大服務 大市場 大商機

連曉衛

2017年，中國家電的銷售總規模已經超過1.7萬億元，并保持5～10%以上的年增長率。其中，家用中央空調、新風、水系統、地暖、整體廚房和衛浴等對服務有剛需性的安裝類電器在整體家電市場的占比約為30%，即每年有安裝需求的品類規模在5000億元～6000億元。從《現代家電》的調研來看，擁有安裝及維修服務的經銷商企業中，來自服務增值的收入占銷售額度5～8%的比例。優秀企業可以做到整體銷售規模的10%。這還不算近20年中國家電市場中超過120億臺保有量所帶來的服務需求，其中30%進入更換期，30%處于維修高頻期。

據中國家用電器服務維修協會的大數據顯示，2017 年家電安裝、維修、上門、零部件四項服務收入達2600 多億元；清洗、維護、保養、延保、集成整套解決方案等新興新型服務收入達 2800 多億元；預計到 2020年，家電服務業全產業鏈及跨界集群發展的業務收入將超萬億元。所以，無論是新增市場或是存量市場的有效開發對廠商而言都蘊含著極大的商機。

服務模式創新才剛剛開始

近十年來蓬勃發展的互聯網經濟，同樣廣泛滲透到了家電服務領域，廠商在培育新服務業態，創造新服務需求，拓展新服務市場，推動家電服務創新等方面有著積極的探索。

由于在家電行業發展初期，首先面臨的就是銷售完成后的服務保障問題，所以，廠家做服務有著天然的必然性。在市場發展的過程中，品牌商對服務的管理也逐漸進行分層，一部分廠家把服務做成了品牌，一部分是將服務交給代理商、經銷商，或是建立全國的服務網絡，成為服務外包平臺。這也致使，無論發展基因來自于品牌商的長虹快益點、海信賽維、海爾日日順、TCL十分到家，還是來自于蘇寧的蘇寧幫客、國美的國美管家、天貓的喵師傅、京東的京東服務+和京東幫，或是基于線下實體服務網點+互聯網平臺的上海百聯、啄木鳥、山山快修、超級售后、約洗吧、萬能小哥、師傅來了、綠扳手、輕喜家電、二師兄安裝、唯修匯、輕松到家、好滴服務、悅家電、愛潔家、師傅邦、家電管家、紅背心服務、超級聯保、電先生等等眾多的互聯網+服務創新模式，但其發展的軌跡依然無法脫離基于工廠做服務的烙印。

因此，盡管家電服務業正在向縱深發展，從傳統的上門安裝、售后維修、家電清洗保養、零部件包括材料、配件銷售等，吸引了大量的上下游供應商和從業者進入至服務領域，但在資源整合的過程中會遇到重重困境，發展的步伐并不快。

蘇寧幫客副總經理李福全介紹說，新風凈化、壁掛爐采暖等市場增長快，大部分品牌尚沒有完整的服務體系，其服務體系與前幾年的凈水產品相似，有著極好的市場機會。尤其是2017年煤改氣的推動，壁掛爐銷售量巨增，造成很明顯的服務缺口，品牌方有需求，蘇寧幫客有相應提供服務的能力。但當幫客找到品牌商時，品牌商寧愿給小的網點作服務授權，也不愿意給大平臺授權。

因為，品牌商在銷售端不愿意受制于任何一個渠道，在服務端也同樣如此。盡管蘇寧幫客是獨立的第三方服務平臺，在與品牌商的合作中，品牌商是甲方，蘇寧幫客在服務上是乙方，但品牌商還是把蘇寧幫客等同于蘇寧，會認為如果把服務委托給蘇寧幫客，零售和服務的資源都在蘇寧的渠道當中，自身會很被動，普遍存有這樣的擔憂。

而且，不僅僅是來自于品牌方，在渠道商內部也有很多利益糾葛在其中。比如，僅送裝一體化的整合，說起來簡單，但真正實施起來難度卻極大。因為，在零售體系中，物流和售后都有獨立的體系，運營也非常成熟，一體化就意味著要打破過去的體系，是物流去送貨把安裝的活給到物流商，還是安裝服務商承接物流，無論怎么整合，涉及到原有的工作流程，都必須要打破過去的運行規則，必然會有一方消失，否則無法實現業務的整合。因此，服務整合的過程會很復雜，也沒有很好的方法，只能是循續漸近。

特別是，服務創新模式在發展過程中更為考驗資源整合能力及服務質量和過程的管控與監管能力。因為需要整合的重點，品牌及內部整合僅是一部分，更核心的是整體家電服務市場中近百萬個服務商中，90%以上都是夫妻老婆店、三八店、單幫等匯集在一起散亂的服務網點，對于這些服務網點，并非在品牌廠商的直營體系內，這需要廠商建立起更為嚴格的監管體系，不僅僅是利益驅動，更重要的是用機制來趨動這些散亂網點的升級。

因此，盡管過去幾年，從提升用戶服務體驗的角度，家電廠商圍繞著物流體系、售前、售中、售后的一體化革新到家電清洗保養、空氣質量檢測、延保回收等服務產品的創新不斷迭代，但因無法完全脫離圍繞品牌訂單做服務的基因，所遇到的阻力極大。不可否認的是，各類服務模式的創新，已經將原有服務產業鏈中成員間的利益、服務成本等問題推至前端，至使廠商都更為清晰地認識到，不破不立，必須要圍繞用戶體驗，尋求突破之路，否則將無法跟上用戶服務需求變化的步伐。

基于用戶體驗場景構建服務模式漸露頭角

互聯網+服務的發展，起源是電商可以銷售但沒有辦法去做服務，平臺的服務并不是做哪個類目，而是直接服務用戶的需求，其出發點與品牌商相同，都是基于怎樣去滿足用戶如此多的需求，怎么把用戶服務好。十幾年的電商發展，目前中國的電商交易量位居世界第一，其銷售以后產生了五花八門的家庭服務需求。比如，嬰兒座椅、嬰兒床的安裝、投影儀幕布的安裝。特別是一些居家用品，在網上購買價格很便宜，但到用戶家以后用戶自己安裝不上。比如，家中的門要加裝防撞裝置，需要打螺絲，廚房加裝碗籃，加裝掛鉤等類似于這樣的服務需求已經存在，目前蘇寧幫客針對此類上門服務，收取10～15元的上門費，用戶已經能夠接受。

過去的服務更多的是依托于產品，沒有形成方案化，也正是因為電商平臺圍繞用戶使用場景的服務類需求非常多，而平臺的優勢在于通過訂單可以對服務的需求進行分析，盡而形成集成化的解決方案。目前來看，集成于某一個場景的服務解決方案，無論是服務商或是用戶的成本都會比較低。

而基于場景的服務解決方案，出發點在于用戶需要你怎么去做？無論是安裝凈水器、熱水器還是嵌入式廚電，通過這樣的鏈接點知道用戶在哪里，基于平臺的大數據就能夠研究用戶有哪些需求，無論是搬家、保潔、洗衣還是其他，關鍵是誰能把這個產品整合給服務商。

目前來看，資源整合可能是有能力在全國建立服務網絡的廠商要做的事情。未來，服務商會變成客戶服務代表，不是哪個單品的服務，而是用戶的服務商代表，在一個社區當中，如同是用戶身邊可信賴的服務代表，因為很方便，費用也比較透明，當用戶有服務需求的時候，就會去找這個服務代表，慢慢這就會變成一種習慣。

因此，未來服務商的價值就是做用戶的管家，而這些有能力做資源整合的廠商則會是開放式的平臺化發展，平臺的價值就體現在去幫助服務商整合這些上下游的資源。比如，蘇寧幫客已經在向這個方向轉型，盡管轉變的速度很慢，在行業中推起來阻力也很大，但轉型的趨勢無法阻擋。因為，資源整合不一定是從B端的整合，可能先去整合C端用戶的需求，消費需求是驅動行業發展的最大動力，而服務商對C端服務的需求，就能夠再形成其他銷售的轉換。而此時，針對B端的服務則轉向客戶關系的維護等等。這種轉型就已經不是讓用戶關注APP、關注公眾號，而是做很多的延伸工作。比如，把洗衣機給用戶送至家中安裝好之后，用戶在今后的使用中，是不是需要洗衣液，如果需要，服務代表就可以送洗衣液上門。

這種服務模式定位，前提條件是有圍繞社區用戶服務的服務網點為支撐。比如，蘇寧幫客幾年前就已經在圍繞社區服務，陸續與物業、置業公司進行合作，蘇寧幫客承接社區居民服務，包括電器、電子、集成產品、智能產品等安裝、維修、清洗、保養、回收以及生活類服務業務，通過將售后服務行業和社區物業結盟的方式，實現協同發展。而此時，同行不一定就是對手，會變成合作伙伴，用戶在選擇的時候，無論是通過哪個渠道，都能夠找好的服務商，蘇寧幫客已經在全國開了100多個社區服務店。

日日順也同樣在向社群生態模式拓展，做服務方案提供商。比如，在農村通過在每個村設立觸點網絡，以解決用戶的用水問題，采用健康水站為切入，水站由小順管家來運營。而小順管家定位是日日順在農村設立的聯絡員，也是日日順服務的一個聯絡人和意見領袖，除能獲取水卡收入之外，通過對農村用戶的需求把握，向上與品牌資源對接，根據全村的需求提供解決方案，獲取服務的收入。目前，日日順已經在農村建立起3萬多個觸點網絡，計劃用3年的時間，能夠在全國覆蓋280個城市，30萬個社區觸點。

同樣，很多區域經銷商也在進行劃小服務區域的工作，實現對服務小區域管理，每個小區域都由某個服務商或服務小組來經營，小范圍內進行派工，服務效率更高，服務人員可以很好的服務于客戶，進而展開二次銷售。

客觀來講，這種市場布局的速度也不可能很快，因為，家電服務有相應技術要求，又是非常辛苦的行業，受從業主體的限制，讓從業人員去轉換銷售其實還是很困難，在運營過程中會面臨各種各樣的挑戰，但也預示著其中有很大可發展的空間。

垂直類服務做專體現出更強的變現能力

對于行業來講，不能簡單、單一的去看家電服務市場，服務與整個家電市場的發展一定是聯動關系。目前，家電產品從單品到系統的消費升級，使很多的產品安裝方式不同于傳統產品，比如嵌入式家電、家用中央空調、新風、采暖、衛浴等系統類產品的高速增長，帶來大量一體化設計及安裝需求，經銷商由單純流程服務向場景服務轉型，對家電服務業提出更高實力要求，這種大服務消費的趨勢，即是商機也是挑戰，對于廠商的服務管理體系而言都是一個全新的課題。

因安裝類家電在服務過程中與消費者有一個交互的時間，交互的過程。比如，有熱水器服務商做過相應的統計，服務人員進到用戶家中與用戶交互的時間平均為40分鐘以上，在這么長的時間內，如果得到用戶的信任，用好了，可以做很多的事情。所以，無論是品牌商或是平臺商，都在努力把服務變成粘用戶的免費入口，再做其他價值轉換。

比如，億家凈水從最初的凈水產品安裝、更換濾芯、配件銷售的拓展至各類服務延伸，早期推出按年度收服務費用，又推出“共享凈水器”的服務，針對芝麻信用評分高于600分的用戶，采用“押金+按需收費”模式。用戶只需交一筆押金，每個月支付較低的服務費，就能像使用手機流量一樣享受到專業的凈水服務，購買的凈水流量用完以后，可直接在線續費，用戶購買服務極為方便，使用戶量實現倍增。

這類服務實質是按效果付費的服務項目，采用互聯網的手段進行控制，用戶什么時候該換濾芯服務商都能夠掌握，流量用完了機器停止工作等。包括現在針對空氣治理，除甲醛等，已經有品牌開始引入能源管理模式，使服務并不完全依托于實物，而是以效果來體現服務價值。

而這種專業的服務要得到用戶認可，就需要建立相應的質量認證標準，保證服務質量，需要長時間的市場積淀和服務數據的積累，否則無法形成優選的服務方案。特別是如新風、燃氣壁掛爐、熱水器等，都需要有相應的設計，為用戶設計相應適用的產品，需要把機器安裝至指定位置，并有與之配套的安裝施工保障，專業性要求會更高。但也正是這種專業要求，讓服務的價值得以充分展現。

比如，河北南華集團，基于熱水器的安裝，延伸至家庭熱水解決方案，針對家庭水系統的安裝服務，自主開發的培訓課程，開發培訓道具。其培訓教材是針對電、燃氣、壁掛爐、熱泵、凈水等產品在不同應用場景下，每套系統都能夠按照用戶家的安裝條件來進行設計，不同的系統配什么樣的產品，用什么樣的管路，用什么樣的配件來提升系統的舒適性效果，用什么樣的工藝來保證系統安裝的效果等，牽涉到很多的操作細節，及操作流程的開發。

而這些專業水系統安裝服務解決方案，已經通過實踐的驗證，真正實現由系統服務帶動產品銷售，因此，服務入口的轉化，需要產品創新。產品的生產是研發，安裝同樣也是研發，很多的配件、特殊的扣件等，河北南華專門找配件工廠定做的各種小五金配件就多達上百種。讓用戶對系統安裝服務的體驗更好，所用的每個螺絲釘都要體現出專業度。只有顛覆過去產品服務的模式，擁有提供系統服務解決方案的能力，才能夠把用戶的體驗變為價值，2017年，南華集團僅售后服務部門的銷售額就達到2億元。

當然，成為專業系統方案提供商，其售后服務人員不僅僅是安裝服務，而是要具備推廣能力、制圖能力方案制作、安裝能力、選型設計、產品知識六項技能水平，既能夠做到標準化的作業流程，又能夠為每個用戶提供完美定制的系統的能力。

所以，近兩年的服務模式創新已經與前幾年O2O興起的服務創新有明顯區別，前期的創新是依托于互聯網發展，如何更為便捷的管理服務，如何讓消費者能夠更方便的享受到服務，如何通過互聯網讓服務的管理更加透明化，提升用戶滿意度。而如今的服務創新，則體現出行業領域的專業深度創新，更為務實，從重視服務從業者本身技能提升的角度創新，來真正提升整體服務的品質。

比如，2017年，采暖行業領軍品牌威能，針對中國舒適家居行業一線品質安裝服務短缺的現狀，將德國“雙元制”職業教育體系引進，與南京某職業學校合作，建立威能工坊。“雙元制”強調將系統的理論培養和企業實訓相結合，在課程設計上要求校企共同設計人才培養方案，共同制定專業教學標準、課程標準、質量監控標準等。德國每年各企業用于“雙元制”教育的經費占年工資總額的4%左右。

威能工坊面向行業開業，重點針對舒適家居行業一線安裝人員，其培訓教材由德國手工業技能發展中心（ZWH）和國內擁有德國師傅證書獲得者、南京高等職業技術學校教科部教研員及暖通專業教師等共同編制，培訓總時長達五個月，以按照德國工業標準培養的學員同樣可以服務于舒適家居行業。

而作為行業媒體，《現代家電》近幾年一直在倡導及推動服務升級工作，不僅組織服務專題調研，召開服務破局會議，從細分品類入手，幫助行業分析服務創造的價值到底有哪些，如何進行價值轉換。并在2018年4月《現代家電》雜志社培訓中心推出凈水器安裝保養服務技師培訓班，從實際工作中入手，課堂教學與實訓實操相結合，用各種實際行動踐行服務升級的有效途徑。

當然，服務升級，專業化解決方案深化落地，無論戰略如何有效，真正落到執行層面，就涉及到落到組織怎么架構，需要管理層面的創新，盡管難度大，但垂直類服務系統的解決方案的創新商機變現能力更強。

以人為本改善家居環境的服務創新空間巨大

可以說，經過電商多年的教育，不僅僅改變了消費者，這些教育同樣已經傳導到對服務商及品牌商端。比如說，品牌商以前的產品質檢，只要用戶末端包裝沒有問題，貨物沒問題，那就是好的。而現在，品牌商已經在關注物流環節自己的貨物在發生什么變化，會關注在過程中貨品的變化。某智能馬桶品牌就向物流方提出，希望知道智能馬桶在運輸過程中有沒有發生側翻或者側傾，因運輸過程中的側翻或側傾有可能就會對產品的正常使用壽命有影響。

因為，通常家電產品的正常的使用壽命通常是8年左右，今天用戶收貨時貨物沒有問題，如果用了兩三年后就出現質量問題，會對品牌產生一系列的負面影響。為什么品牌商對產品品控會是這樣的思考方式，是因為整體在配送服務環節的數據收集、包括場景的還原等都能夠通過智能化將過程連起來。這其實已經反映出，對產品品質的改善，圍繞一切與產品品質相關的影響因素研究不再局限于傳統的品控，而是延伸至相關領域。

同樣，對于服務產品的研究，一定也會脫離產品本身的服務，而是基于產品使用周期中與用戶密切相關的各類影響因素，針對性形成一體化解決方案，脫離產品服務本身的創新，會為服務產品化賦以新生。

比如，某京東服務+平臺中的空氣治理服務商，其服務模式創新目標是針對服務商及服務從業人員，輸出標準、輸出產品、輸出培訓，再把京東的流量轉化給培訓過的商家及服務人員。

空氣治理服務并不難，但如果做精就非常難。所以，該服務商要與京東合作，建立京東人居環境建設健康研究院，就是想把國內的感控專家、疾控專家、室內空氣治理專家、健康設備和醫療設備的專家等結合在一起，把室內非通過吃藥等能夠解決的健康問題進行深度的研究。比如，南方、北方，不同地域、不同季節、不同人群對室內宜居的氣流配置解決方案一定會有差異，而各類專家都有自己的想法，通過把不同領域專家整合起來，同時參照國外的一些配置標準，形成中國自己的室內環境的管控體系，為消費者的室內健康生活提供個性化解決方案。

這種整體解決方案就脫離了傳統意義上室內空氣治理的范疇，成為圍繞著用戶的需求，通過對產業鏈資源的整合，形成相應的服務解決方案。雖然，是一個比較新的理念，但每一個服務中的細節又都是非常傳統的業務，這些業務過去也都獨立存在于市場中，只不過并沒人對此去進行深度的研究，去形成對消費者有價值的整體解決方案。

比如，以前的室內空氣除味，是通過設備、藥劑的噴涂把這些異味或污染去除掉或者封閉起來，注重了前期服務，注重了高濃度甲醛釋放服務，但沒有很好的和新風系統、空氣凈化系統結合起來，甚至與新風凈化產品還會相互排斥。這就造成當有流感發生時，消費者需要消毒殺菌的凈化器，霧霾嚴重了，就需要去除PM2.5的新風凈化設備。而對于用戶來講，打造宜居的室內環境，需要服務、設備加管理方案來實現，這就需要將室內微環境治理的產業鏈連接起來。

因為，針對用戶宜居的微環境健康的解決方案，需要一個成套的標準和體系，有效落地轉換。推解決方案也是行業成熟的一種表現，也需要通過品牌的參與推動其發展。該人居環境建設健康研究院的項目負責人告訴記者，對于室內微環境的標準需要不斷的調整，成熟的產品與凈化技術的進步密切相關，這對行業就會非常有意義。因此，研究院的發展目標類似于日本的光催化學會，微環境標準、技術方案都來自于有研發能力的制造企業。而之所以選擇與京東合作，是因為，目前只有大型的平臺商才有能力去推動這類解決方案的發展。

目前，這種整體家居環境改善解決方案的費用可能要3～5萬元，普及化發展并不是很現實，還是要結合新風凈化產品及更為高端的消費人群，從電商平臺的用戶數據中篩選一些高凈值的客戶來做驅動，從高端人群向下滲透。

因此，為用戶提供產品生命周期的全流程服務解決方案，涉及的服務種類多、時效性強、服務個性化更強的特點，就決定了服務方案集成化在用戶端落地，任何一個品牌或服務商都不可能全部靠自己實現，必須要進行生態化布局。而未來，服務產業鏈也是一個開放的平臺，吸引每一個垂直類市場的專業的垂直類服務商，形成一個開放的生態系統，為用戶提供整體的服務解決方案。盡管資源整合是如蘇寧幫客、京東服務+、十分到家、日日順等平臺及品牌商才有能力干這樣的事情，但對于眾多傳統家電經銷商來講，有著更為穩健的發展機會，即成為基于某一類單品類做更為專業的深度解決方案提供商，讓自己有資格與實力成為生態中不或缺少一部分，在創造價值過程中分享增值。