績效溝通，讓考核過程不再難

孔祥民

A公司采購員小王，發現剛發的上月份工資少了500元，于是找到人資經理小周質問原因。小周解釋說：“你這月的績效等級是C級，你的部門主管沒跟你進行績效交流嗎？”

小王聽得一頭霧水，“績效考核的標準是什么？為什么我是C級？我怎么不知道？沒人跟我說過呀。”小周打電話和小王的上級老李進行了進一步溝通，終于弄清楚了原委：

自公司最近幾個月實施績效工資制以來，老李在監督檢查方面的力度明顯加大，可問題是檢查力度越深入仔細，大家習慣性的不滿情緒就越大。一直以來，由于大家對績效管理比較抵觸，老李平時查出的問題和績效工資掛鉤的事情就沒和大家講。經進一步追問還發現，采購副總經理在對考核標準簽字確認時沒有仔細看，直接就簽了字，以為公司只是走走形式，不以為意。部門經理老李在將部門考核標準分解后也沒和被考核人做溝通交流，就開始實施了。

溝通不力障礙多

績效管理中，人力資源部門是主責部門，主體負責方案設計和推動，相關部門理應密切配合執行，這樣保持立體聯動，全方位戰略、理念和方法協同，全面聚焦目標，才能發揮最大效能。筆者認為，這中間最困難的事，就是溝通。績效考核中，溝通的目的是通過“溝”的過程，讓相關方“通”，弄懂想通，達成共識。否則，一廂情愿強壓式的考核方式，無法讓員工產生內在動力，很難達成高效挖潛組織能力的目的。

向上溝通不徹底

不管是利益分配問題，還是管理見解不同，常見到一些企業在開展績效考核時，公司經營層之間意見、建議達不成一致，盡管在公司一把手強行審批下確定了方案，但在實施時，總還是能看到部門墻林立，都各自站在各自角度審視、判斷問題的傾向。

向下溝通不徹底

有些考核項目、標準，雖然得到了公司領導的認同，但由于沒有很好地向下溝通，導致被考核者一頭霧水，不清楚自己哪些工作要接受考核，哪些工作與自己的績效掛鉤，工作失去了著力點，隨之出現的問題自然就是對考核漠不關心，工作沒有因為考核而得到良性改變。

忽視基層反饋

這就可能造成“你考核，我隨意”的局面。很多基層員工會認為：反正公司定的標準跳一跳也夠不著，怎么努力也白搭，考核部門想咋考就咋考，我該咋做還咋做，何苦去努力呢？忍無可忍之際，出現的情況就是“揮揮手說拜拜”，咱得罪不起還走不起？

績效考核部門獨自“畫圈”

如果績效考核過程缺乏上、下、左、右聯動，考核結束后，被考核部門及其領導和下屬就不會清楚自己在什么地方存在問題，哪些環節影響到了考核成績，這種情況下，怎么能有效聚焦問題并高效解決呢？

績效溝通的基本原則

人力資源部門在全面績效管理溝通中充當著極其重要的角色。要做好這項工作，必須要掌握一定的原則：

向上溝通。向上溝通屬單點溝通，獲得高層授權，取得理解和支持，為績效管理鋪平道路，同時能更好地發揮領導作用，參與到績效管理工作中。

向下溝通。向下溝通目的是讓績效考核方案、細則充分融合到全員思想中，讓全員清楚自己的角色和定位，以及自身工作哪些行為是被公司高度關注的。

平行溝通。中層是中流砥柱，發揮著重要的承上啟下作用，人力資源部門必須要通過溝通讓這一階層發揮出核心樞紐功能。相對來講，平行溝通的對等性往往能帶來不可估量的效果，它具有真實、準確、可靠的特點，研究證明，平行溝通獲得信息的準確度是最高的。當然，這里面也會存在平級溝通人員之間的個性特點差異性（有的由于更過強勢可能帶有主導性）帶來的違心符合或信息失真問題，這基本屬于個例。

重形式更要重內容

正式溝通不是形式上的走走過場，而是有高度目的性的，關鍵要看溝通了什么及結果怎么樣。

目標相同才能奠定溝通基礎。基于一個“目標一致”的團隊概念很關鍵，讓每個人都清楚只有“你優秀、我優秀、大家優秀”了，才能造就共同的優秀團隊。團隊不好，作為團隊中一分子肯定也好不到哪里去，這個溝通基調不能變。

不回避矛盾，不繞道。良好的溝通不僅只圍繞著已達成的共識部分，主要要針對認識分歧進行交流，回避矛盾焦點“繞道走”的行為風格不可能達成良好的溝通效果。

溝通內容要全面。作為績效管理執行者，一定要讓每個人都有績效管理制度流程體系的知悉權，充分理解任務目標、考核標準以及系統的績效考評體系，以及自身行為變化導致的與自身利益相關聯的變化。

向上溝通：著眼大局，從績效管理的目的和功能入手

績效管理頂層設計是關鍵環節，做好向上溝通，獲得領導層的鼎力支持，績效管理基本上就成功了一半。但達此目的，并不是一件輕松的事情：

學會管理上級。作為人力資源管理者，要學會通過和上級領導溝通來影響上級決策。溝通前一定要做好相應的準備工作，充分提出對某個方面問題的意見和建議，同時做好相應預案，協助上級領導做出合理決策，目的只有一個，往正確的道路上推進，處在一樓的你要學會“引導”二十樓的決策者，管理上級也是一種本領。一定要避免領導一問三不知，或和上級領導溝通匯報時自己先亂了手腳以及一味無原則的附和。

營銷和公關不可缺。通過溝通讓上級由認同方案到支持再到高度重視很關鍵。選擇合理的時機去交流，一般情況下，安靜、成塊兒的時間，尤其在上級心情愉快時去溝通最好，一定記住，沒有哪個管理者不愿意讓自己公司發展得越來越紅火，只要你在本著這個基本目的去匯報、營銷、公關你的管理方案，讓他能從你的有理有據的準確表達中，充分理解到該方案和公司未來發展目標的正向關聯度，你的上級領導肯定愿意去聆聽你的想法和建議。

站在上級高度來審視問題。由于角色不同，上級看問題一般都具有一定的高度和深度，尤其老板，從艱苦創業中，都會鍛造出一股堅定執著的人生信念，說服上級其實是一件挺有難度的事兒。因此，為了能更高效地開展工作，贏得上級的認同和支持，就必須要站在上級的角度來創設溝通基調，即“贏得高績效是我們共同的考卷”的基本定位。這是地位不對等條件下溝通的基本前提。

向下溝通：著眼績效管理細節和多勞多得的基本分配原則

對級別位次較低的崗位，本身就是一種居高臨下的溝通模式，從某種意義上講，難度并不會太大，但一旦涉及利益再分配（收入是基層崗位的核心需求）問題，難度自然就會猛增，因此要想實現理想的與下溝通，方式方法同樣重要。

宣傳造勢，由點到線再到全面呼應。做一線人員的群眾性工作，確保產生良性“群體”從眾互動效應，消除個別人的抵觸心理，宣傳造勢自然不可少，作為公司來講，可以通過由上到下開大、小會方式，利用公司互聯網、廣播等信息化媒體方式讓大家從視覺、聽覺等各方面來感知整個組織氣氛。

逐層往下一對多溝通，不是強壓而是循循善誘。基層崗位人員較多，要讓他們都接受績效管理并主動參與進來，必須要從內心深處打消他們的疑慮。要達此目的，首先要了解基層員工最為關心與其利益攸關的問題是什么。譬如：“給我定的考核標準我能否完成？”、“考核結果如何和績效工資掛鉤？”、“考核標準是否和其他崗位平衡？”……針對這些問題進行交流時，要耐心聆聽反饋意見和建議，一線人員更接地氣，管理者會吸收到很多值得思考和借鑒的東西，強調一點的是，堅決反對居高臨下高姿態的溝通模式，那樣做的唯一結果就是讓他們把想說的話咽到肚里，而且還很可能會憋“一肚子氣”。

讓按勞分配公平原則貫徹到底。鼓勵先進，鞭策落后，讓多勞多得、不勞不得的分配方式在基層開花結果。也就是說，通過溝通，讓每個員工都非常清楚地認知到，不勞而獲、平均主義的時代已經過去，在團隊中工作，付出和收獲是永遠成正比的，通過考評員工的貢獻值來衡量其績效回饋值，并在實踐中堅決執行，不可以說一套做一套，否則，會讓大家對考核失去信任。

建立良好溝通語言的支持手段

強調共識：申明利益關系。考核終極目的是為了讓公司業績越來越好，讓每個員工都清楚，也只有公司這口“大鍋”豐收了，作為公司一分子，才更有可能得到更多的利益分享（更好的績效薪酬），記住，目標一致才能甘苦與共，建立“共同利益觀”是落實績效考核有效溝通的前提。

共同學習。共同的理念認識、思維模式、知識體系將會使得與上、與下溝通順暢潤滑，而共同學習就是很重要的手段。

借力（外力）影響。了解通過科學實施績效管理方法導致業績倍增的同業案例，請他們來公司講解心得體會和成功經驗，通過活生生的案例來說明卓越績效管理所帶來的組織活力和豐厚業績。同時還可以找有影響力的管理咨詢團隊來宣傳講解、協助推進組織績效管理的全面落實。用外部眼睛來審視組織內部績效管理問題可能會更有力量。

走進課堂。共同系統學習績效管理知識體系是營造共同認知的基礎，譬如真正的績效管理能帶來什么好處，應該怎么運作，有哪些具體化的工具可以使用，等等。作為人力資源管理部門，應從職能管理角度去尋找、評估更有影響力的績效管理課程，或外派員工走出去學習，或將績效管理專家請進公司開設專題講座，讓每個參與績效管理的人員都深刻認識到績效管理的本質內涵和具體做法，做到讓員工心中有數。