清華長庚：打造生態良善的新型醫院

清華長庚醫院希望建一所讓老百姓看得上病、看得起病、看得好病的醫院，也成為一家回歸公益性的新型醫院。

董家鴻中國工程院院士，醫學博士，清華大學教授，主任醫師，博士生導師，北京清華長庚醫院執行院長，清華大學精準醫學研究院院長，清華大學臨床醫學院院長。我國肝膽胰外科和肝移植領域著名專家，擅長肝膽胰疾病的精準外科治療、肝臟移植。

周四下午，是北京清華長庚醫院（以下簡稱“清華長庚醫院”）執行院長董家鴻的門診。多年來，他始終堅持門診，并保持著一定的手術量。

“我在醫療和醫院管理的時間分配大概是六四分。”他說，每次門診，他同時開放三個診室，各地患者慕名而來，盡管助手們都是資深醫生，但每位患者都希望他最后再“確診”一下。

天津的老王與記者攀談起來，老王善言談，笑起來眼睛瞇成一條線，長得很“喜慶”，一點也不像生過重病的人。三年前，肝癌晚期的他輾轉各大醫院后，在“絕望”中找到董家鴻。董家鴻深知手術的兇險，但還是堅持給他做了手術。于是，痊愈后的老王每年都來看望董家鴻。

險象環生似乎是董家鴻手術的常態，他的手術又多是疑難手術，“他總是有種韌勁。在做艱難手術時，他總是能找到正確的手術路徑和化險為夷的方法，像螞蟻啃骨頭似的，一點一點把難啃的骨頭啃掉。”清華長庚醫院肝膽胰中心執行主任張洪義說。

這樣的手術需要過人的膽識和精確的專業判斷，還要押上自己的“半世英名”，但董家鴻始終記得恩師黃志強（中國工程院院士、我國肝膽外科奠基人之一）的話：開別人開不了的刀，治別人治不好的病。

2016年12月5日，董家鴻率領北京清華長庚醫院肝膽胰中心聯合醫院多學科，共同協作完成體外肝切除及自體余肝原位再植術，根治藏胞終末期“蟲癌”。這次手術不僅代表肝膽胰外科領域最高水準，手術直播更是創下全球百萬人群、萬名醫師在線觀摩的紀錄，不僅向世界展示了我國領先的外科技術，更使董家鴻成為“網紅院長”，網友直觀“巔峰手術”，贊他為“刀尖上的舞者”，更重要的是，這樣的直播拉近了普通老百姓和醫學之間的距離。

董家鴻與人交流始終面帶微笑，媒體曾形容他性格“溫潤如玉”。

世界上多數成功的人士似乎都有一個共性，就是無法控制自己的平衡，這種不平衡催促著他們不斷前行。董家鴻“溫潤如玉”的另一面，是“激烈”的突破欲望和“強烈”的創新意識，這一方面體現在他的專業技術領域的大膽突破，他的研究成果和臨床實踐中有著多個首創和第一，業界眾所周知；另一方面則體現在他對醫院管理的思路和實操上。

董家鴻表示，清華長庚醫院希望按照國家要求和社會需求建設一所讓老百姓看得上病、看得起病、看得好病的醫院，也成為一家回歸公益的新型醫院。為此，他幾年來不斷探索創新，帶領清華長庚醫院走出了自己的特色之路。

構建現代健康醫療服務體系

什么叫現代健康醫療服務體系？董家鴻查遍所有的文獻，卻沒有找到明確的解釋。他深思熟慮后，認為“現代健康醫療服務體系”應包含三個層面：精準醫療、精益管理、精誠服務。

這里的“精準醫療”和基因組學范疇的“精準醫療”并非同一概念。他希望針對每一位來就醫的患者，綜合運用所需要的現代科技手段和傳統醫學方法，準確選擇并精確運用適宜的診療方法，讓患者得到最佳的治療。

為幫助患者精準就醫，北京清華長庚醫院推出了30余項專病門診，有效解決患者為一個癥狀奔波于多個科室仍無法確診的問題；同時，醫院推出聯合門診，如脊髓脊柱聯合門診、肝膽腫瘤聯合門診等，為患者提供一站式系統診療。

精益醫療，也就是通過優化醫療模式和流程，合理調配資源、全流程的成本調控，獲得最大化效益和耗費比，創建高效率和高效益的“精益醫療”。據介紹，清華長庚醫院3年來藥占比、門診次均費用均明顯低于北京市屬三甲醫院平均水平。從2017年4月8日推出醫藥分開綜合改革后，至2018年3月，藥占比降至25.19%，降幅為10.07%。此外，清華長庚醫院在2015年還進一步推出了“拆零給藥”的特色舉措，實施精益化管理。

精誠服務，也就是醫院提供舒適的人文化醫療服務，營造有溫度的醫院，患者受尊重，獲得更好的就醫感受。“讓患者就醫少一點距離感，多一些獲得感。”

據董家鴻講述，一位到清華長庚醫院視察的領導，在“暗訪”醫院之后表示“很滿意”，醫院井然有序，患者安靜就醫，完全沒有傳統醫院熙熙攘攘的喧囂景象。

這是董家鴻追求的“理想醫院”場景，“我們不僅不去跟別人比拼門診量，還實行了門診限號制度，一定要保證醫生有充分的看診時間”，他說。

院長語錄

◎我在醫療和醫院管理的時間分配大概是六四分。

◎讓患者就醫少一點距離感，多一些獲得感。

◎我們不僅不去跟別人比拼門診量，還實行了門診限號制度，一定要保證醫生有充分的看診時間。

◎醫師是醫院的核心價值所在。但醫生的職業環境令人堪憂，當下醫生并沒有得到應有的尊重。

◎醫院應該把學科和專家放在發展的第一位。

◎醫生只有在服務患者的時候，才是直接創造價值的。

◎在醫院管理中，要突出醫生在決策中的主導作用，破除行政化和官僚化的流弊，同時打造職業化的行政運營團隊。

◎作為一流大學醫院，既要有受業界和患者認可、醫術高明的

“名醫”，又要有精于醫學教育的“名師”，更要有能夠創新醫學理論和方法、推動臨床轉化科學發展的“名家”。

學科建設：精綜合、強專科

建院之初，董家鴻曾對國內醫院進行過深入分析，他認為，有的醫院綜合實力很強，但是缺少“山峰”，所謂“山峰”，就是該學科的學術和醫術都要領先，且在業內被普遍認可。還有些醫院則是有“山峰”，沒“高原”，也就是各科平平。

他認為，清華長庚醫院要做“高原上的山峰群”，走“精綜合、強專科”的路子，“所有的科室都要有充分的高度，不能有短板，任何一個地方有短板的話，不僅專科的醫療服務，乃至整個醫院的醫療服務品質都會受到影響，像遇到膽管結石合并心衰的高危手術患者，這就需要心內科、麻醉科、ICU等多個科室的通力合作，才能安全手術。”董家鴻認為，一家好醫院至少要有三五個全國一流學科。

經過3年的發展，清華長庚醫院已建立運營49個臨床醫技科室。在新的發展階段，清華長庚醫院深入貫徹“精綜合、強專科”學科發展戰略，重點發展肝膽胰中心、神經中心、消化中心、急重癥中心、心臟內科、婦產科、耳鼻咽喉科、骨科、泌尿外科、內分泌科、血管外科、麻醉科、醫學影像中心等優勢學科，構建一批國內一流國際知名的優勢學科群。

從第三軍醫大學西南醫院到301醫院，再到清華長庚醫院，董家鴻相繼創建三家全國膽道病終點站式診療中心和示范基地，打造了三支擅長復雜膽道病診療的精英團隊。董家鴻表示自己初心未變，那就是建一個國際一流的肝膽胰中心，“這也是我老師的夙愿”，他強調。

隨著醫療水平的提高，以疾病為中心的多專科協同配合越來越受到關注。建立一流的肝膽疾病中心需要肝膽外科、肝膽內科、肝移植科、麻醉科、影像科、介入科、病理科等多個臨床專科共同協作，但是在目前的公立醫院體制下，各臨床專科很難整合在一起，這也是他離開301醫院，以“再創業”的心態投入到清華長庚醫院的原因之一。

建生態良善的醫療機構

董家鴻還有一個愿望，就是建一個學術、醫療生態良善的機構。

他認為，醫生應該在醫院中得到充分尊重。各項制度應以人為本，以患者為中心，以專家為核心。對管理體制和運營機制進行現代化設計，通過良善治理，使醫生、醫護，乃至醫護與行政之間和諧協作、高效工作。

2016年9月12日，北京清華長庚醫院執行院長董家鴻帶領肝膽胰中心完成世界首例體外肝切除、自體余肝移植聯合肝上腔靜脈移植重建根治終末期肝包蟲病。圖為手術進行中。

因此，清華長庚醫院的制度建設和醫院運營都是以“雙心”為核心理念，即醫療服務以患者為中心，醫院運營以Attending醫師為核心。

據了解，清華長庚醫院擁有一支由杰出海內外專家組成的高水平醫護團隊，堅持以病患為中心，實行Attending醫師負責制、全責護理制和全人照護模式，并全面推行以疾病為導向的整合式醫療，持續優化醫療流程，為各類病患提供高效、優質、經濟的診療服務，不斷提升疾病治愈率和康復水準。

“醫師是醫院的核心價值所在。但醫生的職業環境令人堪憂，當下醫生并沒有得到應有的尊重。”他說，“在臨床一線堅持工作多年，我比任何人都了解醫生的訴求。醫院應該把學科和專家放在發展的第一位”。

為此，清華長庚醫院從“為醫生提供優越的平臺”“讓醫生有體面的收入”“讓醫生有舒心的工作環境”三方面引進和留住人才。

清華長庚醫院則從開業之初便全面實行“Attending醫師負責制”，即以Attending醫師為中心，行政助理、專科護理師等環繞其周圍，為Attending醫師提供一切盡可能的幫助。

“像一些非醫療的工作，交給經營助理、行政助理去解決，把醫生的時間節約出來還給患者。”董家鴻認為，醫生只有在服務患者的時候，才是直接創造價值的。

為了讓醫生擁有體面的收入，清華長庚醫院探索人事薪酬制度改革，從2016年5月起在全院Attending范圍內試行醫師費制度，即根據醫師臨床執業之專業性、獨立性、主導性與責任性，給予醫師專業技術報酬（Physician Fee，簡稱PF），以醫師技術能力與辛勞付出程度為基準，依醫師投入、風險、技術程度予以核定，核算范圍涵蓋臨床工作的各方面。

“在學術上有追求的學術型醫師，不僅需要醫療服務平臺，還需要科研平臺和教學平臺。”2017年3月，清華大學成立了臨床醫學院，董家鴻任院長。目前醫學院正在探索和出臺臨床醫學人才的差異化職業發展路徑以及科學、合理、公正評價醫師和教師業績的學術標準，倡導以解決臨床和教學問題為導向、以提高臨床服務和醫學教育效能為終極目標的研究，促進醫療、教學、科研的持續協調發展。

董家鴻認為，在醫院管理中，要突出醫生在決策中的主導作用，破除行政化和官僚化的流弊，同時打造職業化的行政運營團隊。清華長庚醫院還借鑒臺灣長庚紀念醫院的先進經驗，構建現代醫院管理制度和運營模式。

此外，為避免醫生被論文牽著鼻子忙碌而無謂花費大量時間的現狀，清華長庚醫院改變了醫生的晉升路徑和方法。該院確立了依托“135”工程（即在現有人才團隊基礎上，再引進和培養10名學科領軍人才、30名學科帶頭人、50名學科骨干）組建“三名”人才隊伍，為醫務工作者提供多個發展方向。作為一流大學醫院，既要有受業界和患者認可、醫術高明的“名醫”，又要有精于醫學教育的“名師”，更要有能夠創新醫學理論和方法、推動臨床轉化科學發展的“名家”。

在醫學人才培養上，清華長庚醫院建立“住院-專科醫師一體化”培養體系。對住院醫師進行以培養臨床能力為導向的，規范化、系統化訓練，致力于培養具有優良職業素質、寬厚臨床基礎和扎實專業能力的優秀專科醫師。

135工程

為避免醫生為論文牽著鼻子忙碌而無謂花費大量時間的現狀，清華長庚醫院改變了醫生的晉升路徑和方法,確立了“135”工程。

布局綜合醫療服務體系

清華長庚醫院在發展自身的同時，已著手布局綜合醫療服務體系，率先與周邊社區、昌平區內醫療機構建立起區域醫聯體。隨著醫療業務的不斷推進，該院計劃建設器官移植中心、肝膽醫院、康復醫院、腫瘤醫院、國際醫學中心等一批專科醫院。同時，依托清華長庚醫院一流醫師團隊和行政團隊，籌建清華長庚醫院青島分院。還以遠程醫療信息系統為依托，積極打造網絡云醫院，其中，由肝膽胰中心牽頭的“肝膽云醫院聯盟”，已將肝膽專科業務輻射到全國。

同時，構建“醫研企”融合的創新聯盟。作為清華大學附屬醫院，清華長庚醫院充分借力學校理工科優勢，目前，多個專科已與清華大學各理工科院系建立了合作關系，達成數十項醫工結合共同研發的項目。