單干：銀行系金融科技捷徑？

王亭亭

銀行系金融科技子公司相繼入場，“銀行+科技”又掀浪潮。

5月25日，中國民生銀行發(fā)起設(shè)立金融科技子公司——民生科技有限公司（下稱“民生科技”），注冊資本2億元，由民生置業(yè)有限公司全資認(rèn)繳。這是繼建設(shè)銀行、興業(yè)銀行、平安銀行、招商銀行、光大銀行之后成立的第6家銀行系金融科技子公司。

安永發(fā)布《中國上市銀行2017年回顧及未來展望》指出，金融與科技已不僅是技術(shù)層面的合作，更體現(xiàn)為思維、理念、業(yè)務(wù)模式、管理模式等全方位的深度融合。

設(shè)立金融科技子公司，成為傳統(tǒng)銀行擁抱科技浪潮的一大舉措。近期的另一大探索，則是傳統(tǒng)金融機構(gòu)與科技新貴的牽手，例如五大行和BATJ、蘇寧的戰(zhàn)略合作，以及中小銀行聯(lián)手外部科技公司。

對傳統(tǒng)銀行而言，這兩條路都并非坦途。要走下去都勢必要解決以下核心問題：傳統(tǒng)金融與科技兩種基因真能解除排異？銀行的科技之路到底怎么走？銀行系金科子公司與第三方科技賦能機構(gòu)又將有怎樣的競合關(guān)系？

科技化大浪在前，傳統(tǒng)銀行任何一拍慢了都或?qū)е掠肋h(yuǎn)的落后。“從會計電算化、金融電子化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化到如今的金融科技，科技對金融的影響正由表及里，由淺入深。”中國民生銀行信息科技部總經(jīng)理，民生科技執(zhí)行董事、總經(jīng)理牛新莊對《財經(jīng)國家周刊》記者說，“下一步將用云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等手段，深刻改變銀行端到端的核心業(yè)務(wù)流程。”

因此諸多銀行近年來轉(zhuǎn)型動作不斷：牽手互聯(lián)網(wǎng)巨頭、加大科技投入、技術(shù)團隊市場化運作等等。其中，招商銀行甚至表示將在機制體制、基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)與IT融合、人才結(jié)構(gòu)上全方位對標(biāo)金融科技公司。

但真正要“革自己的命”難度可想而知。在銀行內(nèi)部，這可能是一大批部門或并或撤、一大批員工或轉(zhuǎn)或裁、一大批客戶或遷移或丟失。更關(guān)鍵的是無論采用何種手段，是牽手、砸錢還是所謂重構(gòu)，科技于銀行尤其中小銀行而言始終“隔行如隔山”。

“一定要有清醒的頭腦，勇于突破，對困難和挑戰(zhàn)有足夠的預(yù)判。”牛新莊說。最終的大方向，很可能是金融機構(gòu)圍繞自身搭建起一個內(nèi)外部協(xié)作的科技“生態(tài)圈”。

相比于銀行外部的賦能機構(gòu)，那些“控能”機構(gòu)實際上是在將大量風(fēng)險不斷集中于自己身上，因此更加需要外力來強化風(fēng)控水平，更加需要與外部賦能機構(gòu)搭建起良性生態(tài)圈。賦能機構(gòu)應(yīng)把握好業(yè)務(wù)邊界，堅守賦能的本質(zhì)，協(xié)助金融機構(gòu)培養(yǎng)起必要的科技能力，做到“賦能不控能”。

子公司單干

除民生科技之外，早前已有5家銀行系金融科技子公司先后落地。從時間軸上看，這股浪潮從2015年下半年涌現(xiàn)。

2015年11月，平安集團成立平安金融壹賬通，為中小金融機構(gòu)提供金融科技服務(wù)與技術(shù)輸出，其前身為2011年成立的深圳平安金融科技咨詢有限公司。同年12月，興業(yè)銀行與高偉達(dá)軟件公司、深圳市金證科技公司、福建新大陸云商共同設(shè)立興業(yè)數(shù)字金融服務(wù)股份有限公司（下稱“興業(yè)數(shù)金”）。僅過了兩個月，作為招商銀行的全資子公司，招銀云創(chuàng)開始提供一系列金融云計算服務(wù)。接下來入場的還有光大科技有限公司，專司光大集團下屬機構(gòu)的科技創(chuàng)新；2018年4月，建設(shè)銀行也成立建信金融科技有限公司。

“成立金科子公司已成趨勢，但最終能否做成，不僅取決于各自成立時的初心和訴求，也視乎各家銀行決策層的勇氣、魄力和決心。”牛新莊說。

在他看來，各家初衷雖有不同，但不外乎三點——

其一，銀行有限的科技資源供給與日益增長的業(yè)務(wù)需求之間的矛盾；其二，銀行傳統(tǒng)、固化的體制機制致使其“魚和熊掌不可兼得”，即繁冗的合規(guī)流程與市場對科技高效滲透的要求基本只可求其一；其三，缺乏適宜市場形勢的有效的人才引進(jìn)和激勵機制。

這些問題并非銀行個別部門憑一己之力就能解決，“因此技術(shù)部門市場化運作是大型銀行深改的趨勢，其捷徑便是另設(shè)金科子公司。”交通銀行金融研究中心研究專員張哲宇認(rèn)為。

銀行決策層的初衷不同，金科子公司的使命也必然不同。“成立金科子公司前，銀行最重要的是明確其目標(biāo)客戶、產(chǎn)品類別及自身核心競爭力。”一位提供金融科技服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者對《財經(jīng)國家周刊》記者說，前述6家金科子公司也延續(xù)了這一做法。

例如，興業(yè)數(shù)金主打云化整個基礎(chǔ)IT架構(gòu)，向集團內(nèi)部及中小銀行提供服務(wù)；建信金融科技則主營軟件科技、平臺經(jīng)營及金融信息服務(wù)，服務(wù)本集團及所屬子公司，同時開展科技創(chuàng)新能力輸出。

牛新莊說，“成立金科子公司不能跟風(fēng)，要量力而為。”他計劃帶領(lǐng)民生科技在未來三年內(nèi)組建一支3000人的技術(shù)團隊，并盡力為技術(shù)人員爭取股權(quán)獎勵，先做好主營業(yè)務(wù)，向內(nèi)服務(wù)集團，之后再向外尋求技術(shù)輸出，最后再切入金融場景。“未來道阻且長。”

外部賦能進(jìn)行時

與互聯(lián)網(wǎng)系科技公司牽手尋求賦能，也已成為銀行在另設(shè)金科公司之外的又一個“科技選項”，具體有兩種方式——

一是展開戰(zhàn)略合作，尋求技術(shù)融合與提升。例如去年國有五大行分別與BATJ、蘇寧等“聯(lián)姻”，將兩者的應(yīng)用場景與技術(shù)優(yōu)勢相結(jié)合，加速科技轉(zhuǎn)型。“但此類合作難有實質(zhì)落地。”一銀行業(yè)資深人士對記者說，“雙方都不可能為‘一紙協(xié)議而進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。”

牛新莊亦認(rèn)為，僅寄希望于戰(zhàn)略合作的結(jié)果可能是浮于表面，“雙方勇于資本合作和具備共同的利益訴求，才是達(dá)成深度合作的必要條件。”

例如，中信銀行和百度公司合作成立的百信銀行，系國內(nèi)首家獨立法人形式的直銷銀行，注冊資本為20億元，中信銀行和百度分別占股70%、30%。

“因有資本的融入，這種合作模式較普通的戰(zhàn)略合作要深入得多。”再例如，為協(xié)同構(gòu)建“科技+金融”新生態(tài)，民生銀行與華為公司于4月25日成立了聯(lián)合創(chuàng)新實驗室，“雙方在技術(shù)、場景等方面各取所需，因而容易一拍即合。”

二是與體量不及BATJ的一批外部賦能機構(gòu)合作，加速科技滲透。這一類合作以中小銀行居多。

所謂賦能機構(gòu)，即借助云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈和人工智能等技術(shù)優(yōu)勢，協(xié)助金融機構(gòu)提升業(yè)務(wù)效率、降低運營成本的科技機構(gòu)，更類似此前承擔(dān)銀行科技外包業(yè)務(wù)的供應(yīng)商。

大致可分為兩類，一類是“縱向賦能系”，即如同盾、科藍(lán)等提供某個細(xì)分、專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)解決能力的科技公司。

另一類是“橫向賦能系”，即協(xié)助金融機構(gòu)消化業(yè)務(wù)流程始末的多樣性和復(fù)雜性、提供整體解決方案的科技公司，例如PINTEC品鈦。

“兩類并非完全意義上的競爭對手。”PINTEC品鈦創(chuàng)始人兼CEO魏偉說，“‘橫向服務(wù)鏈條上，數(shù)據(jù)公司、流量公司這類‘縱向角色也是重要環(huán)節(jié)，有時需要彼此合作。”

在他看來，不同于以往的銀行科技業(yè)務(wù)外包市場，基于人工智能、區(qū)塊鏈、云計算等高新科技的服務(wù)市場剛剛形成，這類旨在為中小銀行提供解決方案的合作方式，由于嵌入緊密，一部分機構(gòu)與銀行合作后的證偽周期也相對較長，需要市場給予更多的耐心。

短板和風(fēng)險

這兩種選擇，各有短板。

“銀行系金科公司，大部分是做不大的。”牛新莊表示，各家金科子公司雖謀求差異化定位并擁有雄厚的資金背景，也無法回避一系列“原生”難題。

一方面，金科子公司雖獨立于銀行體制外進(jìn)行市場化運行，但成立初期要先服務(wù)集團內(nèi)部，待實力壯大之后再尋求技術(shù)輸出。

在“向內(nèi)”服務(wù)時必將面臨與財務(wù)部門的各種復(fù)雜交接，并首次獨立與法規(guī)、品牌、人力等各個部門之間反復(fù)進(jìn)行溝通。“這些都要在短時間內(nèi)盡快理順。”牛新莊說，但知易行難，因為銀行體制相對傳統(tǒng)，需要付出很高的溝通成本。

對外還要應(yīng)對激烈的同業(yè)競爭，這更是對其軟硬實力的巨大考驗。例如，大量網(wǎng)貸平臺、支付公司均宣布轉(zhuǎn)型金融科技，其中不乏趣店、樂信、拍拍貸等上市公司；BATJ也開始弱化自身金融屬性，強調(diào)科技能力輸出；此外還有眾多如雨后春筍般出現(xiàn)的人工智能、區(qū)塊鏈公司相繼涌現(xiàn)，這些都將成為銀行科技之路上的競跑者。

不過中國社科院金融所銀行研究室主任曾剛有不同看法，他認(rèn)為銀行系與互聯(lián)網(wǎng)系的金融科技公司短時間內(nèi)不太會正面交鋒。前者最大的優(yōu)勢在于核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)方面，更具專業(yè)能力也更懂監(jiān)管規(guī)則，而后者更具技術(shù)和場景優(yōu)勢。

牛新莊也認(rèn)可這種判斷，他說，互聯(lián)網(wǎng)系中除去BATJ，大量是草根的初創(chuàng)企業(yè)，基因、文化、體制決定了其與銀行系金科子公司的起跑線水平迥異。“但銀行系究竟能走多遠(yuǎn)，很大程度上還取決于銀行決策層能給予多大生存空間。”

對大型銀行而言，設(shè)立金科子公司幾乎是必選項。

“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢并不能彌補其技術(shù)缺失。”張哲宇認(rèn)為，大型銀行要考慮信息安全和核心技術(shù)話語權(quán)等因素，并不完全適合與外部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行深度技術(shù)合作與數(shù)據(jù)共享，主要還得靠自己。

而那些尋求外部科技助推力的銀行，還要看自身的資源稟賦。對中小銀行而言，在利率市場化、資管新規(guī)、新金融機構(gòu)的沖擊之下，“要么無視大趨勢，埋頭于自身傳統(tǒng)業(yè)務(wù)；要么在對自身要求和外部機構(gòu)的可持續(xù)性、合規(guī)性等進(jìn)行充分考量后，選擇自行研發(fā)或?qū)で笸饬Α！蔽簜フf。

對監(jiān)管而言，這兩種操作都有潛在風(fēng)險。例如數(shù)據(jù)隱私保護、貸款追責(zé)管理等新問題將深刻改變銀行的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和運營方式，致使監(jiān)管規(guī)則也須順勢而變。

無論是銀行系還是其他金科公司，目前很大部分還暫時未被納入監(jiān)管框架，無明確監(jiān)管權(quán)責(zé)歸屬。