基于價值創(chuàng)造的企業(yè)集團財務(wù)集中管理

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，資產(chǎn)規(guī)模大、資本鏈條長、管理跨度寬、地域分布廣已成為現(xiàn)代企業(yè)集團的重要特點。隨著企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)構(gòu)成日益復(fù)雜，管理層次不斷增加，集團公司與下屬企業(yè)之間的信息不對稱問題愈發(fā)凸顯，企業(yè)集團的整體效率日益低下，財務(wù)管控面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了擺脫此種困境，企業(yè)集團開始尋求財務(wù)管理模式的變革之路，財務(wù)集中管理這一新型財務(wù)管理模式應(yīng)運而生。

國內(nèi)外諸多企業(yè)集團的實踐經(jīng)驗均有力證明財務(wù)集中管理是一種先進的財務(wù)管理方式，相較于傳統(tǒng)的分散化管理模式，其能夠有效提升集團的資源配置效率，節(jié)約整體成本，強化集團對下屬單位的管控程度，并進一步激發(fā)集團的價值創(chuàng)造能力。近年來學(xué)術(shù)界針對財務(wù)集中管理的研究取得了豐碩的成果，但其中卻鮮少將財務(wù)集中管理與價值創(chuàng)造聯(lián)結(jié)起來。故本文試圖以價值為邏輯起點，初步構(gòu)建出基于價值創(chuàng)造的企業(yè)集團財務(wù)集中管理基本框架。該框架的主體內(nèi)容可歸結(jié)為以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以集權(quán)型體制為前提，以財務(wù)共享平臺為基礎(chǔ)，以資金集中管理為核心。

一、財務(wù)集中管理的目標(biāo)——聚焦價值創(chuàng)造

財務(wù)集中管理是借助信息化技術(shù)，調(diào)整財務(wù)管理流程，規(guī)范投融資及其他財務(wù)行為，實現(xiàn)集團財務(wù)的統(tǒng)一核算、統(tǒng)一報告和統(tǒng)一管理，以提高集團財務(wù)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)集團的資源優(yōu)化配置及企業(yè)價值最大化的一種新型財務(wù)管理模式。

實現(xiàn)集團整體價值最大化是企業(yè)集團財務(wù)管理的最終目標(biāo)，企業(yè)集團的各項財務(wù)管理活動均應(yīng)服務(wù)于這一目標(biāo)，財務(wù)集中管理的應(yīng)用亦是如此。故其整個過程都應(yīng)圍繞價值創(chuàng)造展開，應(yīng)專注于價值創(chuàng)造，以協(xié)助企業(yè)集團更好地創(chuàng)造價值、實現(xiàn)更多的價值增值。以價值為出發(fā)點，將價值創(chuàng)造與財務(wù)集中管理緊密聯(lián)結(jié)起來進行綜合研究，一方面有利于理清財務(wù)集中管理過程實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標(biāo)的內(nèi)在機理，另一方面價值創(chuàng)造目標(biāo)也為財務(wù)集中管理的具體實踐提供了指導(dǎo)方向。

1.財務(wù)集中管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造的內(nèi)在機理。

價值創(chuàng)造通常可通過提升效率和降低成本兩個途徑得以實現(xiàn)，財務(wù)集中管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造的內(nèi)在機理亦如是。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理，能有效提高集團內(nèi)財務(wù)資源的配置和使用效率，降低委托代理成本、資源占用成本等，削弱財務(wù)風(fēng)險，并最終實現(xiàn)集團整體價值提升的財務(wù)目標(biāo)。在價值動因的持續(xù)推動下，當(dāng)前財務(wù)集中管理正逐步向成本控制、資本運作、決策支持、財務(wù)風(fēng)險控制等增值服務(wù)上轉(zhuǎn)移，更多地為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向提供有價值的財務(wù)評估和指導(dǎo)，并使財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)管理目標(biāo)、組織績效管理目標(biāo)、員工績效管理目標(biāo)的一體化。以往的財務(wù)集中管理強調(diào)物流、資金流、信息流“三流”統(tǒng)一，融入價值創(chuàng)造這一因素后，強調(diào)使價值創(chuàng)造貫穿于財務(wù)集中管理的所有環(huán)節(jié)，財務(wù)集中管理過程與價值創(chuàng)造過程達到協(xié)同，并實現(xiàn)物流、資金流、信息流、價值流“四流”集成統(tǒng)一。

2.價值創(chuàng)造目標(biāo)的指導(dǎo)作用。

以價值創(chuàng)造作為財務(wù)集中管理的目標(biāo)有其必然性，但價值創(chuàng)造反過來也能為財務(wù)集中管理的實務(wù)操作提供一定的指導(dǎo)作用。在制定具體的財務(wù)集中管理措施時，要始終以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向、為準(zhǔn)繩，充分考慮其是否能為企業(yè)集團帶來價值增值，能夠產(chǎn)生價值增值的措施則可予以實施，而無法增加價值或可能造成價值損失的措施則不予考慮。同時，企業(yè)集團在實行財務(wù)集中管理的過程中，還可依據(jù)其價值創(chuàng)造的效果對具體措施與環(huán)節(jié)進行適時、同步調(diào)整，力爭最大程度釋放其價值創(chuàng)造能力。

二、財務(wù)集中管理的體制——集權(quán)原則下的適度放權(quán)

在推進財務(wù)集中管理的過程中，財務(wù)管理體制的選擇是首要問題，即如何在集權(quán)和分權(quán)之間尋求平衡點。結(jié)合企業(yè)集團的發(fā)展實踐及管理需求，基于價值創(chuàng)造的財務(wù)集中管理模式下，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)采取以集權(quán)為總體原則且適時、適當(dāng)放權(quán)的財務(wù)體制。集權(quán)原則本質(zhì)上是對價值活動的集權(quán)管控，一旦集團對下屬企業(yè)喪失絕對管理權(quán)和決策權(quán)，財務(wù)集中管理必然成為空中樓閣，難以切實執(zhí)行。適度放權(quán)則是集權(quán)框架下為權(quán)衡各方利益所做的靈活調(diào)整。上述財務(wù)集中管理體制的建立，必須著手于財務(wù)管理權(quán)限的再分配與組織結(jié)構(gòu)的再調(diào)整。

1.財務(wù)管理權(quán)限的再分配。

財務(wù)管理權(quán)限的合理配置是財務(wù)集中管理順利實施的前提條件。首先，企業(yè)集團應(yīng)理順各級財務(wù)之間的關(guān)系，依據(jù)財權(quán)與事權(quán)相對等的原則合理劃分各分子公司在各項財務(wù)活動中的財務(wù)權(quán)限以及應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以促使成員單位各司其職、協(xié)調(diào)配合，進而實現(xiàn)企業(yè)集團整體經(jīng)濟效益的最大化。其次，要結(jié)合實際情況，制定統(tǒng)一、規(guī)范且操作性強的財務(wù)制度。與此同時，還可針對財務(wù)集中管理設(shè)計相應(yīng)的考評指標(biāo)，依據(jù)考核結(jié)果對相關(guān)的責(zé)任單位與責(zé)任人實施獎懲。

在財務(wù)集中管理模式下，集團的資金管理調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)、收益分配權(quán)和財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)等重要財務(wù)權(quán)限必須高度集中于集團總部，由集團公司財務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)管理。由于財務(wù)集中管理在很大程度上剝奪了各基層單位的權(quán)力，對其工作積極性造成一定的不利影響，因此在不違反集權(quán)總原則的前提下，也可對下屬單位適當(dāng)授權(quán)，但同時必須加強內(nèi)部審計和后臺監(jiān)督，將下放權(quán)限部分作為審計和監(jiān)督重點，以確保在調(diào)動基層單位主動性的同時，又有效規(guī)避風(fēng)險。

2.組織結(jié)構(gòu)的再調(diào)整。

財務(wù)制度的規(guī)范化及管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化，必將影響各級財務(wù)組織的構(gòu)成和職權(quán)，因此，企業(yè)集團需要根據(jù)財務(wù)集中程度對財務(wù)組織進行相應(yīng)調(diào)整，打造層級分明、權(quán)責(zé)明晰、溝通順暢的各級組織，使之與集權(quán)型財務(wù)體制相匹配，為財務(wù)集中管控的實施奠定良好的組織基礎(chǔ)。基于財務(wù)信息效率性的考慮，縮減財務(wù)部門的中間管理層次，有利于降低財務(wù)控制系統(tǒng)的運行成本、提高組織運行效率。實施財務(wù)集中管理的企業(yè)集團，其組織往往呈現(xiàn)出扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的趨勢。

三、財務(wù)集中管理的平臺——財務(wù)信息集成共享平臺

財務(wù)集中管理需要以先進的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)作為支撐。企業(yè)集團應(yīng)該建立高效、系統(tǒng)的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，通過搭建財務(wù)信息集成共享平臺對分散的財務(wù)信息進行集中采集、審批、傳遞、共享。財務(wù)共享平臺通常以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)進行構(gòu)建，通過數(shù)據(jù)共享接口以及財務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、物資采購系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、票據(jù)影像系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)等各系統(tǒng)之間的整合對接，最終形成一體化的信息平臺。在財務(wù)共享平臺的運作下，集團總部能夠?qū)Ω飨聦俟镜呢攧?wù)信息進行實時監(jiān)控，實現(xiàn)財務(wù)信息的跨區(qū)域、在線管理，財務(wù)信息在集團內(nèi)部的傳遞效率和準(zhǔn)確性大大提高，財務(wù)成本進一步壓縮。

1.流程的再造與持續(xù)優(yōu)化。

共享平臺的建成為財務(wù)集中管理的深化提供了技術(shù)支撐，而流程再造則是使該平臺有效運作的核心環(huán)節(jié)，可以說流程再造過程也是一個價值管理過程。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下往往存在財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程相脫節(jié)的情況，財務(wù)活動中過度關(guān)注財務(wù)信息而忽略業(yè)務(wù)信息，易導(dǎo)致信息流、資金流與實物流不同步，同時業(yè)務(wù)流程又被過度割裂，缺乏統(tǒng)一的控制與協(xié)調(diào)，致使集團內(nèi)部產(chǎn)生大量內(nèi)耗，而流程再造則可有效解決這些問題。通過對集團的財務(wù)業(yè)務(wù)流程進行再造與持續(xù)優(yōu)化，集團財務(wù)將嵌入企業(yè)價值鏈的每一環(huán)節(jié)，企業(yè)的實物流、資金流、信息流乃至價值流得以同步運行，并最終實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化即業(yè)財融合的目標(biāo)。流程再造的具體方法可大致概述為統(tǒng)一、分析、鑒別、改進四個過程。

首先，企業(yè)集團應(yīng)為下屬分子公司制定一套統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，所有業(yè)務(wù)人員及財務(wù)人員均按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)業(yè)，讓業(yè)務(wù)流程從無序走向有序，提高業(yè)務(wù)效率，減少無謂的成本損耗。其次，需要對現(xiàn)有的財務(wù)業(yè)務(wù)流程進行梳理、分析，鑒別出核心流程中的增值活動和非增值活動并進行分類改進或重設(shè)計，盡可能削減不必要的、非增值的流程環(huán)節(jié)，而提高增值環(huán)節(jié)的運行效率。最后，必須注意的是，流程再造是一個持續(xù)性的長期過程，并非一蹴而就。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個不間斷的流程反饋與優(yōu)化機制，對每一次流程再造的效果進行實時監(jiān)督與反饋，依據(jù)反饋效果再對其進行適當(dāng)調(diào)整，以確保達到流程最優(yōu)。

2.財務(wù)共享中心的建立。

在財務(wù)共享平臺建設(shè)的較為成熟之后，中興通訊等大型企業(yè)集團開始嘗試將財務(wù)共享平臺獨立出來，成立專門的財務(wù)共享中心來為集團提供財務(wù)共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能是為集團提供會計核算數(shù)據(jù)和管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)提供基礎(chǔ)財務(wù)信息，其采用會計工廠的運營模式，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，業(yè)務(wù)處理高效，成為企業(yè)集團強大的數(shù)據(jù)支持平臺。財務(wù)共享中心的服務(wù)模式特點決定了其對內(nèi)部交易處理流程化模式進行全盤整合、優(yōu)化和提升效率的需求，這勢必讓財務(wù)共享服務(wù)具有流程創(chuàng)新和再造的內(nèi)在動力，在持續(xù)追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化甚至重組過程中取得成本節(jié)約，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。近年來，大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)+等越來越多的新概念被引入到財務(wù)共享服務(wù)中，在信息化技術(shù)的有力支持下，財務(wù)共享必將獲得更為廣闊的發(fā)展前景，財務(wù)集中管理的成效也必將取得質(zhì)的飛躍。

3.橫向與縱向的信息集成與財務(wù)控制。

基于價值角度進行剖析，企業(yè)集團借助財務(wù)共享平臺完成財務(wù)集中管理的深化階段實質(zhì)上是分別從橫向與縱向兩個層面完成集團的信息集成與財務(wù)控制。首先，集團的財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息統(tǒng)一在財務(wù)共享平臺集中、流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了信息的橫向集成；財務(wù)業(yè)務(wù)信息由下屬成員單位匯集傳遞至集團總部，則實現(xiàn)了信息的縱向集成。其次，各級管理者利用橫向信息集成與共享實時掌控經(jīng)營過程，可視為對橫向價值鏈的控制；集團總部利用縱向信息集中與共享，采用業(yè)績評價、預(yù)算管理等手段對下屬單位的資金、資產(chǎn)、成本等進行有效控制，則為對縱向價值鏈的控制。

四、財務(wù)集中管理的核心方法——構(gòu)建“現(xiàn)金池”，實行資金集中管理

資金管理是財務(wù)集中管理的核心內(nèi)容，“現(xiàn)金池”則是當(dāng)前最為先進的、為國外跨國企業(yè)集團所廣泛使用的一種資金集中管理模式。企業(yè)集團通過構(gòu)建“現(xiàn)金池”，在集團內(nèi)部建立起高度集權(quán)的資金集中管理路徑。通過對成員企業(yè)的資金進行統(tǒng)籌調(diào)配，可有效提高資金運作效率，減少資金沉淀，通過形成規(guī)模效應(yīng)和整體優(yōu)勢，可節(jié)約交易成本和融資成本，進而從集團整體層面實現(xiàn)最大化的資金價值增值。

企業(yè)集團可以價值創(chuàng)造為主線，借助收支兩條線、確立委托貸款關(guān)系等手段完成“現(xiàn)金池”的建設(shè)與運作，將集團資金管理內(nèi)嵌于價值生成、價值創(chuàng)造和價值提升過程中。應(yīng)當(dāng)緊密聯(lián)結(jié)資金管理與價值管理，從時間、空間兩個層面進一步拓展資金集中管理的范圍。具體來說：時間上，要做到資金的事前預(yù)測、事中追蹤和事后反饋的全過程實時管控。空間上，在關(guān)注集團內(nèi)部價值鏈的資金運作的同時，還要注意從戰(zhàn)略高度關(guān)注集團外部的價值鏈，在確保資金在各成員企業(yè)之間的合理分配和協(xié)調(diào)統(tǒng)一的前提下，又可通過供應(yīng)鏈融資等創(chuàng)新方式形成集團外部上下游之間的資金聯(lián)盟，實現(xiàn)集團內(nèi)、外部的優(yōu)勢互補，將價值創(chuàng)造的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮至最大。

五、結(jié)論

經(jīng)濟全球化和市場競爭的不斷加劇對現(xiàn)代企業(yè)集團管理提出了更高的要求，在集團內(nèi)部推行財務(wù)集中管理是使企業(yè)集團適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境及其自身管理需求的重要途徑。企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征、業(yè)務(wù)規(guī)模、控制環(huán)境、企業(yè)所處生命周期等多種因素，全面構(gòu)建“目標(biāo)、體制、平臺、方法”四位一體，即以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以集權(quán)型體制為前提，以財務(wù)共享平臺為基礎(chǔ)，以資金集中管理為核心的財務(wù)集中管理框架。將整個財務(wù)集中管理內(nèi)嵌于價值生成、價值創(chuàng)造和價值提升中，形成一個實物流、資金流、信息流和價值流“四流”統(tǒng)一的實時、動態(tài)的集團管理系統(tǒng)。

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