有的放矢 突破發展瓶頸

劉列峰

山西華青怡峰工貿有限公司是長青·創爾特、豪普集成灶山西省代理商，我之前曾經在方太、普田做過業務經理，于2010年開始轉型做代理商，一直在積累用戶和客戶資源，從業務經理轉做代理商的過程中讓我發現，只要代理商公司自己的組織和經營架構搭建得好，梧桐樹長得好，自然就能引來金鳳凰。

有的放矢抓住集成灶發展的高峰期

公司創業之初做上海宇杰燃氣熱水器的代理，5年的時間，不斷的開發市場，做終端培訓和銷售推廣。由于一直做燃氣熱水器的經營，于2016年8月份接了創爾特的代理，剛開始做壁掛爐，后來做全線產品。期間，公司也曾經做過豪普傳統煙灶的工程及批發，隨著集成灶在山西的消費認知度越來越高，加之集成灶在運營上不需要太大庫存的優勢，目前決定放棄傳統煙灶，集中精力做好集成灶產品的經營。

集成灶作為定制產品，比起傳統煙灶產品，用戶的選購會提前，甚至在櫥柜的定制之前，中間就可以給到集成灶代理商一定的時間和空間。用戶做櫥柜前就要把集成灶定下來，但安裝的時間基本在二十天以后。在定購過程中有交定金的用戶，也有交全款的用戶，根據客戶下單的情況定產品，代理商的資金壓力較小。對代理商而言，雖然倒逼代理商的銷售要走向前端，但比起壓資金和庫存壓力而言，代理商仍然愿意選擇后者這種模式。

當然，代理商仍然需要有一定的庫存，如常規的集成灶產品需要有出樣以及幾臺庫存應急，但相比其它產品仍然大大降低了代理商運營的資金壓力和管理庫存的風險。目前集成灶的廠商都在齊力推集成灶的定制，使得這個產品近兩年呈現較為明顯的擴張趨勢。

此外，集成灶的產品優勢確實相比較傳統煙灶越來越明顯。因為集成灶產品從消費者需求來設計產品，油煙吸凈率高，且節省廚房空間，通過產品本身的優勢打動用戶。目前，集成灶沒有太知名的品牌，市場處于百家爭鳴的時候，只要產品的差異性和品質過硬，就可以實現很好的銷售。如豪普的821集成灶的蒸烤一體化，燃燒效率達到5.2KW，產品比較受消費者歡迎。

如今現代廚房理念已根植人心，消費者對產品外觀以及廚房的整體形象搭配越來越挑剔，對于廚電產品的需求已經從最初的單一功能上升到了品位需求，消費行為也逐漸從單個廚電產品到櫥柜與廚電一站式打包。隨著消費升級以及新型城鎮化的穩步推進，集成灶會快速增長。

我預計，集成灶品類的銷售額今年會提高，甚至呈爆破性發展，且產品的利潤支撐也不錯。其實，對一個產品而言，市場的爆發期也就是兩三年的時間，如果抓住這三年的時間，就會同時帶來公司的發展。太原目前正處于拆遷中，市場潛力較大，只要抓住近兩年的市場機遇，公司的發展就會較好。

其實對代理商公司而言，當公司的平臺和模式確定下來后，就要不斷的做好產品品類和品牌的組合，同時也要做好減法，把優勢的資源專注在一些品類和品牌的經營上，有針對性才能更好的突破和發展。在品牌的選擇上，企業產品的創新和研發能力，優質的產品，可以為代理商提供營銷團隊的支持非常重要，這些資源可以為代理商的發展提供強有力的支撐。因此，代理商在選擇品牌時，一定要看品牌和企業的實力。

對廠商合作而言，體系化和營銷理念的吻合很重要，一方面代理商可以很好的去突出品牌的優勢，利用自身的資源與平臺很好的對接，另一方面也有利于廠商雙方的發展。目前，我代理的兩個品牌，在品類上有一定的差異，可以很好的互相彌補，在渠道里也可以很好的互相拉動，通過一年的歷煉，奠定了較好的基礎，相信今年就是市場的厚積薄發年。

從批發轉型零售有效減輕庫存壓力

以前，集成灶各廠家從工廠層面，以代理為主，如將山西省劃分三到四個區，實行區域管理和代理制，但目前工廠的方向已經轉為點對點的直接對接專賣店，把資源和利潤下放給經銷商。一方面便于工廠的管理，在資源投放上，直接落實到終端，可以快速的提升銷售。另一方面，以零售為主，沒有了層層渠道的盤剝，使得經銷商的利潤可以很好的保證。

如果走批發模式，終端銷售一臺集成灶的利潤空間很小，但直接做零售的話，經銷商利潤點基本在30～50%之間。公司以前以批發為主，做了這么多年的批發，感覺市場越來越難做，渠道壓力很大，做批發通常價格做不上去，如果價格沒優勢，利潤有限，且庫存壓力很大，到年底核算下來，公司幾乎沒有太多的盈利。從2016年開始，公司做了一個三年規劃，轉型為零售為主，批發為輔。

目前公司開了兩家八十平方米左右的專賣店，其中有一家是加盟合作的，雖然兩家專賣店均屬于公司直接管理，但對于加盟合作店，我們采取利潤和利益直接到店。這樣會使得店主的動力更足，如果全部由我去做，肯定會存在一定的終端管理漏洞。最近，還要再建一家加盟店。

做代理，來自工廠的銷售任務越來越重，而以零售為主，工廠的政策支持會更大。因為現在的經濟環境下，代理商如果只做批發，不做終端的話，無論是公司的經營利潤，還是公司的競爭力，都會逐漸降低。在互聯網的沖擊下，被取代的可能性越來越大。而如果有終端，則可以爭取到廠家更好的政策。

從業務經理轉型代理，在經營管理以及費用節約上一定要做好角色的轉變。近兩三年，公司的變化較大。我發現在廚電的經營中，由公司提供方式、方法、方向，代理商集中精力打造自己零售店的模式非常好，門店效益也更好。因此，我也將做業務過程中的一些經驗運用到公司的經營中。

集成灶的建材屬性更強，因為牽涉到設計和安裝問題，如果服務做不好，銷售也會受影響，一臺集成灶的服務成本基本在300元左右，因此公司自成立就非常重視服務。我的觀點是業務人員可以流動，但服務人員一定要穩定。我公司的服務經理是一個大學畢業生，一畢業就進入公司，性格好，維修能力高，為銷售提供了全方位的保障。

通過服務突破公司發展的瓶頸

目前的煤改氣項目比較壓資金，在我們當地，一些代理商為了接項目，會出現幾個代理商互相融資的現象。此外，壁掛爐利潤點在下降，再加上由于市場的亂象，進來了一些新興品牌，把產品價格打得很低。如18KW的壁掛爐，有的品牌價格甚至低至1600元。但對壁掛爐產品而言，后期的維護保養很重要。如果前期的市場進入惡性競爭，會對后期的服務產生較大的影響，如果出現惡性循環，對行業的發展會非常不利。

做家電銷售最終仍然要回歸到服務，如果服務打造不好，對渠道商的服務跟不上，后邊與渠道客戶的合作就會有問題，會失去渠道商的信任和忠誠度，慢慢會轉做其他品牌。我們總代仍然將服務堅持做下去的話，就可以做到無論做什么品牌，都有較好的客戶和用戶基礎。

以前，公司對服務的管理比較原始，就是傳單據，數據庫建立不及時，使得用戶檔案丟失，后來發現用戶流失，難以找到客戶信息回訪，給老客戶更好的服務。作為代理商，再做什么活動時，不能很好的去影響到這些老客戶，公司就慢慢開始組建自己的客戶軟件管理系統，把用戶資料很好的留存了下來。掌控用戶數據，讓老用戶不留失，當有活動時，能夠通知到老用戶，并讓其下次還在公司購買，帶動親朋好友一起購買，通過裂變擴大公司的用戶群體。

通過后期對老用戶提供方便、快捷的跟蹤服務，做好維護、保養的細節工作，讓用戶安全、放心的使用產品，與用戶成為朋友。其實目前一些用了我們產品三年以上的老用戶，因為太熟悉，我們上門服務仍然免費，使得很多用戶路過我們的門店，就會直接上來聊天，當這樣的用戶群體越來越多時，一定會很好的拉動門店的銷售。通過服務的效率和用心、貼心程度，提升用戶的信任度，讓用戶只負責使用產品，并將這種服務復制到更多的用戶，不斷的產生裂變。

對代理商的經營而言，銷售額到了一定的規模，就會遇到發展的瓶頸，如300萬元，500萬元，1000萬元，好像有個臺階一樣，必須進行自我突破。要解決這個問題，就是做好服務，通過不斷的為消費者提供更好的服務，帶動公司的銷售。其實對集成灶產品而言，代理商必須做好后期的服務才能帶來銷售。公司下一步還準備擴大服務團隊，并購買了專門的清洗設備，通過服務帶來銷售，為集成灶未來的市場爆破做準備。

目前市場上清洗煙機一次120元，未來我們會通過會員卡管理等，對于購買產品的用戶免費發一張120元的會員清洗卡，建立用戶會員制度，這張卡可充錢，后期清洗直接有打折優惠，同時卡還可借給其它人使用。如果轉介紹產品銷售成功，還可通過會員卡享受清洗的優惠，通過用戶的轉介分別帶來產品及清洗服務二次銷售。

公司對服務的定位是能持平就行，并不想通過服務盈利，而是以通過服務帶來銷售。因為做代理的根本就是銷售，做服務主要是提升消費認知度，通過服務讓老用戶帶來新用戶，因為集成灶產品老用戶的口碑帶動作用非常明顯。此外，通過延伸服務，帶動公司的銷售和發展，同時也讓服務人員有更大的盈利和發展空間，因為平時服務人員的接單量和工作量并不飽和，而通過清洗服務，可以讓服務人員無論淡旺季都有接單量，以提升服務團隊的收入，留住服務團隊的員工。

做經營最重要的就盈利，未來，公司會進一步細化管理，包括財務，以及經營上的管理。并做進一步的投資，讓公司取得更好的發展，把公司做得更大。在公司取得良性發展的同時，做到企業文化建設和各項福利的完善，提高員工的忠誠度。我公司一個終端的導購員，共同合作了七年，目前已經是門店的店長，負責門店甚至公司的部分經營業務。而我則抽出精力去做外圍市場的銷售開發。未來，我們將堅持與公司員工共同發展，讓能力更強的人找到更好的發展方向。