安不忘危：危機管理

鄭文婷

最近互聯網企業頻頻“出鏡”，前有攜程網“養生殺熟”，后有滴滴打車“空姐遇害”，筆者在這里無意評論事件原委，只是關注在事件發生后，這些企業是如何“善后”的，這就涉及一個專業領域——危機管理，指企業為應付各種危機情況所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工訓練等活動過程。如果處理得當，便會使企業化“?！睘椤皺C”；如果處理不當，企業很有可能因此而走向毀滅。筆者在旅游行業工作多年，作為服務行業，有一項工作是避免不了的，那就是面對客戶的投訴。服務再完美的旅行公司，也無法保證零投訴。有時，客戶甚至會告上法庭。因此，做好危機管理，已越來越成為服務行業的工作之重了。其實，在幾千年前，老子就用辯證的眼光，提出了“禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏”。經營企業需要汲取老子“福禍相倚”的智慧，將危機管理提升到重要的位置上，強化危機意識。

安危相易

戰國時期有一位老人，名叫塞翁。他養了許多馬，一天馬群中忽然有一匹走失了。鄰居們聽到這事，都來安慰他。塞翁見有人勸慰，笑笑說：“丟了一匹馬損失不大，沒準還會帶來福氣?！?/p>

沒過幾天，丟馬不僅自動回家，還帶回一匹駿馬。鄰居聽說馬失而復得，向塞翁道賀。塞翁聽了鄰人的祝賀，反倒一點高興的樣子都沒有，憂慮地說：“白白得了一匹好馬，不一定是什么福氣，也許惹出什么麻煩來?！?/p>

塞翁有個獨生子，非常喜歡騎馬。他發現帶回來的那匹馬顧盼生姿，身長蹄大，嘶鳴嘹亮，一看就知道是匹好馬。他每天都騎馬出游，心中洋洋得意。一天，他高興得有些過火，打馬飛奔，一不小心，從馬背上跌下來，摔斷了腿。鄰居聽說，又來慰問。塞翁說：“沒什么，腿摔斷了卻保住性命，或許是福氣呢?！编従觽冇X得他又在胡言亂語。不久，匈奴兵大舉入侵，青年人被征入伍，塞翁的兒子因為摔斷了腿，不能去當兵。入伍的青年都戰死了，唯有塞翁的兒子保全了性命。這就是著名的“塞翁失馬，焉知非福”。

《莊子·則陽》中說“安危相易，禍福相生”。西方也有一條類似的諺語：當你把寶藏挖出洞時，卻把陷阱挖越深。對于企業來說，需要密切關注危機，高度重視危機管理。

關于危機的定義，《辭海》中有兩條解釋：一是指潛伏的禍機；二是指生死成敗的緊要關頭。對于企業來說，危機是對其基本目標的實現構成威脅、要求它必須在極短的時間內做出關鍵性決策和進行緊急回應的突發性事件。

危機具有突發性、危害性、公眾性及緊迫性。為了減少危機對企業發展的沖擊，企業應當建立相應的危機管理機制。曾經擔任美國國防部長、后來步入商界的麥克·納馬拉曾說：“今后的戰略可能不復存在，取而代之的將是危機管理?！?/p>

危機管理是一個典型的非程序化決定過程。這種非程序化決策過程與危機管理所面臨的特殊處境結構密切相關：其一，決策時間有限。危機的緊迫性特征要求企業領導者迅速做出決策，否則，危機的影響范圍必將擴大，影響程度必然加深。其二，決策信息不完備。企業領導者難以在非常有限的時間內掌握所有的事態發展信息，在極緊迫的環境中，通常需要企業管理者在信息不完備的情況下做出決策。其三，資源緊缺。由于事態緊急，應對危機所需的人力、資金、設備等往往顯得不足，這就要求管理者必須打破常規的思維方式，迅速從正常情況轉換到緊急狀況的能力是有效的危機管理的基礎。

安不忘危

《易經·系辭下》指出，“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂?！睋蹲髠鳌酚涊d，春秋時期，晉國聯合宋、衛、曹等小諸侯國，共同討伐鄭國。鄭國國君非常恐慌，決定向晉國求和，為了謝罪，給晉國國君悼公送去了許多禮物，其中包括樂師、歌伎及一批珍貴的樂器。晉悼公十分高興，決定將禮物分出一半，賞賜給大功之臣魏絳。而魏絳婉言謝絕，勸誡晉悼公說：“書曰，居安思危。思則有備，有備無患。”晉悼公聽從魏絳的勸告，在位其間，國泰民安。

成功的企業之所以能夠不斷地走向成功，是因為他們總是懷有一種居安思危意識，面對危機四伏的市場環境，他們始終保持著清醒的頭腦和理智的行為，并積極去構筑自己的防范壁壘。張瑞敏曾形容自己：“如臨深淵，如履薄冰。”蓋茨也經常告誡自己的員工：“微軟距離破產永遠只有18個月?！?/p>

有數據統計，每年新創立的企業中，能夠在5年之后繼續生存下來的還不到3%。表面上，經營企業時所遇到的一些危機可能是來自于企業外部環境的不確定因素影響，實際上必然有企業內在的根本原因。毛澤東說過，外因是變化的條件，內因是變化的根據，外因是通過內因而起作用。面臨同樣的危機環境，一些企業能夠從容面對，而一些企業卻不堪一擊。

危機管理并不是僅僅將已發生的危機加以處理和解決，而應該從前事做起，在機制上避免危機的發生。就像古代名醫扁鵲說的那樣，治于病情發作之前為最高明。學者奧斯本也說過，使用少量的錢預防，而不是花大量的錢治療?？上У氖?，長期以來，企業普遍稱頌的是英雄式人物。事實上，那些風光的“救火英雄”不畏艱險的精神固然值得贊揚，但可能恰恰是他們平時的疏忽大意，才導致危機的發生。管理學者馬達拉克在《沉靜領導》一書中，重點討論的是如何塑造沉靜型領導，這才是企業管理者所應保持的最佳狀態。與其做一個危難之中的英雄，不如在事前做好準備工作，制訂出危機管理的方案，防患于未然。

1984年12月3日，聯合碳化公司印度波帕爾市分公司泄漏出致命毒氣異氰酸甲酯，造成兩千多人死亡，該公司負責人安得生立即從美國飛往印度，當歷經十余小時飛抵印度時，立即被警方逮捕。此案例告知我們，沒有一個系統而標準的危機管理計劃，單憑一腔熱情是沒有任何用處的。試想，如果聯合碳化公司在危機發生時，立即啟動標準而具有流程化的危機管理計劃，使整個危機管理系統運作起來，而不只是企業負責人直赴現場，必定會產生另外一種結果。在美國至印度的十余小時的旅程中，如此嚴重的危機事件，無論是發展速度還是危害程度都是不堪設想的。

強生公司在“泰諾”中毒事件中成功的關鍵是因為有一個“作最壞打算的危機管理方案”。而這一危機管理方案的原則正是公司的信條，即“公司首先考慮公眾和消費者的利益”。這一信條在危機管理中發揮了絕定性的作用。希爾頓飯店為長遠發展制定兩條原則：一是顧客永遠是對的；二是即使錯了，請參看第一條。希爾頓把顧客擺到了絕對沒有錯誤的位置上，真正體現了消費者至上的理念。

根據對全球五百強企業的相關調查，發生危機以后，企業被危機困擾的時間平均為8周半，未制訂危機管理計劃的公司要比制訂危機管理計劃的公司長2.5倍；危機后遺癥的波及時間平均為8周，未制訂危機管理計劃的公司同樣要比制訂危機管理計劃的公司長2.5倍。因此說，危機管理計劃的制訂可以幫助企業在危機發生時，有條不紊地處理危機。通常而言，危機計劃包括七個方面的內容：

1.危機事件的界定。

2.危機管理的目標。

3.危機管理小組的建立。

4.危機調查的內容與方法。

5.危機發展過程的記錄。

6.危機處理對策的提出。

7.危機溝通策略的制定。

臨事而靜

再周密的預防也未必能消除所有的危機，一旦危機爆發，企業就需要立即投入到危機處理工作中。清代學者翁同龢曾寫有一副對聯：“每臨大事有靜氣，不信今時無古賢。”然而現實中，我們時?？吹接羞@樣的企業，出了事情就急忙推卸責任，找人背鍋，令消費者大跌眼鏡。危機發生，企業應承擔起社會責任，但要切記，在保護消費者權益的同時，更要保護員工的利益。

兩年前，順豐快遞小哥被打事件在網上鬧得沸沸揚揚，網友紛紛站出來為順豐快遞小哥發聲。而順豐也極為快速地在微博上對此事進行回應，并趁機危機公關了一把。

順豐快遞小哥被打的這件事，之所以在短期內便呈現出火熱的態勢，主要原因有三個。第一，打人者是“操著京腔”的轎車車主，而被打的是個年輕順豐小哥，這兩者結合的話題性很強；第二，轎車車主不停扇快遞小哥的耳光，而快遞小哥卻不停在道歉，明顯的強弱地位勾起了網民對弱勢群體的保護欲；第三，順豐快遞小哥是服務行業的普通人，社會上存在許多與快遞小哥特質相近的群體，基于對自身的聯想，他們會希望事情得到圓滿解決。

因此，除了人肉施暴者，網民其實更期望作為順豐快遞小哥保護傘的順豐企業，能站出來為小哥發聲，為與小哥相類似的弱勢群體發聲。

很顯然，順豐也考慮到了這個問題。因此，順豐定下了“人文公關”的基調，在第一時間轉發了順豐快遞小哥被打視頻，并發文描述了快遞小哥工作的辛苦，也表明順豐對快遞小哥負責任的態度；隨后，順豐又義正嚴明地發布公關稿，讓此事上升到關于責任、公正的討論層面。再加上順豐總裁王衛在朋友圈發布了“霸道總裁式”的“護犢宣言”，更是一舉安定了民心，讓順豐的形象變得更高大上。

其實，類似順豐的這種危機公關的方式不是所有企業都能做到的。要知道，不管是順豐還是王衛本人，在做品牌公關的時候相當低調，網上很少能找到相關的信息。因此，危機發生之后，他們能主動發聲，捍衛員工的權益，反響才如此大。

在解決了危機發生后的“救火”問題后，為了使企業盡快從危機中擺脫出來，需要做好危機處理的善后工作。首先，盡快消除危機的消極影響。其次，進一步提高危機管理技能。最后，改進管理制度，減少管理漏洞。

美國危機管理專家諾曼·奧古斯丁總結說：“每一次危機既包含導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發現、培育以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓；而習慣于錯誤地估計形勢，并令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征?！痹?003年“非典”疫情爆發期間，北京所有的肯德基餐廳不但沒有停業，反而抓住了利用自身清潔衛生、提供外賣等優勢搶占市場的絕佳機會。不少肯德基餐廳外賣的銷售收入占營業收入的1/3以上，汽車穿梭餐廳的用餐量比過去增加了100%。

法國作家巴爾扎克在《人間喜劇》中寫道：“不幸，是天才的進身之階，信徒的洗禮之水，能人的無價之寶，弱者的無底深淵。”越是在危機發生的時刻，越能反映出優秀企業的整體素質、綜合實力和博大胸襟。