關于集團公司財務風險管理的探討

周鴻斌

【摘要】集團公司財務風險是指在各項財務活動過程中，由于各種難以預料或控制因素的影響，導致財務狀況出現不確定性，使集團公司整體利益容易蒙受損失風險。因此，通過對集團公司的財務風險進行管理，對促進集團整體戰略的實現具有重要意義。本文從集團公司的風險管理概述出發，對所在集團公司財務風險的現狀進行分析，并且針對存在的問題提出了改進的策略和建議，以求更好的管控集團公司整體財務風險。

【關鍵詞】集團公司 財務風險 財務管理

一、集團公司財務風險管理概述

（一）集團公司財務風險管理的內涵

風險是事物未來發展的一種不確定性，是指在一定條件下和一定時期內可能發生的各種結果的變動程度。集團公司財務風險是指在集團的各項財務活動中，以及集團下屬各法人單位或非法人組織、部門等進行的各種財務活動，由于無法預料到的因素使集團整體的利益受到影響，甚至造成重大的損失的可能性。集團公司的財務風險主要包括籌資風險、投資風險、資金運營風險、收益分配風險。

在籌資方面存在的風險可分為負債籌資風險和權益籌資風險，負債籌資產生的風險比較容易理解，是由于過度融資，形成的企業的資產負債率較高，資金結構不合理，使財務負擔增大，因此產生的財務風險；權益籌資方面存在的主要風險是直接投入企業的股權資本，由于主要是以協議等形式吸收國企、其他企業，自然人等投入的資本，其資本成本較高，并且股東的產權關系如不夠明晰，還包括信息掌握不對稱導致的評估風險等。

在投資方面存在的風險，主要是在沒有對各種因素進行全面考慮，全面分析的情況下，一味追求規模擴張，或者開展多元化經營，進行盲目發展，胡亂投資，使企業蒙受嚴重的損失；尤其是面對不同投資項目時，子公司管理層如果注重短期利益，選擇投資收益短，見效快的項目，放棄對集團公司長遠發展有利的項目，這樣就損害了集團公司整體的利益，嚴重的還會造成集團的財務困境。

在資金運營方面的風險是指在資金流轉過程中，對于資金各種的形態的轉換缺乏有效的管理，造成的各種風險，如應收賬款回收金額和時間的不確定性；機器設備的價值存在更新換代的減值風險；設備閑置造成利用率低下的風險及生產的產品的不確定性等風險等。

在收益分配方面，由于集團公司的成員企業屬于統一的戰略體系，利益風險共擔，所以母公司如果不能使利益在成員企業之間合理分配，就會導致各個分子公司人心渙散，然后各自為戰，難以形成統一高效的整體，這樣就無法保證集團公司整體戰略目標的實現。

（二）加強集團公司財務風險管理的現實意義

集團公司企業結構的復雜性，決定了加強財務風險管理的必要性，其現實意義主要體現在：

1.有助于提高集團公司風險管理水平。內部財務控制的主要目的是會計信息的真實、可靠和資產的安全、完整，而真實可靠的會計信息又是確保資產安全完整的前提和手段，企業集團多極的產權結構決定其內部財務控制制度要健全，通過對企業資金管理體系，預算管理體系的不斷完善，不但能夠打造完善成熟的內部控制制度流程，而且同時也提高了集團公司的整體風險管理水平。

2.有助于促進企業實現財務戰略目標。以財務報表數據為基礎，分析內部管理制度及業務流程，是集團企業財務決策的依據。企業如果能夠建立風險識別、風險預防、風險控制的財務風險預警管理體系，進行多層次，多方位的綜合風險預警，就能對不同性質和程度的風險及時發出警報，提醒決策者及時采取防范和化解措施，增加財務決策的科學性和可執行性，促進了企業財務戰略目標的實現。

3.有助于促進企業控制風險的綜合能力。通過不斷完善財務風險信息管理系統，采用科學的財務風險應對措施，能夠全面準確的識別和評估集團公司企業的財務風險，逐漸將財務風險意識根植于每個員工頭腦中，培養出對財務風險有敏銳嗅覺的財務管理人員，然后通過財務制度及風險管理系統結構升級，促進實行科學的財務管理決策，就能夠提高防范控制風險的綜合能力。

二、集團公司財務風險的現狀分析

協合新能源集團屬于新能源行業集團公司，經過10年的發展，在全國及海外成立了22家分公司，投資設立23家子公司，并參股14家聯營及合營企業。產業涉及電廠投資、工程建設、運行維護、設計咨詢開發多個領域。由于集團發展速度快，投資規模大，難以避免在運營過程中存在著各種財務風險，具體表現為：

（一）資金管理集權體系不夠完善

目前，通過集團公司管理的信息化建設，將審批和決策權集中于集團總部管理中心，嚴格限制分公司、子公司對重大事項的審批決策權，這樣就建立了總部集權的財務管理體系；但是，由于子公司數量較多，每家公司均在當地開立多個銀行賬戶，導致資金分散，不利于統一管理，并且如果子公司管理層從各自利益出發，挪占資金，容易形成資金流動不暢，甚至有資金鏈斷裂的風險。

（二）母子孫公司財務關系趨于復雜化

集團戰略的發展一直有打造績優企業，實行內部并購，并分拆上市的策略，這樣就讓原本就比較復雜的股權關系，母公司，子公司及孫公司之間的財務管理層級更加趨于復雜化，對并購后的子公司難以進行監督和控制，而對母公司與子公司、子公司之間關聯交易的管理也變得日益復雜。

（三）聯營合營公司風險難以管控

在集團的發展過程中，與國有電力公司的合資合作較多，形成了合營聯營企業，對于這些企業，集團雖然用各種方法加入到經營管理之中，如派駐董事、副總、派駐財務人員等，但是難以掌控全盤經營計劃，對潛在的財務風險也無法管控。

（四）預算計劃缺乏短期考核機制

從集團整體戰略出發，編制經營計劃，在此基礎上形成了全面預算管理體系，按照項目的可研報告，編制執行概算，并將各個項目的預算整合到集團的整體預算體系之中，嚴格執行每個項目的預算，確保預算的剛性，也保證了單個項目的利潤，避免了發生虧損的財務風險，但是，由于預算的考核只在每年年末進行，無法進行及時的預算執行情況考核，也就無法避免預算執行的短期偏差，存在內部控制的財務風險。

（五）缺乏風險控制和預警系統

集團成立伊始，即建立了嚴格的內部控制制度，這幾年也陸續頒布了各項財務管理制度及控制措施，亦有效的管控和避免了在國家調控新能源過剩產能的外部環境和企業逐漸完善財務管理系統的內部環境下的財務風險，但是，對風險的控制缺乏獨立的部門進行管理，風險預警系統的建設也沒有引起重視，缺乏單獨設立部門對風險進行專門管理與控制。

（六）風險管理控制意識不到位

企業文化是企業中不可缺少的一部分，優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，提高員工的文化素養和道德水準，在集團的企業文化中，沒有體現風險控制的要素，使員工整體的風險控制意識不強，具體到財務人員也沒有把控制財務風險作為日常工作的主要內容貫徹實施。

三、加強集團公司財務風險管理的對策建議

針對以上集團公司財務風險的現狀及存在的問題，建議實施以下的策略，對集團整體的財務風險進行管控。具體措施包括：

（一）建立專門的風險管理和控制部門

集團的管理中心應建立風險管理和控制部門，并由集團管理層牽頭，將風險管理責任人，落實到各個分子公司的實際經營管理者，各分子公司財務負責人負責風險指標的提供及后續控制措施的監督落實責任人。同時建議建立財務風險指標評估及預警系統，形成階段性風險評估報告，報送集團管理層，并且實時監督風險控制措施的落實。

（二）完善集團資金管理系統

通過與子公司開戶銀行簽訂協議，實現收支兩條線管理，并且將超額資金按時歸集到集團資金池，這樣就最大限度的保證資金鏈的完整和穩定，維護了集團的整體利益。另外，對于無論是內部還是外部的資金劃撥和支付，除了計劃和流程控制之外，亦應該嚴格的執行權限內審批的制度，尤其是計劃外付款，必要時可召開相關的會議，并形成參會人員會簽的會議紀要，以避免風險。

（三）加大對聯營公司合營公司的內部審計力度

現行年度審計，不管是國內事務所和國外事務所的審計過程，均難以完全地揭示企業潛在的風險并提供有益的幫助，建議加強對分子公司及聯營公司、合營公司的內部審計，特別要加大對合聯營公司的審計力度，首先與聯營合營方經過協商，確定合適的時機，進行階段性的風險專項內部審計，以發現潛在的風險，提供合理的建議，來維護我方的權益。

（四）對預算管理和經營計劃執行情況進行績效評價

目前實行的對預算管理和經營計劃的績效考核，都是在年末的時候統一進行，建議將考核跟評價細化到每個季度進行，如果條件允許亦可細化到每個月進行，這樣可以跟蹤預算的執行情況，并與年度預算進行對比，及時決定是否調整預算，以避免工作中出現階段性的風險。

（五）通過產權制度明確權責及利益分配關系

集團內部資產轉移的隨意性較大，應從制度上規定資產轉移、處置、收益、分配的相關管理層及各個分子公司的管理層的不同權限，使資產的流動在事先經過審批，使用過程中有相關的監督和匯報，規定取得的相關收益的分配權限以及報廢處置的方案審批權限等。這樣可以避免一些資產在集團內部流轉的風險，也避免了由于權屬不清造成利益分配不合理，從而化解分支機構之間的矛盾。

（六）樹立風險管理控制的意識

在企業文化和員工培訓中，應該在集團層面上注重對全體員工，特別是對財務管理人員，宣傳貫徹管理和控制風險的重要性，使風險憂患意識深入人心，然后將財務風險控制貫穿于財務工作的細節中，提高集團整體的防范風險、控制風險的素質。

總之，從集團整體利益出發，建立健全財務風險管理控制系統，明確各方利益分配關系，及財務管理的權責劃分，發揮內部審計及內部控制的主觀能動性，并將風險控制的理念落實到日常的工作中，夯實財務管理工作的基礎，能夠更好的防范和管控集團的整體財務風險，從而促進集團的可持續健康發展。

參考文獻

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