淺析國企人力資源管理中存在的問題

劉琰

人力資源是第一資源，也是國企提升競爭力和動能的核心資源，其人力資源管理狀況與工作效率密切相關，國有企業進行合理有效的人力資源管理是其應對市場環境變化和挑戰，贏得生存發展空間的必由之路。人力資源存量是否合適，結構是否合理，比例是否得當，綜合績效考核制度是否健全，激勵機制是否完善呈多樣化，培訓機制是否具有優勢，是否制定中長期人才發展規劃，是否有企業可持續發展的關鍵人才等均是國有企業亟待解決的問題。

就目前來看，國企人力資源在配置、制度、政策上，不僅與民營企業差距較大，南方、北方也呈現出較大差異。隨著改革的進一步深入，北方的國企，特別是以煤炭為主，國企占比2/3的山西省尤為突出。主要表現為，人才培養機制不夠完善，缺乏持續成長平臺和選拔政策連續性，專業性人才后備力量缺口較大，技術型及職業管理人員基礎薄弱、結構性失衡，能夠獨擋一面的核心人才匱乏。

1人力資源結構不合理，比例失衡

當前國企人力資源的主要現狀是人員多、起點不高，點多面散。在國家人事制度改革的大背景下，雖說國企人力資源一直嘗試由傳統用工管理向市場化的現代人力資源管理的轉變，但僅是在個別范圍進行試點。配置不夠科學、結構不很合理是目前國企人力資源管理存在的主要問題。從實際情況看，一是總體結構失衡。一線員工和二線員工比例失調，這種“一線緊、二線松”的隊伍結構需要調整；二是管理、技術人員和普通員工比例失衡。從山西省某國企人力資源數據統計，企業在冊管理人員和普通員工分別是100左右和2000人左右，高級技術操作人員更是緊缺，目前有高級職稱的只有幾十人；三是整體上員工年齡結構年輕化，特別是一線員工，不穩定性強，容易流失。再就是人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而具有經營管理，技能操作的復合型人才不足。

2人力資源用工模式制約減員分流，技術崗位梯隊力量出現斷層

隨著改革的進一步推進，面對精減機構下依然臃腫的員工隊伍，雖然國企堅持不懈地推進減員增效，使用工總量和在冊員工較以前有所減少，但公司的正式工、合同工和聘用工結構相結合的用工模式，使得推進減員工作的壓力增大，在一定程度上制約了減員分流情況。而從多數工業國企的技術崗位的實際看，一是所轄范圍廣，人員散，未完全實現信息化管理，不利于梯隊力量培養；二是部分正式工、長期合同工存在思想懈怠，工作不積極，流動性不強，客觀上造成現有存量流不出去，新的資源也不流進，易出現死水至腐，管理滯后的現象；三是普通員工多且年齡小，復合性人員和管理、經營型人才少而年齡偏大且存在“茶壺煮餃子，有貨倒不出”的現象，大大降低了培訓效果，易出現后備力量斷層的現象。

3人力資源用工多樣化，存在難以協調的矛盾

多數國企人力資源用工結構復雜，即有正式職工、合同工、聘用制用工，還有合作院校的實習生，只有少數下屬企業嘗試推行不同用工實行同酬的辦法，但其余大多數國企仍沿用簽訂勞動合同，工資待遇和支持渠道不同的辦法。特別是企業正式工與合同工從事一樣工作，有些還是基層骨干，卻不能納入用工計劃管理，只能采用靈活就業的形式，更不用說工資分配和職位晉升，嚴重挫傷了員工的積極性，制約了其潛能開發。

4現有人才流失嚴重，需求人才難以引進，資源優勢削弱

十九大以來，政府出臺多項政策扶持人才，相繼推出多項國家級“人才培養計劃”。但“看重學歷，輕視技能”仍是目前大多數國企普遍存在的觀念，幾乎所有的知名國企都存在這一看法。在這種用人標準面前，許多員工感到“文憑”的重要性而輕視了技能的重要性。長期以來，技術能手或具有經營管理潛能的員工無法被挖掘，而流向了用人態度相對靈活的民營企業，造成人才嚴重流失。個別崗位出現人才斷層，成為穩定人才的瓶頸之一；同時，受多方面的影響，有的國企多數崗位的收入水平已開始出現低于同行業平均線的現象，競爭優勢進一步被削弱，成為吸引和穩定人才的另一瓶頸。

從以上國企人力資源管理存在的問題中，可以看出制約國企人力資源管理水平提高的主要因素有以下幾點：

1）重視程度不夠

一般來說，國企職能管理工作較為繁重，一方面各級主要管理者缺乏投入精力研究人力資源的開發管理的精神；另一方面不少管理者認為人力資源開發管理只是職能部門的事情，對這一過于敏感的問題不便插手，少于思考研究。總的看，人力資源開發管理還停留在職能部門業務管理上，缺乏長期規劃和系統開發管理。

2）管理體制的制約

由于歷史原因，國有企業用工中的非正式員工分別隸屬于勞動就業部門管理，缺乏對人力資源的整體規劃，人為限制了其自我發展空間，使公司人力資源得不到充分利用。

3）激勵機制不到位

雖然國企有一整套自上而下以各種辦法推行激勵政策，但依舊實行“多企一策”，企業的工資獎金分配，特別是國企中的二線部門未能真正從平均分配的“大鍋里”跳出來。如某國有的企業大部分崗位目前實行的崗位技能工資制度，除處級以上人員實行風險抵押金與其他員工拉開了差距，其他員工工資、純收入基本上相差不多，盡管該企業借制度匯編對各個崗位進行了詳細描述及劃分且實行PDCA模式管理，但因推行力度不大、考核不到位，基本上流于形式。

4）企業文化建設薄弱滯后

大多數國企均有專屬的企業文化，但對人力資源管理而言多數是“紙上談兵”，尚未把企業文化納入更深層并加以充分重視。企業文化在一個企業中所具有的導向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來，員工個人的價值取向、職業生涯規劃與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致，凝聚力明顯不足。

綜上所述，國企必須進一步加快人力資源改革，努力做好人力資源的開發和規劃，從機構人事改革、勞動用工改革、收入分配制度改革“三項制度”改革上入手，更加合理地配置人力資源，才能革弊鼎新，真正提升國企的人力資源管理水平。

（作者單位：山西焦煤集團機關事務管理中心）