經濟型連鎖酒店品牌管理研究

熊亞丹　李艷濤

一、如家酒店簡介及品牌歷程

（一）如家酒店簡介

創立于2002年的如家，于2006年10月在美國納斯達克上市，其股票代碼是HMIN，是我國酒店行業在海外上市的第一股。經過多年的探索，如家秉承以顧客為中心，以成為“大眾住宿業的卓越領導者”為目標。目前，如家酒店是如家酒店集團旗下3大品牌之一。2016年底如家酒店總量為3 247家，其中959家為直營店，2 288家為特許加盟店。

（二）如家酒店品牌歷程

如家酒店向多元化目標發展，從品牌、質量和服務功能等形成了自身特色的優勢，成為了國內最大的綜合性酒店品牌。如家用自己成熟的品牌管理模式，向世界詮釋民族品牌。如家在發展中經過了三個階段，形成了如家酒店的品牌發展歷程。

第一，前期探索階段。這一階段如家酒店屬于探索過程。2001年，如家酒店學習國外的經驗，結合自身情況改善已有的資源條件，北京如家酒店燕莎店由此誕生，是如家第一個樣板店。緊接著12月，公司正式將品牌定為“如家”。在2002年，上海世紀公園店改建工程開工。

第二，快速擴張階段。從2002年的5家酒店，發展到2006年上百家，發展勢頭持續上升。如家在擴大規模的同時也不忘發展自身的品牌，通過以直營模式為主，以合作加盟和特許經營等發展模式為輔，實現全多元化發展。如家在地域擴張方面也用心良苦，最先在北京和上海等經濟發達的地區，接著向四周地區發展，最后發展成為以華北地區為核心的模式，帶動國內其他地區的發展。

第三，資本運作階段。如家在美國納斯達克成功上市，募集了超過1億美元的資本，成功打破了之前資金匱乏的局面。此后，如家改掉以往的運作模式，演變成為資本運作方式。通過2007年收購北斗星品牌，和2011年收購了莫泰。這一階段如家酒店表現出超強的管理水平，并沒有因資金困難打倒，而是沉著應對問題，加強了自身品牌管理模式。

二、如家酒店品牌管理存在的問題

（一）管理認識不高，不利于品牌運營

如家酒店在對管理認識的了解沒有及時更新，從而難以獲得消費者的認同感。首先，酒店品牌意識不高，影響品牌建設。好的品牌需要先進的品牌理念和創新意識去維持，不能固守己見。其次，缺乏對品牌的保護，使得自身品牌發展受阻，進而會使酒店的管理機構和運營方式出現問題，處于進退兩難的地步。

（二）集團品牌單一

如家酒店發展到現在，只推出了如家快捷與和頤酒店兩個品牌。相比于其他大型酒店集團，如家酒店自身品牌單一，存在經營運作的風險。長此以往，會使酒店缺乏整體競爭力，不利于長期穩定發展。

（三）市場細分不足

市場定位過程中，如家酒店太過于局限，只是定于商務旅游人員。對消費者來說選擇的服務功能就有限，導致有的消費者在服務設施或其他功能方面的選擇出現猶豫的狀況。如家在市場細分方面還存在很多需要改善的地方。

（四）品牌架構不合理

如家品牌架構不合理表現在以下幾方面。第一，如家快捷屬于商旅型品牌，其市場定位于休閑和商務人員。第二，和頤酒店屬于中高端商務品牌，其市場定位于中高級的商旅人員。這兩個不同的酒店類型，以及不同的市場定位，對資金和管理方面都是難題。

三、如家酒店品牌管理的對策

（一）提高品牌管理認識

品牌意識是一種無形的價值，能給酒店帶來創新的源泉。如家酒店提高管理意識，才能做好后面的管理步驟，充分發揮競爭優勢。在自身管理系統中，高層領導人員要不斷加強自身管理，才能在管理酒店人員過程中達到最佳的效果。對酒店工作人員進行培訓，提高各個環節人員的自我創新意識。還可以對表現優秀的員工以度假方式進行學習，增強酒店集團的自我積累和發展的能力。

（二）實施多品牌策略

大型經濟酒店的成功發展，得益于品牌產品的多元化。如家可以學習全球知名品牌中經營優秀的酒店集團的品牌管理模式，進一步開發自主品牌，增加酒店的利潤。根據不同的消費需求，進行不同類型的劃分，設置對應的服務功能。通過多品牌的經營模式，開展另一個以“家”為元素的品牌。

（三）細分目標市場

通過調查知道各種類型的消費者的需求，進一步細分目標市場，改變原有的市場定位，達到消費者的要求。商旅人士對服務功能的要求較多，不僅有上網、復印和郵件等需求，如家酒店可以根據這些情況，對酒店的設備進行相關安排。有些旅游人員對住宿條件和環境的要求較高，如家酒店可在墻紙設計和床上用品方面多采用“家”的元素，給消費者有種在家的感受。有些學生更注重物美價廉，因此，如家酒店可針對學生群體制定相關優惠活動，全方面滿足不同類型的消費人群。

（四）合理品牌構架

在品牌管理機構方面，如家酒店可以學習先進的管理方式，建立運營好的品牌管理機構。品牌發展部門需要負責品牌構架和品牌維護等方面；品牌戰略委員會負責明確發展目標；品牌管理部負責酒店各項任務的完成程度，包括酒店的硬件設施的檢查和品牌的宣傳工作是否到位。

（作者單位：景德鎮陶瓷大學）