印度電建市場中的施工質量管控

王凱

摘要：本文根據印度KMPCL燃煤電站工程質量管理經驗，結合印度分包商特有的地域文化特點，提出一系列針對印度分包商的施工質量管控措施，以達到提高施工質量，間接的保證施工進度及施工安全，從而降低項目成本的目的。

關鍵詞：印度電建；分包商；質量管控

近年來，隨著國內電建市場的日趨飽和，越來越多的電建企業躋身國際電建市場，尤其是印度電建市場，但由于印度簽證限制及當地勞工就業保護問題，只能就地雇傭印度分包商。然而印度分包商普遍存在“重商務、輕施工”的現象，對施工質量十分漠視，不但增加了返工率，提高施工成本，影響施工進度，而且加大了因質量問題引發安全事故的可能性。故，如何有效管控分包商的施工質量，對于優質工程建設及安全保障都具有巨大意義。

1 印度分包商的主要問題分析

印度KMPCL燃煤電站項目的建筑和安裝施工均以專業分包的形式分包給了二十余家印度電建分包商。在前兩臺機組開工之初，由于對印度分包商的管理和施工情況了解不足，導致大量工程項目被返工，增加了施工成本，影響了施工進度。主要表現為以下幾點問題：

（1）印度分包商施工質量意識淡薄。由于受印度大環境的影響，對施工質量及工藝重視程度不夠，難以到達驗收標準。

（2）施工質量標準規范不健全。印度國內缺乏完整、系統的行業標準規范。

（3）分包商質量管理體系不健全，人員配置不合理。現場施工分包商沒有完整的質量管理體系制度文件，組織機構人員配置達不到要求，現場質量管理人員較少或是沒有，無法與業主進行專業對口溝通，不具備大型集中化施工的條件。

（4）施工人員自身施工能力差，缺乏專業技能。現場沒有專業領隊人員，施工人員缺乏有效的培訓學習，缺乏專業技能。

（5）施工措施、交底不詳細，管理人員監督不到位，施工人員不按要求施工。分包商難以制定出系統的、有效的施工措施，安全技術交底不詳細，管理人員監督不到位，施工人員不按要求施工，每個環節出現問題就可能導致很嚴重的質量問題，無法達到要求。

（6）施工過程缺乏有效監督，驗收把關不到位。印度分包商自身組織機構體系不健全，工程施工完畢后，分包商沒有經過內部檢查驗收就直接通知業主驗收，很多的質量問題不能被接受，一次驗收不合格率增加。

（7）施工器具老舊、無證使用。印度分包商對工器具不愿過多投入，很多計量工器具存在無合格證，超出使用期限等現象，嚴重影響施工質量。

（8）整改質量問題不積極、不主動。分包商在結算時，單純的以項目施工是否完成為目的，并不在意施工項目的質量情況，完成一天的工作得到一天的錢，以各種理由推脫整改問題。

2 主要管控措施

經過對印度分包商的不斷了解和摸索，結合印度當地施工文化特點，最終形成了一套完善的、有針對性的質量管控措施。

（1）細化合同條款，突出質量要求和目標。在與所有分包商簽訂的合同中均對各自的質量目標、質量標準進行了明確要求。

（2）建立完善的質量管理體系和機構設置。要求所有分包商進場后，必須完善自己的質量管理體系并提交項目部審核合格后方可開工。同時要求所有分包商必須設置專職的質量經理和現場質量工程師，明確職責、按區域責任到人，加強分包商自我管理。

（3）加強培訓學習。結合印度施工人員實際情況，制定詳細具體的培訓計劃并落地實施，加強現場施工人員的學習教育，培養分包商監管人員質量管理意識，整體提高分包商質量管理水平。

（4）加強過程管理，及時消除質量隱患。要求分包商在每個項目開工前必須編制FQP（質量檢驗計劃）和CHEKE LIST（工序檢查單），在FQP中設置檢查點對過程工序進行控制，檢查合格后在CHEKE LIST中簽字，只有上道工序驗收簽字方可進行下道工序的施工，有效地進行過程控制。

（5）實施樣板引路，引導分包商提高工藝質量水平。借鑒以往優良施工工藝，現場制作施工樣板及質量工藝宣傳畫冊指導分包商施工質量標準。

（6）推行月度考核和季度評比獎勵政策，激發分包商的積極性。在合同條款的基礎上編制分包商的質量管理獎懲辦法，獎優罰劣，合理進行扣款。根據月度考核和季度綜合考核情況，對表現優秀的分包商，獎勵質量管理流動獎杯和質量管理優勝證書，并給予一定的獎金獎勵。

（7）加強計量工器具的審查。定期對分包商的工器具進行審查，嚴禁超期、無證和校準不合適器具在現場使用，一經發現將沒收工具并進行現金處罰。

（8）實行質量管理三會制度，加強質量管理經驗交流。主要為質量管理周例會、月度質量分析會和質量專題會。一是通過周例會對本周工作進行梳理、細化，并制定詳細的質量管理措施；二是通過月度質量分析會將本月的質量管理情況進行總結分析，對分包商施工質量情況進行展示和曝光，找出質量管理薄弱點，落實質量管理中存在的問題，并安排下月的質量管控重點；三是對現場屢次發生或者出現的比較大的質量問題，及時召開專題分析會。召集相關分包商質量經理參加，詳細分析問題出現的原因，有針對性的采取有效措施避免問題的再次發生。

（9）嚴格控制結算，將施工質量情況與月度結算掛鉤。在分包商的月度結算時，明確實行優質項目的質保金扣除比例優惠政策。根據一次驗收合格率及質量問題整改率來確定質保金的暫扣比例，共分為5%、7%和10%三個等級，驗收合格率、整改率越高扣除比例越小。

3 結語

總而言之，雖然印度分包商在質量管理方面有著制度不健全、技術落后、管理松懈等諸多問題，但是通過具體分析，因地制宜地采取各種有效措施，印度KMPCL項目僅在一次驗收合格率上就實現了由80%提升至97%的優異表現。只有最大程度的利用好印度分包商，才能提高工程施工質量和工藝水平，進而保證安全，提升效益，實現國際優質化工程建設的目標。

參考文獻：

[1]汪奀和.電力工程建設項目的質量管理思考[J].硅谷，2014（22）.

[2]尹建軍.電力工程質量管理存在的問題與對策探索[J].產業與科技論壇，2014（09）.

[3]周能超.淺談電力工程施工中的質量管理[J].科學之友，2011（06）.

[4]曾志剛.電力工程施工質量控制探析[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2011（03）.