基于戰略目標視角的全面預算分析

摘要：企業實施戰略目標的一項工具就是全面管理，它被越來越多的企業認識和推崇，并且有效的幫助企業穩健成長。作為企業內部控制和和戰略支撐的有效方法，全面預算管理產生于上個世紀20年代的美國，開始被通用電氣、杜邦公司所采納和利用。逐漸成為了大型跨國企業的標準管理程序，從最初的計劃、協調功能，發展放到現在兼具控制、激勵、考評等功能為一體的，綜合貫徹企業經營戰略的管理工具和方法，全面預算管理已經在企業內部管理和控制中占據了核心地位。并且在所有的行業所有的企業驚人的相似，大家都推行了全面預算管理。目前，全面預算管理作為一種先進的管理方法在西方國家運用已十分成熟。

關鍵詞：預算管理；組織機構；管理意識

一、民營企業的現狀及發展預算管理的必要性

能夠解決民企的 “短命問題”根據統計：中國民企的平均壽命是2.9歲，其數值遠低于我國企業的平均壽命4.2歲。和一些優秀企業、跨國企業更是不能比了。近年來有學者在研究民營企業的“短命”的原因，《中國民營企業8大死因全書》中，認為民企短命主要由于缺乏有效的管理，缺少一套有效并且適合企業自身的管理模式，導致企業的內部資源難以有效整合。企業不斷地發展需要有一個良好的管理工具來突破管理的瓶頸。預算管理是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。全面預算的有效推行將為集團公司各下屬單位確定具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規范；全面預算管理的過程就是企業目標分解實施控制和實現的過程。

二、民營企業在推行預算管理中遇到的問題

1.預算組織機構不完善

設立預算機構是企業進行預算管理工作的起點，但是現實中很多企業未能建立預算的組織機構，職責也不明確，目前許多企業的預算還是由單一的財務部負責，受到一定局限，預算沒放到更高的層次進行管理，比如說放到企業戰略目標的高度來管理。合理的組織機構有利于預算管理的開展和發揮預算管理的作用，要達到這種程度就必須做到各部門之間的資源共享和信息共享，將企業的各個流程很合理的分配到各個部門中。因此，需要制定一個合理的并且科學的預算管理業務分工。

2.預算管理與戰略目標不一致

目前，很多民營企業財務預算管理沒有與企業長遠戰略目標相結合，缺乏長遠目標，使財務預算管理未能適應企業長遠發展目標。預算管理限于短期利益，使不同預算管理銜接差，給企業長遠目標發展與實現帶來影響。管理者會通過出售股份的形式而實現利益完成，這種短期目標實現對企業長遠發展有制約性影響。并且通過企業預算與企業其他方面管理來看，都尚未形成統一的管理體系，不利于民營企業長遠發展。

3.缺乏全面預算管理控制的意識

企業決策層對全面預算管理的了解和重視程度不夠，尤其是企業一把手，對預算管理的認識較為有限，認為預算僅是對限制花錢，導致預算管理始終停留在財務預算階段，沒有轉變為企業真正的管理手段。目前很多民營企業成本控制主要是通過減少企業內部費用支出和降低生產成本來實現企業成本控制目標，這種單一成本控制意識只注重生產環節中的成本控制，忽視了其他環節中的成本控制，沒有形成全面預算管理控制的思維。

4.預算可執行度較低

在預算執行過程中，有些企業的預算管理只是形式，預算編制出來后就被存放在財務負責人的電腦硬盤中平時再也無人過問，只有在年度結束后才拿出來與實際做一個簡單的比較；另外，在執行中隨意性太強，未能嚴格按照已審批的預算執行，或是對于出現預算須調整的情況，沒有制定嚴格的調查審批程序 ；對預算的實施沒有建立起恰當的監督和控制機制，以便及時糾正預算執行中的偏差，難以提高企業預算執行的效率與效果。預算管理在現實的執行中由于缺乏全面性和可操作性，使全面預算管理的效果無法得到體現。

5.預算管理信息化落后

由于我國會計信息化發展的比較晚，一些管理人員并未意識到建立完整會計信息系統的重要性。大部分的民企中的領導安于現狀，未建立財務管理的信息化，雖然有的建立了信息化，但卻對用不用不大關心，導致網絡使用效能低下，不利于民企的發展。

三、關于以上存在問題解決措施

1.設立與健全預算管理機構

民營企業應根據本單位的實際情況，在企業內部設立預算委員會，其人員組成可由企業相關領導、財務、人力資源、生產、經營等企業內部各業務單元與職能部門主要負責人組成。該委員會負責制定和頒布企業有關預算的政策，領導和協調各部門的預算申報工作，具體負責組織預算的編制審定、下達預算指標、期間指標值的調整審批，并定期跟蹤檢查預算的執行情況，處理預算管理過程中出現的矛盾和重要問題，最后進行考評和獎懲。同時，可以設立預算管理部作為常設部門，負責貫徹落實預算委員會的各項工作安排。

2.以長遠戰略為導向，完善全面預算管理

全面預算管理的應當能夠很好的與公司戰略目標相結合。在民營企業當中踐行財務預算管理一方面需要對企業當中資源情況與市場行業情況進行現狀分析，還應依據企業發展目標情況，將不同時期預算作為重要參照進行綜合分析。當民營企業形成一定階段的財務預算戰略目標，企業年度預算也就能真正被確定下來。對戰略的預算，這樣能夠對戰略進行很好的改正是戰略更加準確和清晰。在實施戰略的預算中需要注意的有以下兩點：其一是企業的戰略目標必須具備可操作和可指導這兩特性。第二是要把戰略的發展和公司的預算管理相結合。

3.全面提升全面預算管理意識

在全面預算管理中，不但要建立相應的管理制度，還需要更新管理理念，因此，需要工作人員對全面預算管理更為清晰、客觀的認識。在全面預算管理意識的建立中，要強調其系統化管理優勢，確定其戰略化管理地位，施行人本化管理，實現最大價值化。在實事求是基礎上，客觀理性對待全面預算管理目標，通過嚴格審核后才能進行全面預算管理審批，以企業為核心采取更為人性化的業績考核機制，并考核結構與工資方法、職位升遷等內容進行掛鉤，調動全體人員預算管理的積極性與主動性，實現民營企業全面預算管理的有序發展。

4.選擇科學的預算程序和編制方法

在預算編制上參照“上下結合，分級編制，逐級匯總” 的程序，首先由預算管理委員會根據公司戰略確定預算思想與目標，將各個層次、各位成員的目標、行為與公司的整體目標聯系起來。最后對通過的預算方案以內部法案的形式下達到各分子公司和部門執行。同時，還要建立監督機制，進行預算執行情況的評估。建立包括內部審計、預算管理委員會和責任預算實施主體在內的監督機制，并定期或不定期地對這種機制的有效性進行評估并加以不斷改進。

四、結論

只靠人工手工做賬，不但會導致工作效率低，而且預算工作量也會很大，因此，需要提高信息化技術來設計一個自動統一的系統。.健全適應性強的預算管理系統首先要形成反饋機制，在民營企業中形成預算管理系統需充分發揮這項系統中應有的基本職能，還應形成具有自適性的預算反饋機制，通過反饋機制使民營企業進行適應性調整。另外也要形成分級預控，無論是民營企業還是大型企業都應形成財務管理系統分級預控，通過分級預控不斷完善企業相關預算及確保預算安全。最后，企業在進行經營管理過程中應針對預算管理進行績效與相關評估考評，這是民營企業內部形成具有競爭力的重要管理內容之一。針對財務部門的財務預算指標預估值等結果進行考核比較，并形成相關成績分數，查找問題所在，分析問題產生的主要原因，并在隨后工作開展過程中進行調整更正。

參考文獻：

[1]田海峰.切實加強全面預算管理的執行力[J].上海商業，2012（12）.

[2]冷文欣.當前企業全面預算管理的問題與對策[J].財會通訊，2015（5）.

[3]張曉漫.房地產企業財務管理存在的問題及對策建議[J].財經界：學術版，2014（19）.

[4]徐葉葉.房地產企業融資的風險及其規避策略[J].企業改革與管理，2014（21）.

[5]韋云珊，陸茵茵.淺談中小型房地產企業財務管理存在問題及對策[J].現代經濟信息，2013（12）.

作者簡介：赫嘉乾，1994年6月30日，女，遼寧省鞍山市人，專業：會計專碩，研究方向：財務管理.