十字路口的小米之家

蟲二

差不多1年前，困境中的雷軍和眼觀六路的馬云同時談起了新零售，馬云的答卷是盒馬鮮生，雷軍則交出了升級版的小米之家。不同的是，馬云享受了所有艷羨的目光，留給雷軍的卻只有質疑。

那段時間，滑落谷底的小米讓雷軍承受著巨大壓力，但他拒絕反思，“只有失敗者才需要反思，成功者不需要”，讓他破例的唯有新零售，“小米最大的錯誤是忽視線下”。

在這點上，從不反思的雷軍有了三個全新的認知。

1、電商解決不了所有問題

一小米是最早把電商能力壓榨到極致的手機品牌，這是黎萬強的參與感營銷和發燒定位的雙重影響，但雷軍也承認小米前幾年的過度增長透支了需求，過早釋放了電商能量；另一方面用他的話說，彼時的小米十幾個人七八桿槍，也無力為不同的渠道準備不同的產品。

在出貨量之爭上遇到天花板的雷軍才把目光重新投到線下，OV僅用少量機型就把用戶鎖定在自己的線下渠道中，這讓他深感震驚。雷軍把小米重新定義為一家鐵人三項公司，首先是硬件公司，其次是互聯網公司，最后是一家新零售公司。

2、重走技術路線的小米在線下需要體驗觸達。

智能手機進入微創新時代，諸如MIX這樣的新品需要有效的用戶感知做背書，但電商僅是效率渠道，不是體驗平臺，這對依靠口碑傳播的小米就成了最大斷點。

尤其智能手機的同質化使得產品撞車的可能性前所未有的加大，比如三星Note7率先亮相，小米Note2就壓力山大，除了鐵桿粉絲的信仰狂熱，品牌終究需要將產品特點和優勢傳達出來的方式，這就是小米之家的價值。

3、新零售的本質是效率移植。

重新崛起的小米越來越依賴商業模式的復雜性建立壁壘，所謂互聯網模式的新零售只是個提法，核心是效率移植。在雷軍看來，新零售就是爆款轉化，即口碑+銷售額=效率，他希望用戶在小米之家會像平價超市那樣快速形成購買。

因此，小米之家的定位就是雷軍所謂鐵人三項的中間環節，是承托爆款策略和互聯網基因的基礎。

樣板背后再看小米之家的價值取向。

在雷軍點贊的零售業態中，有四家可稱為樣板：日本雜貨店無印良品，西班牙服裝網紅ZARA，美國平價超市Costco，再就是好基友Apple Store。

但小米之家到底學了什么？

在最新的定位中，小米發誓要做科技界的藝術品，生態鏈品牌“米家”的目標則是成為生活中的藝術品，之所以如此，顯然與雷軍對上述四家樣板企業的致敬和推崇有關。

1、無印良品

雷軍給這個品牌提煉的關鍵詞是專注，意指無印良品在當初的超市化浪潮中堅持原生態、極簡的產品哲學，使其能夠在一個細分定位中存活和發展，無印良品表面上賣產品，實際上傳達的是一種生活調性，不過近年來這家日企的專注在下降，表現在越來越喜歡混搭風格并不統一的流行元素，將毫無實用性的理念摻雜于小清新或文青范兒的格調之中。

小米將這種風格歸類為快時尚，對于沒有粉絲狂熱的消費者來說，無印良品的東西并不便宜，卻正好與黎萬強的提法暗合，小米推崇的是“合理的便宜”，只不過換成了用戶聽得懂的提法“性價比”。

小米之家學習無印良品的精髓在于設計和制造環節之外營造一種年輕人喜歡的氛圍，用雷軍的話說“良好的設計品位能夠傳達一種慰藉人心的情緒”，諸如圓角過度、材質選擇等柔軟、平和的設計語言，都是為了迎合情感化的訴求。

在如何成為年輕人購買的第一款產品上，雷軍和他的團隊煞費苦心，簡單理解小米之家的任務就是承托這種氛圍和調性，創造用戶歸屬感。

2、ZARA

這個品牌的母公司Inditex已經有7300多家店鋪，其中大部分屬于ZARA，成功的秘訣在于破解了低價產品如何貼上品質標簽這一世界難題。ZARA建立了龐大的設計團隊，通過少量多款、減少撞衫的原則營造超越價格的時尚感，用輕庫存和頻繁下單保持彈性，受眾瞄準了有較高學歷、自我認知敏感但暫時無力消費奢侈品的年輕人。

ZARA模式的核心在于低價的同時保持了足夠的辨識度和口碑，成為網紅級的現象產品，這一點小米曾經做得非常好，但隨著紅米等低端走量產品的不斷推出，小米品牌形象出現了一定的虧蝕，比如紅米Note3的技術相對落后，口碑很差等等。

因此雷軍試圖通過小米之家克隆ZARA的精準運營、快速迭代和場景化營銷，把小米重新包裝為現象級產品就不奇怪了。

3、Costco

很多人想當然的以為，雷軍對美國平價超市Costco及其德國友商ALDI的推崇是因為其貼近成本的超低價格與小米的性價比理念近似，但其實性質完全不同。

因為Costco的兩個核心優勢小米是學不來的。

（1）嚴格控制14%的毛利率基準線，實際全品類平均毛利率只有7%；

（2）壓縮SKU數量，只做最熱單品，以減少庫存。

就毛利來說，Costco自身不做產品，通過集采降低成本，因此可以實現同類產品的最低價，小米自己做產品，小米之家也不是中立的第三方渠道，當然做不到這一點。

就SKU來說，小米之家制定了流量選品的優化策略，執行卻大受制約，以黃江吉主導的小米路由和VR為例，都是市場競爭的落敗者，小米之家作為自有渠道，能否棄而不顧？從這個意義上說，小米之家根本做不到Costco公正客觀的自由選品。

小米內部也有越來越強大的漲價壓力，甚至像MIX2這樣的單品定價都需要雷軍力排眾議才得以維持，性價比之于小米越來越像是一種意象化的標簽。

4、Apple Store

出于眾所周知的原因，雷軍從來沒有正面表示過小米之家就是Apple Store的全面克隆，但林斌給小米之家所定下的到店率、轉化率和坪效等KPI，怎么看都是對標蘋果的。

按小米的說法，全球坪效最高的零售店是蘋果，大概每平米41萬，其次是Tiffany的20萬，小米之家的26萬其實已經奪下亞軍寶座了。

雷軍曾說“以前經常去Apple Store，最近三年不去了，因為每樣東西我都買過了。”言外之意，蘋果已沒有足夠的爆款支撐線下零售體系。

但這根本站不住腳，因為Apple Store和小米之家的選品差異很小，后者多出的無非就是米家生態鏈上那些還不成氣候的新品而已，這些流水線式快速生產出來的所謂爆款究竟是在支撐坪效還是混個臉熟尚且難說。

從雷軍精心挑選的上述樣板企業來看，小米之家所詮釋的品牌內涵其實是自相矛盾的，一邊要做到Costco的極致低價，一邊要與全球最厲害的奢侈品零售拼坪效；一邊要像無印良品那樣彰顯極簡的原生態，一邊又要學ZARA渾身散發年輕時尚。

這樣的小米之家會不會有點精神分裂？

與其說小米之家是在學習，不如說是通過對4家圖騰式企業的致敬給自己貼上適合不同人群的精神標簽。

商業模式的真相與煙幕

包括雷軍在內的小米創始人團隊說過很多，外界的猜測和分析也很多，但小米之家商業模式的核心究竟是什么？

1、提升復購率，磨平屌絲氣場。

從很多有形指標來看，小米之家優勢有限，純以客流量來說，就算小米之家的選址貼近無印良品、優衣庫、ZARA等快時尚品牌，在絕對值上也比不上蘇寧或國美。

小米之家的真正優勢就是復購率和連帶購買率，通過粉絲化客流提升轉化，這有利于提升品牌形象，磨平原來的屌絲氣場。

這一點是否真正做到也是小米自說自話，由于不是上市公司，小米發布的都是沒有第三方機構背書的數據，所謂復購率之類的成功更多都是來源于此。

2、低頻聚合高頻是否靠譜。

很多人告誡雷軍零售是巨坑，小米的解法在于手機本身雖不是高頻數碼消費，但周邊產品不少，加上米家生態鏈源源不斷的產出，似乎有聚合為高頻的可能。

或者按照某些人的分析：豐富的產品組合，保持高品質、高顏值、高性價比的產品特性，將這些東西串在一起，構成小米之家模式的核心。

雷軍曾經強調小米之家現有的20個品類足夠讓粉絲每個月跑一次，這是可能的，但我絕對不相信粉絲每個月都會帶來復購。

3、成為米家生態鏈的凈化器。

這有兩重含義。

一是將小米之家變成檢驗爆款的最終平臺，米家生態鏈上的低關注度產品已沒有生存空間，但也可以理解為有戰略意義的產品即使差勁也會強推。

二是把那些不容易在線上產生交易的高客單價產品轉移到線下，比如平衡車、空氣凈化器、凈水器等等。

4、與OV的不同邏輯有待證實。

在小米的語境中，零售被分為兩類，一類是銷售額低但毛利率高，二是銷售額高但毛利率低，林斌認為小米屬于第二種，雷軍一直譏諷OV是用史玉柱賣保健品的方式賣手機，本質上是在極力撇清與OV式零售體系的差異。

但邏輯是有待證實的。

如前所述，在雷軍為小米之家設立的四個樣板是自相矛盾的，小米之家并不能證實那個著名的假設，即OV是靠給促銷員高額提成完成銷售，而小米就是靠產品拉動。

5、低價入市，如何注入服務。

Costco的低價損失靠會員收益完成了回補，小米一直也有這個思路，但它的服務收益其實并沒有做起來，2015年小米的服務業務營收是5.46億美元，較之蘋果的60.56億美元相差很遠，占比更是如此，蘋果的服務收入占營收的8%，小米只是2%。

雷軍有沒有可能通過覆蓋數碼和家電生態鏈的小米之家建立起Costco那樣封閉的會員生態？恐怕很難！

因為現在的小米每部手機的攤銷成本并不低，黎萬強所謂不花錢的營銷時代早已過去，小米的營銷成本絲毫不低于OV之類友商，而由于專注線上，過分依賴618、雙11這樣的大促，它的成本壓力比OV有過之而無不及。

沒有成本優勢的小米當然也不可能為用戶創造溢出價值。

雷軍常說：“用戶真正認識小米需要15年時間”，已經走過6年歷程的小米還有9年時間完成自我驗證，但答案未必是他所希望的。