淺析成品油小額配送管理

郝京 雷才林

【摘 要】 成品油小額配送業(yè)務(wù)作為成品油終端零售的延伸，已成為成品油銷售企業(yè)增銷上量的重要手段。本文以中石油新疆銷售有限公司為例，淺析了成品油小額配送管理現(xiàn)狀及存在的問題，提出了成品油小額配送管理的相關(guān)建議。

【關(guān)鍵詞】 成品油 小額配送 成本 效率 管理

隨著成品油市場的逐步開放，成品油銷售企業(yè)市場競爭更加激烈。如何適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場形勢，已成為成品油銷售企業(yè)面臨的重要課題。小額配送業(yè)務(wù)是成品油銷售企業(yè)增銷上量和提升服務(wù)的一項(xiàng)重要手段。本文旨在探討改進(jìn)成品油小額配送業(yè)務(wù)管理特別是配送車輛管理的若干思路，以期促進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)的有效發(fā)展。

一、成品油銷售市場及小額配送業(yè)務(wù)

從近中期看，成品油市場將保持資源過剩，在市場需求下滑的同時，經(jīng)營成本持續(xù)攀升，市場競爭越發(fā)激烈。尤其是近年來，成品油價(jià)格低位運(yùn)行，地?zé)捰推返蛢r(jià)沖擊，我國成品油銷售行業(yè)已進(jìn)入艱難時期。通過開展小額配送業(yè)務(wù)，成品油銷售企業(yè)使用10噸以下小型配送車輛，將加油站終端服務(wù)延伸至客戶門前，填補(bǔ)了銷售終端無法覆蓋的市場空白點(diǎn)，滿足了客戶的多樣性需求，是從庫到站配送的必要補(bǔ)充，也是對加油站終端零售的進(jìn)一步拓展，有助于銷售企業(yè)提高市場份額和客戶滿意度，贏得市場經(jīng)營主動權(quán)。開展小額配送業(yè)務(wù)已成為銷售企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，進(jìn)一步提高服務(wù)水平，做好終端銷售提升銷量，實(shí)現(xiàn)效益最大化的重要途徑。

二、成品油小額配送管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）成品油小額配送管理現(xiàn)狀

目前，各成品油銷售企業(yè)普遍存在小額配送業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)運(yùn)行模式主要是企業(yè)自行購置車輛，分配至片區(qū)或加油站調(diào)派使用，車輛屬地化管理，一般不跨區(qū)運(yùn)行。以中石油新疆銷售有限公司為例，該公司有流動加油車156輛，平均噸位5.5噸，分布在全疆14家直屬分公司、60多個片區(qū)，車輛調(diào)派、日常管理均由各片區(qū)負(fù)責(zé)，分散式管理。

1.車輛使用效率

2016年，該公司小額配送量18余萬噸，單車送油量1154噸，平均單車送油280趟，平均單趟送油里程51公里。車輛運(yùn)行效率最高的單位平均單車送油1631噸，效率最低的單位單車送油688噸；分月度來看，4月和10月是送油高峰期，冬季送油量較少。由于地域和季節(jié)差異，造成車輛運(yùn)行效率相差較大。

2.車輛運(yùn)行成本

車輛運(yùn)行成本主要由固定成本、變動成本和其他費(fèi)用三部分組成。2016年，該公司車輛運(yùn)行總費(fèi)用3740萬元，平均單車費(fèi)用24萬元，噸油費(fèi)用207元。所產(chǎn)生費(fèi)用未進(jìn)行單獨(dú)核算和考核，而是由各直屬企業(yè)自行控制和承擔(dān)。由于各地管理方法和管理力度的不同，致使對車輛費(fèi)用的控制也不一樣，表現(xiàn)在各地噸油費(fèi)用相差懸殊。

全部費(fèi)用中，固定費(fèi)用1480萬元、占比40%，變動及其他費(fèi)用2260萬元、占比60%。固定費(fèi)用即只要車輛不報(bào)停，不管其承運(yùn)數(shù)量多少這部分費(fèi)用都必須承擔(dān)，因此“單位固定費(fèi)用”的高低將能充分體現(xiàn)車輛配置的合理性，費(fèi)用越高說明所配置車輛相對過剩，車輛使用效率相對也就較低。變動費(fèi)用的高低與其承運(yùn)量成正比，“單位變動費(fèi)用”的高低主要體現(xiàn)車輛管理是否合理，費(fèi)用越高說明“單位管理成本”越大。

（二）成品油小額管理存在的問題

通過上述分析，暴露出小額配送管理過程中存在的主要問題：一是地域和季節(jié)性差異，不同地區(qū)的車輛在全年的有效使用時間和面對的客戶群不同，造成車輛使用效率不均衡。二是費(fèi)用核算不清晰，間接投入成本列支不明確（如各級管理部門投入的管理成本），各地區(qū)的單車費(fèi)用差別較大，難以體現(xiàn)真實(shí)的費(fèi)用情況。三是車輛分散，無運(yùn)輸專業(yè)化管理部門和管理人員，即不符合國家法律規(guī)定，同時也存在較大安全隱患，不符合安全管理要求。四是運(yùn)力規(guī)模缺乏合理規(guī)劃和控制，部分地區(qū)車輛調(diào)配不合理，運(yùn)能未得到充分發(fā)揮。

三、成品油小額配送管理的幾點(diǎn)建議

（一）建立健全管理制度規(guī)范業(yè)務(wù)管理

針對目前各企業(yè)小額配送分散管理，職責(zé)交叉，日常管理不完善等情況，特提出以下建議：一是研究制定小額配送管理辦法，為小額配送逐步規(guī)范化、制度化管理奠定基礎(chǔ)。二是在企業(yè)各層面明確小額配送牽頭部門，形成責(zé)任主體明確、分工清晰的管理體系，切實(shí)提高小額配送工作的管理水平和運(yùn)行效率。三是重點(diǎn)規(guī)范小額配送車輛的購置流程，科學(xué)合理配置車輛。宜采用由省區(qū)公司明確職能部門進(jìn)行宏觀控制和指導(dǎo)，地市公司為主體的管理模式：省區(qū)公司負(fù)責(zé)根據(jù)各地的銷售情況、市場特點(diǎn)和在用小額配送車輛的使用情況等制定全區(qū)車輛配置和更新計(jì)劃，并對車輛管理進(jìn)行敦促和指導(dǎo)；地市公司應(yīng)根據(jù)各自的市場特點(diǎn)和車輛服務(wù)對象制定相應(yīng)的管理制度，對費(fèi)用支出的監(jiān)督、單車年度銷售任務(wù)與工資的掛鉤等事項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)一管理。

（二）千方百計(jì)提高車輛運(yùn)行效率

如何提高車輛運(yùn)行效率應(yīng)是小額配送管理部門重點(diǎn)關(guān)注的方向。對此，建議：一是要科學(xué)測算銷量和運(yùn)量，按實(shí)際需求，噸位從大到小選擇最優(yōu)的承運(yùn)車型，合理控制小額配送運(yùn)力規(guī)模，有效減少投資和運(yùn)行成本。二是統(tǒng)一各項(xiàng)費(fèi)用核算口徑，建立車輛使用和費(fèi)用掛鉤的考核制度，督促車輛使用單位重視成本控制，在壓縮單位運(yùn)輸費(fèi)用的同時提高車輛使用效率。三是提高車輛的流動性，根據(jù)不同時段，不同區(qū)域的不同需求，進(jìn)行跨地市、跨片區(qū)調(diào)劑使用，統(tǒng)籌優(yōu)化，提高車輛使用率。

（三）推行小額配送第三方管理

在當(dāng)前日益激烈的競爭環(huán)境中，各項(xiàng)業(yè)務(wù)都在向?qū)I(yè)化管理方向轉(zhuǎn)變，尤其是近兩年，國家各項(xiàng)法律法規(guī)日趨嚴(yán)格，成品油銷售企業(yè)作為非專業(yè)化的運(yùn)輸企業(yè)，在管理運(yùn)輸車輛方面的投入和難度越來越大。為此，今后小額配送業(yè)務(wù)交由第三方專業(yè)化運(yùn)輸企業(yè)管理已是必然趨勢。具體可采取以下兩種方式：一是可將現(xiàn)有車輛劃轉(zhuǎn)至專業(yè)化運(yùn)輸公司，后續(xù)新增車輛需求由運(yùn)輸公司購買，銷售企業(yè)不再購置資產(chǎn)車輛，與運(yùn)輸公司簽訂承運(yùn)合同，由其提供配送服務(wù)，并向其支付運(yùn)費(fèi)；結(jié)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可采取實(shí)報(bào)實(shí)銷，也可采取費(fèi)用包干制。若車輛不能過戶，可采取先將自有車輛租賃給運(yùn)輸公司，再由其提供小額配送服務(wù)，運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)可以通過合同約定進(jìn)行規(guī)避。二是對于臨時性、季節(jié)性等短期的小額配送需求，可采取從社會運(yùn)輸單位短租的方式解決，減少固定車輛投入，從而降低運(yùn)行成本。