全渠道模式下服裝供應鏈整合的績效評價

（昆山登云科技職業學院，江蘇 蘇州 215300）

1 引言

受技術變革和消費者的驅動，傳統的零售商向全渠道模式轉型，打通線下渠道和線上渠道。全渠道下，市場需求顯得靈活多變、動態、快速，對供應鏈柔性、成本、顧客響應速度、供應商協同等方面提出了新的要求。但現階段服裝供應鏈的發展還比較滯后，供應鏈各節點未形成真正的合作伙伴關系、網絡與信息共享技術不健全、信息資源缺少共享、信息反饋速度慢、供應鏈管理僅集中于庫存與物流的管理、缺少供應鏈管理的評價標準、運作效率偏低、流通成本居高不下等問題[1-2]日益突出。由于零售企業和消費者的接觸最為緊密，掌握著海量的消費者行為數據，能夠時刻關注消費者的需求，在供應鏈中的地位逐漸上升為主導核心，對提高供應鏈各成員的利潤具有重要作用，故宜積極實施以服裝零售企業為核心的供應鏈整合，促進與其供應鏈上成員企業的戰略合作以及組織內外部流程的協同管理，實現以最低的成本和最快的速度給顧客提供最大化的價值[3]，實現服裝供應鏈的可持續發展。供應鏈績效評價在供應鏈整合的實踐中具有戰略指導意義[4]，因此，進一步研究適應當前全渠道模式的服裝供應鏈整合效果評價體系，就成為提升相關服裝零售企業供應鏈管理水平的必經之路。

由于服裝零售企業需要選擇和協同大量的合作伙伴，如物流提供商、眾多關系復雜的面輔料供應商，且前期企劃和后期銷售占有較大的業務比重，因此以零售商為核心的供應鏈在運作模式和運營特點方面與以制造商為核心的供應鏈有很大不同。傳統的側重單一企業或部門、且多以制造企業為核心的評價體系在某種程度上已經不能滿足目前全渠道模式下服裝零售企業的評價需求。對服裝零售企業主導的供應鏈這一復雜的系統進行績效評價時，不僅要考慮傳統供應鏈績效評價體系中的經濟性方面，也要將供應鏈上的合作伙伴、整個服裝產業的運營情況及各環節之間的關系作為重要評價方面。

鑒于此，本文擬從企業整體戰略的角度出發，結合服裝零售企業的實際，全方位、多角度地對全渠道模式下服裝供應鏈整合效果進行系統性評價，旨在幫助企業正確了解和評價供應鏈的運行效果、識別在向全渠道轉型過程中供應鏈存在的問題，及時采取措施予以改進，迅速應對市場需求的變化，提升供應鏈競爭優勢。

2 供應鏈整合績效評價指標體系設計的理論依據

2.1 全渠道零售

全渠道零售是以消費者為中心，融合線下渠道及線上渠道，并通過數據化管理進行決策的零售模式。全渠道環境下，實體零售商和在線零售商之間的區別逐漸弱化：實體零售商可以應用數字技術進行運營，在線零售商也可以鋪設實體門店、拓展線下渠道。在某種程度上而言，實體渠道和在線渠道的地位是平等的，目的都是為了更好地開展零售活動。此外，全渠道零售常常采用數據化管理的方式進行消費者管理和供應鏈管理，從而提升企業決策的效率和準確性。

2.2 供應鏈平衡計分卡模型(SC-BSC)與供應鏈運作參考模型(SCOR)

目前，國內外對于供應鏈績效評價體系的研究主要有：以財務為導向的投資回報率（Return on Investment，ROI）考核體系；以流程為導向的供應鏈運作參考模型（Supply Chain Operations Reference model，SCOR）考核體系；以戰略為導向的平衡計分卡（Balance Score Card，BSC）考核體系以及ABC評價體系等[1]。由于ROI、ABC模型在綜合評價供應鏈整體績效方面稍有欠缺，本文將供應鏈運作參考模型（SCOR）與供應鏈平衡計分卡模型（SC-BSC）結合起來，構建全渠道環境下的服裝供應鏈整合評價指標體系。

把平衡計分卡法用于供應鏈績效評價，是從企業整體的戰略角度出發，根據企業內部各部門的任務及整個供應鏈的運營情況，把企業的目標分解成財務方面、顧客方面、內部經營方面和學習成長等四方面。平衡計分卡能綜合全面反映供應鏈業務流程的績效和整個供應鏈的運營情況[5]。

供應鏈運作參考模型簡稱SCOR，是由供應鏈協會支持開發，適合于不同工業領域的供應鏈運作參考模型。它將供應鏈分解為五個基本工作流程：計劃、采購、生產、配送和退貨，并為這些方面確定績效指標：供應鏈交貨可靠性、供應鏈反應能力、供應鏈柔性、供應鏈成本、供應鏈資產管理效率。

SCOR強調了業務流程的評價，提供了業務流程的分解方法，并將績效目標及指標建立了相應的聯系，而BSC評價以戰略為中心，在宏觀上提供了較為全面的多維績效評價角度，但是并沒有提供將宏觀指標分解的途徑[6]，評價的操作性較差。而且平衡計分卡中所涉及的指標并沒有將供應商的運營績效對其他節點企業或對整個供應鏈的影響考慮進去，忽略了與供應商的協同問題。因此，將兩者結合起來，可以克服各自的缺陷，充分發揮各自的長處。

據此，本文認為在建立全渠道供應鏈績效評價體系的平衡計分卡框架時，首先在戰略層強調服裝零售企業與供應商的有效協同，因而在BSC四個傳統維度的基礎上添加供應商維度，即從財務角度、顧客角度、內部業務流程角度、學習與成長角度以及供應商角度五個方面來設定框架，并在學習與成長角度突出整條鏈的信息協同；其次，以此為依托，引入SCOR的思想，在業務流程維度利用其細分能力，根據服裝全渠道供應鏈的特點設定全面的平衡績效指標，進而建立服裝零售企業主導的供應鏈整合績效評價模型，如圖1所示。

3 基于BSC-SCOR的供應鏈整合績效評價指標體系的框架構建

3.1 供應鏈整合績效評價應遵循的原則

（1）目的性原則。全渠道供應鏈績效是供應鏈戰略目標執行的結果，為了反映全渠道供應鏈整合的效果，評價指標體系里的每一個指標都應與整個全渠道供應鏈的戰略密切相關。

（2）重點性、科學性原則。指標體系的構建要結構化、層次化，突出重點指標，要抓住能夠反映企業供應鏈管理核心領域的關鍵績效指標，每個指標的設計都必須有嚴謹的科學依據。

（3）全面、整體性原則。指標體系的構建立足于企業的實際狀況，從不同角度選取指標去衡量服裝零售企業供應鏈整合績效：除了反映服裝零售企業的內部績效指標，還要顧及供應鏈上下游企業的順暢運營，選取能夠反映供應鏈上所有相關的節點企業之間的關系、反映整條供應鏈的運營情況的績效評價指標，并側重于對企業長期利益和長遠發展潛力的評價[7]。

（4）獨立性原則。各指標之間要避免存在重疊、包含、交叉的關系，各層級指標之間相互獨立，保證評價結果的客觀準確、公正合理。

3.2 服裝全渠道供應鏈整合績效評價指標體系的建立

全面考慮到以上原則并參考供應鏈平衡計分卡構架、SCOR模型的指標以及國內外學者提出的各種供應鏈績效考核指標等體系，同時結合服裝全渠道供應鏈的相關特點和服裝零售企業的實際，引入影響服裝零售企業供應鏈績效的重點指標，如坪效、顧客滿意度、補貨率等，使得指標體系更具實際應用性。在根據有關專家的反饋意見進行調整的基礎上，最終構建了供應鏈績效評價指標體系，見表1，該體系包括26項反映服裝零售企業供應鏈財務、客戶、內部流程、供應商、學習與發展等五個維度的績效指標。

（1）財務維度下的分層指標。財務指標是服裝供應鏈績效評價體系的基礎指標，它反映了實施全渠道供應鏈管理策略給節點企業帶來的直接經濟效益，顯示了其實施與執行是否正在為整合組織的運營產生積極貢獻。本文從企業盈利能力、運營能力、償債能力狀況這三個方面進行指標的選擇，以銷售凈利率、坪效、存貨周轉率、資產周轉率和速動比率作為二級指標。

（2）顧客維度下的分層指標。服裝全渠道供應鏈區別與其他供應鏈的一個重要特點是要快速響應碎片化的訂單、客戶個性化的需求，為消費者提供方便、個性化、線下線上無縫對接的消費體驗。因此本文評價指標的選擇集中于消費者需求，反映供應鏈為客戶帶來價值的程度。通過企業調研，從顧客滿意度、產品退貨率以及與產品的市場地位、成長性有關的市場占有率、市場擴大率等方面構建二級指標。

表1 基于BSC-SCOR的服裝全渠道供應鏈整合績效評價指標及解釋說明

（3）流程維度下的分層指標。該維度陳述服裝零售企業內部效率，關注導致其整體績效更好的過程、決策和行動。通過企業調研，本文主要從快速反應能力和經營過程（特別是對顧客滿意度有重要影響的企業過程）兩方面考察。

（4）學習與發展維度下的分層指標。面對瞬息萬變的環境、激烈的市場競爭，為了未來的發展、競爭優勢的維持，企業需要不斷學習、發展技能、不斷創新。一方面，全渠道下服裝零售企業的高效運營離不開信息技術的支持。企業擁有先進高效的信息系統、與供應鏈成員進行一定程度的信息共享有利于協同上下游企業間的溝通與管理，即時跟蹤服裝生產和銷售的動態，減少各環節的信息失真，快速響應顧客的需求。另一方面，企業全渠道戰略的順利實施也依賴于員工對該戰略的認同以及企業職能部門間的協作。因此本文主要從信息技術水平及共享、員工狀況、企業發展潛力三方面構建二級指標。

（5）供應商維度下的分層指標。本部分首先考察供應商運作績效，即供應商在提供產品過程中的績效，主要包括產品或服務的質量、柔性、交貨等方面。其次，為了滿足顧客需求，企業應與其關鍵供應商建立供應鏈伙伴關系，并將企業之間的組織戰略、實踐、流程和行為聯結成一個協調的、同步的、可管理的流程[8]，故本部分也選擇了合作伙伴關系穩定性指標，以反映服裝零售企業與供應商合作的親密程度。

4 基于模糊層次分析法的服裝供應鏈整合績效評價

本文選取層次分析法和模糊綜合評判相結合的方法，即模糊層次分析法（F-AHP）對服裝供應鏈進行績效評價，以解決服裝供應鏈績效中多因素、多指標權重問題，同時也可解決綜合評價問題[9]。該方法在本文的應用步驟如下:

4.1 根據研究對象和研究目標建立層次結構模型

圖2 全渠道環境下服裝供應鏈整合績效評價體系的層次結構模型

將評價指標和評價對象劃分成層次，如圖2所示，第一層為目標層T，即全渠道模式下服裝供應鏈整合績效評價；第二層為準則層，為五個維度，即財務T1、客戶T2、內部流程T3、學習與發展T4、供應商T5；第三層為指標層，是對準則層的細化。

4.2 采用模糊層次分析法確定績效評價指標的權重

第一步，模糊互補判斷矩陣A=(aij)n×n的建立。聘請行業相關專家對服裝供應鏈整合績效評價指標體系中同一層次上的元素進行成對的重要程度比較 ，建 立 模 糊 判 斷 矩 陣 ，其 中 0≤aij≤1，aij+aji=1(i,j=1,2,...n)，aij表示元素和相對于上一層元素進行比較時具有模糊關系的隸屬度，是根據0.1-0.9標度法（見表2）來確定的。

表2 0.1～0.9數量標度

第二步，進行一致性變換。將模糊判斷互補矩陣A按行求和，得到，并利用轉換公式將矩陣變換為模糊一致判斷矩陣B=(bij)n×n。

第三步，層次單排序，確定同一層的各元素相對于上一層中某一元素的重要性權重。計算各因素權重的公式[11]為：其中n為A的階數

通過以上計算確定指標層相對于準則層的相對重要性權重矩陣，同理也可得出準則層相對于目標層的權重值。

第四步，層次總排序。將準則層相對于目標層的權重值與指標層相對于準則層的相對重要性權重矩陣相乘，獲得指標層所有因素關于目標層相對重要性的權值。

4.3 單因素評價，確定指標隸屬度

第一步，建立評語集。本文采用四個等級的評語，即優秀、良好、合格、差，組成評語集，分別賦值100、80、60、40分，則該供應鏈管理績效的模糊評語集為M=(100 80 60 40)。

第二步，采用問卷調查形式，由業內專家對服裝供應鏈績效評價體系中各指標進行評價，確定各級指標的模糊關系矩陣R。

4.4 模糊綜合評價結果計算

由各級指標判斷矩陣和模糊關系矩陣復合運算得到模糊綜合評判集，即U=W·R。結合評語集M，得到該服裝供應鏈整合績效評價的最終結果G=U·MT。

5 實例分析

A服裝零售企業自2017年開始全面推行全渠道運營模式，并據此對供應鏈進行整合，則應用模糊層次分析法對A企業的供應鏈整合績效進行評價。

5.1 確定績效評價指標的權重

第一步，結合上文服裝供應鏈整合績效評價指標體系，利用模糊層次分析法，邀請專家按照0.1-0.9標度法對二級指標相對于一級指標的重要程度進行兩兩比較，構建準則層-目標層的模糊互補矩陣，見表3。

表3 準則層-目標層模糊判斷矩陣

第二步，根據上文中一致性變換公式，構建其模糊判斷一致矩陣B。

第三步，根據上文Wi計算公式求出準則層權重。

第四步，同理計算各指標層對準則層的權重。匯總見表4。

根據表4，可得一級指標的評價結果的權重向量集為W=(0 .2 0.268 8 0.243 7 0.131 3 0.156 2)，二級指標的評價結果的權重向量集為

表4 服裝供應鏈整合績效評價各級指標權重

5.2 單因素評價

統計專家對服裝全渠道供應鏈整合績效評價體系中各指標的評價結果，見表5。

表5 模糊評判結果

5.3 進行模糊合成，生成結果

結合上文公式U=W·R得到準則層T1,...,T5的隸屬度向量分別為：

目標層的模糊綜合評價集為

5.4 評價結果分析與優化策略

（1）全渠道模式下該服裝企業供應鏈整合績效整體上還處于中等水平，存在較大的提升空間。由于對應的四種評語集的評判分數線是100、80、60和40分，將模糊評價矩陣帶入評分標準集M，由G=U·MT得出財務、顧客、內部流程、學習與發展、供應商維度的績效得分分別為79.15分、66.744 8分、64.979 6分、59.481 4分和84.242 5分。再由U*·MT=(0.1119 0.3320 0.43950.1169)·(1 0 080 60 40)T得 出該服裝全渠道供應鏈整合績效評價的最終結果是68.796 7分，其中“良好”和“及格”的評價所占比分別為33.20%和43.95%，總體績效接近70分，說明案例企業供應鏈整合任重道遠。該零售企業財務、供應商維度的總體績效處于良好水平，但個別指標的績效仍需改善，而顧客、內部流程、學習與發展維度的總體績效偏低，處于及格水平。另外，從權重來看，指標體系中顧客和流程維度對績效的影響程度最大，而作為供應鏈的支撐構面的學習與發展維度卻為業內專家所忽視，在指標體系中所占權重未達到0.2。由于信息技術系統的應用可推動企業價值鏈環節的提升，實現流程升級、產品和服務升級、功能升級等[12]，所以對于學習與發展維度指標的重視度有待提高。

（2）與消費者之間的信息溝通與傳遞渠道單一，總體溝通效果不明顯，影響了顧客滿意度。全渠道模式以消費者為中心，核心目標是基于顧客價值分析，通過渠道間的高度整合協同為消費者提供渠道間穿梭的無縫的、最佳的購物體驗，創造并提升顧客價值。因此，該服裝零售企業在供應鏈整合過程中，為提升顧客滿意度，一是要統一管理線上線下會員資源，善于利用大數據等手段獲得每個消費者的消費動態數據、交易數據、社交數據和偏好信息等，根據各渠道的特點合理整合營銷方式，實現不同渠道的精準營銷；二是注意利用全渠道（如：實體店、移動網店、電話購物、社交媒體等信息媒介）與消費者進行充分的雙向信息溝通，根據消費者反饋信息及時制定和調整采購、銷售、配送、售后服務等計劃，為顧客在不同渠道中的信息咨詢、提貨、換貨、退貨等需求提供便利，同時注意將各渠道可以完成的功能匹配到顧客的購物路徑上，滿足顧客在隨時隨地購物中的娛樂、社交、個性化體驗，保證其在不同渠道購物體驗的一致性，實現對顧客需求的快速響應，提升客戶服務能力。

（3）線上線下信息共享度不高，企業與供應商信息傳遞不夠及時、合作關系不夠穩定。為此，應加快信息系統建設，建立功能完善的供應鏈信息共享平臺，實現供應鏈的縱向整合和分銷渠道資源的橫向融合，促進信息協同。首先，加強企業內部業務集成，對來自線上網店、實體店以及移動渠道的商品、庫存、訂單、客戶等資源進行整合，統一管理，并進行數據挖掘與預測，為企業的銷售、研發、服務等各種決策提供參考。其次，促進服裝供應鏈節點企業間的庫存、銷售、預測等信息共享、業務數據與業務流的無縫集成，實現協同規劃、預測與補貨。穩定的供應鏈合作機制和模式是實現共贏的前提和基礎。服裝零售企業要憑借自身強大的資源整合能力以及協調溝通能力，優化整合外部資源，主動與外部合作企業建立長期的合作關系。為此，可通過構建企業間的共同決策、利潤風險共擔機制來建立穩定的供應鏈成員間合作機制和模式[3]協作開發、共同解決問題。

（4）流程方面，供應鏈響應時間較長，需要進一步壓縮。因此企業首先需要采取一定的措施來縮短服裝的平均采購周期，加快服裝在市場上的流通速度；其次充分利用線下網點和配送系統，彌補網絡零售配送的不足，靈活選用門店配送、快遞配送或顧客自提等配送方式，加強配送網絡整合能力，準時進行物流調度，提升物流效率；最后要調整組織架構，成立全渠道協調部門，減少各渠道協同作業的沖突，促進線上線下一體化協調運作，從而更加靈活地適應全渠道需要。

（5）推進全渠道戰略的過程中團隊參與度不高、培訓效果不明顯。應加強團隊建設，建立團結、協作一致的團隊文化：一方面，對各個部門進行宣傳、培訓，公司上下要理解全渠道戰略的作用、達成要發展全渠道的共識，從全渠道的角度看問題，明確實施要點，要認識到顧客體驗的重要性，樹立良好的客戶關系理念，適應全渠道下的分工協作。二是進行適當的分權，更多地讓員工參與決策，調動其工作的積極性和主動性。三是加強對門店運作績效的管理，建立基于全渠道的門店考核指標體系，增強員工的責任心和團隊協作精神。

6 結語

全渠道供應鏈的出現，能夠提高零售企業的運營效率，增強企業的競爭力[13]。零售企業與消費者接觸最為緊密，因此需要該主體充分利用實體店鋪、PC網店、APP移動網店、社交媒體進行各方資源整合，并將供應鏈中的制造商、供應商與消費者無縫對接，實現以消費者主權為導向的無縫對接體驗（包括線上線下的商品通、價格通、支付通、供應鏈通、促銷通、會員通、利益通），滿足消費者社交化、本地化、移動化、個性化的購物體驗需求[14]。為了提高企業績效并實現服裝供應鏈的可持續發展，要把握消費者需求，以敏捷、精細和柔性為導向進行全渠道供應鏈的整合。

為對服裝全渠道供應鏈整合的績效進行全面、平衡的評價，本文結合BSC模型和SCOR模型的優點，并在平衡計分卡的四個維度的基礎上，拓展、引入供應商維度，強調服裝零售企業與供應商的有效協同以及與整條鏈的信息共享，從而從財務、客戶、內部流程、學習與發展、供應商五個方面建立了零售企業主導的供應鏈整合績效評價體系。在評價過程中，運用模糊層次分析法構建績效評價模型，該方法融合了模糊評價法與層次分析法的優點，免去了對判斷矩陣的一致性檢驗。最后通過該體系在案例零售企業的嘗試應用，依據其供應鏈現狀，及時查找全渠道戰略執行過程中出現的問題，提出優化建議，推動服裝供應鏈整合不斷完善，持續改進，提高服裝供應鏈的競爭能力。

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