商業銀行風險偏好傳導機制研究

楊妍琳

風險偏好是風險戰略的核心內容之一，反映了董事會和高管層愿意承受的風險程度，表明了商業銀行對待風險的基本態度，在可接受和不可接受的風險之間劃出清晰的分界線，是商業銀行主動管理風險的重要手段。近年來，國內商業銀行在經濟下行壓力因素的影響下，過去高速發展時積累的風險逐步顯性化，以風險偏好為主要內涵的戰略規劃被越來越廣泛地納入到全面風險管理體系建設中。然而，如何將戰略層面的風險偏好用于指導日常的業務經營與決策，使之經得起檢驗，是擺在國內商業銀行面前的一大課題。本文在對商業銀行風險偏好傳導機制研究背景和意義闡述的基礎上， 對風險偏好傳導過程中面臨的難點和挑戰進行了分析， 并提出了建立風險偏好傳導機制的具體建議。

一、商業銀行風險偏好傳導機制研究背景和意義

（一）研究背景

2008年爆發的國際金融危機暴露出了金融機構風險抵御能力不足、風險管理和公司治理水平與所承擔的風險不匹配、風險偏好傳導整體失靈等問題。基于此次國際金融危機的教訓，巴塞爾委員會修訂完善了監管規則，于2010年12月16日正式發布了巴塞爾Ⅲ。在要求商業銀行建立健全風險治理和風險偏好管理體系的基礎上，進一步強調了要提高資本使用效率的目標，既要自下而上的精確風險計量，也要自上而下對發展戰略的貫徹傳導。

2012年，中國銀監會發布《商業銀行資本管理辦法》，明確商業銀行內部資本充足評估程序要實現資本水平與風險偏好和風險管理水平相適應的目標，同時規定了董事會負責設定風險偏好，高管層根據戰略和風險偏好組織實施資本管理工作。

2016年，中國銀監會下發44號文《全面風險管理指引》，將風險偏好作為全面風險管理重要內容之一，要求銀行業金融機構要制定書面的風險偏好。即包含可量化風險，同時也包括了不易量化的風險，并要求要機構內傳達并執行。

（二）研究意義

受傳統思維定式和歷史慣性的影響，商業銀行普遍存在擴張的沖動，這種業務驅動型的經營理念導致風險伴隨業務增長而迅速放大。銀行要實現持續經營和盈利，就必須合理預計經營過程中的預期損失和非預期損失。預期損失可以通過計提撥備在經營成本中反映，而非預期損失能在多大程度上被抵御則需要依靠風險偏好的傳導。將戰略層面的風險偏好傳導至業務執行部門，做好資產規模、發展速度與風險偏好有序銜接，可以規范內部管理和經營行為，促進各級分支機構在經營理念上逐步轉變，從傳統的被動防范、規避風險到主動經營、安排風險，提高資本的使用效率，在風險可控的前提下最大化潛在收益，推動價值創造。

二、風險偏好傳導過程中面臨難點和挑戰

將風險偏好進行分解，深植并整合于業務經營與決策是風險偏好實施中面臨的最大挑戰。從調研統計情況看， 52家參與調研的國際商業銀行中，僅31%的機構能將風險偏好真正落實到業務條線。而我國商業銀行情況也不容樂觀，受限于數據支持、計量模型的不足，離真正將風險偏好運用于日常經營管理還存在很大差距，風險偏好傳導主在存在以下難點和挑戰：

一是如何優化組織架構，使風險偏好傳導真正發揮作用。國內商業銀行引入和建立風險偏好框架體系并不難，按照銀監會《全面風險管理指引》，很多銀行都進一步梳理風險治理架構，明確董監高、專業委員會及各部門職責，設置了牽頭全面風險管理部門，明確了各類風險歸口管理部門。但實際工作中，各類風險相互交織、錯綜復雜，跨業務條線、跨部門管理的情況屢見不鮮，而國內商業銀行層級式的管理模式，使得同一等級的部門之間風險偏好無法輕易實現統一，怎樣發揮專業委員會作用，獲得董事會、高管層更多的支持，促進相關部門保持風險偏好于發展戰略、經營計劃、資本規劃、薪酬機制等協調一致，仍面臨較大的難度。此外，如何實現各業務條線、分支機構及附屬機構的風險偏好與集團層面一致，在考核相關性和傳染性基礎上，對風險進行加總，也需要通過組織架構的優化獲得保障。

二是如何優化傳導流程，使風險偏好的工具與手段有效銜接。自中國加入巴塞爾銀行監管委員會后，國內商業銀行投入大量的資源開發風險管理系統，加快打造核心風險管控技術，推動新資本協議實施。但巨大的投入，結果卻差強人意。一方面客戶內部評級、風險緩釋、操作風險三大工具等仍然停留在技術層面，未能在銀行內部廣泛應用；另一方面由于我國銀行處于市場初級階段，數據質量、樣本數量與積累時間有限，造成了模型的局限性，結果出現失真，也給傳導應用增加不確定性。在具體執行層面，自上而下的傳導流程以及自下而上的反饋機制并不暢通，各業務條線在落實風險偏好過程中缺乏溝通，政出多門等問題直接導致同一領域風險偏好策略不相銜接， 使得分支機構無法弄清風險偏好的目標導向，難以真正將風險偏好有關要求落實到日常業務經營中。同時，在如何利用大數據技術進行風險偏好執行效果檢測及反饋改進方面，也仍有大量工作值得研究。

三是如何優化考核體系，使風險偏好融入資本有效配置之中。大多數國內商業銀行多層級委托代理式的內部經營管理模式，使得總行管理的幅度很廣， 分支機構的權限很大，績效考核約束常常是通過關鍵績效指標體系（KPI）來實施，往往會出現風險偏好的目標導向讓位于關鍵績效指標實施效果， 造成風險偏好傳導的偏離，產生嚴重的資本錯配。從國際經驗看，金融危機中部分國外商業銀行風險偏好傳導失靈， 其根本原因是績效考核杠桿下對于收益的盲目追逐。據麥肯錫對中國某上市銀行分析結果，只有27%的資本進行了有效配置，帶來正向利潤影響，其他73%的資本都沒能創造經濟利潤，其中有些還在給利潤帶來負面影響。資本分配過程中對風險戰略、風險偏好考慮欠缺，某些高風險暴露領域的信貸業務依然會受到短期規模增加的誘惑，以及來自地方政府的壓力而增大信貸投放。如何將基于風險補償后的收益實施激勵約束，更加合理利用資本，不僅是風險偏好實現有效傳導的重點，也是未來銀行轉型發展的關鍵因素。

三、建立風險偏好傳導機制的幾點建議

（一）遵循獨立、專業和全面的原則，建立明確的組織架構和職責

在董事會層面：由于風險偏好是商業銀行整體戰略的體現，需要從戰略層面確定風險容忍度，在可接受和不可接受的風險之間劃出清晰的分界線。因此，董事會的作用至關重要，必須確保風險戰略與業務戰略相匹配，并且能夠切實反映出董事會和高管層愿意承受風險程度。董事會可下設風險管理委員會，根據董事會授權協助董事會履行職責。

在經營層層面：高管層，尤其是總行行長，將風險戰略向業務層面傳導，充分平衡業務和風險之間的關系，在風險和發展出現矛盾時，迅速、準確地給出判斷和決策，實時適應市場動態變化和業務發展。高管層可設立風險管理委員會，組織開展、研究落實董事會做出的各項風險管理決定，牽頭制定全面風險管理相關政策制度和決策辦法，協調推動各項重點工作開展。借鑒國外大型商業銀行經驗，銀監會在《全面風險管理指引》中提出了規模較大或業務復雜的銀行業金融機構應當設立風險總監（首席風險官）。在總行層面，風險總監（首席風險官）應當保持充分的獨立性，獨立于操作和經營條線，從制度和政策層面系統性規劃和把控，保證風險全類型、全流程、全覆蓋。

以下是國內某國有銀行和美國銀行風險管理組織架構對比圖。國內外商業銀行在風險偏好傳導過程中均十分重視董事會和高管層的參與，清晰明確的組織架構和職責分工直接影響了銀行資源配置能力和市場響應能力，有助于風險偏好貫徹落實。

國內某國有銀行全面風險管理組織架構圖

美國銀行管理架構

注：資料來源于網站

（二）借助風險偏好工具與手段，建立閉環式管理流程

商業銀行的風險偏好需要分解并傳導成為對各職能部門、業務單元和分支機構的行為目標，并細化到每一項具體業務之中。這一過程既包含將戰略層面的風險偏好自上而下地傳導和分解，又包括將執行層面的信息自下而上地檢測、反饋、持續改進，形成封閉式管理流程。常用的風險偏好傳導途徑和手段包括政策制度、授權管理、授信審批、限額管理、績效考核等，檢測和反饋主要是借助大數據分析手段，對風險偏好各層次目標與實際情況進行對比、反饋、糾正，也可以通過壓力測試等方式來完成。如下圖所示：

風險偏好閉環式的管理流程

具體傳導過程可以分解成以下五個環節：

一是制定風險政策和制度。根據董事會既定的風險偏好，商業銀行各職能部門在各自職責范圍內擬定具體制度或標準，明確向下逐步傳導的實施要求。各分支機構和業務條線依據制度、標準和要求，制定操作細則并在實際業務活動中嚴格執行，自上而下地形成一套包括政策制度、管理辦法和操作細則在內的完整風險偏好傳導的政策及制度體系。

二是執行及反饋。為確保風險偏好的有效執行，在總行層面，應建立差別化的風險授權體系，在充分考慮分支機構的內外部環境基礎上，按照地區經濟、經營情況、內部管理等維度，設定授權等級制度和指標體系，將分支機構劃分為不同等級，給予差別授權；應建立專業化的授信審批體系，綜合考慮質量和效率間的平衡，通過建立專職審批人隊伍，提升審批人員的專業化程度和審批質效；應建立系統化的限額管理體系，以定量方式設置各類主要風險的監控指標，通過機控有效執行；應建立精細化的績效考核體系，引入經濟增加值（EVA）和風險調整收益（RAROC），針對基于風險補償后的收益實施激勵約束。在分支機構、附屬機構執行層面，在嚴格按照風險政策、制度和標準進行操作的同時，及時將執行情況及存在的問題反饋給上級機構或部門，形成風險偏好傳導中必不可少的自下而上反饋通道，確保及時傳遞信息并做出戰略調整。

三是監測與評估。在風險偏好執行過程中，銀行風險管理部門通過對風險敞口大小、分布特征和業務經營活動結果的實時分析，客觀判斷傳導過程是否準確體現了既定目標，判斷在是否出現了偏離以及偏離的原因，以此作為執行和反饋的補充和驗證。對于難以量化、不能量化的風險需要依靠流程（專家經驗）來評估，可以建立與規模、業務復雜程度和風險狀況相適應的壓力測試體系，并將其納入各個層次的風險管理活動，前瞻性評估壓力情景下風險暴露，識別定位業務的脆弱環節，改進對風險狀況的理解，監測風險的變動，評估資產質量、盈利能力、資本水平和流動性承受壓力事件的能力，為風險偏好的設定、監測、評估提供依據。

四是審計與檢查。銀行通過內外部審計機構對風險偏好傳導進行適時審計和檢查，對風險偏好傳導中存在的問題及其原因進行審視，提出獨立客觀的評價和建議。

五是調整與改進。銀行根據不同階段的業務發展實際和市場競爭情況，以及在風險偏好傳導中產生的反饋以及監測評估和審計檢查結果，由管理層提出建議，由決策層批準施行，再次進入制定風險政策和制度的環節，對風險偏好進行動態調整和持續改進。

（三）基于經濟資本管理，建立體現風險偏好的資源配置模式

從長遠來看，商業銀行大躍進式的資產規模擴張不具有可持續性。無論從監管要求還是銀行自身發展看，對資本管理水平的衡量尺度將越來越高。通過發揮經濟資本在商業銀行經營管理中的預算管理、資源配置和績效考核作用，將對商業銀行產生重大而深遠的影響。

一是經濟資本的定義與作用。從資本供給的角度，經濟資本是指以覆蓋非預期損失為目的，銀行可以使用的自有資金、財務資源或者資本資源。從資本需求的角度，經濟資本需求即風險資本需求，是銀行結合總體風險偏好，用于覆蓋選擇承擔的、充分體現銀行風險特征的非預期損失的資本總量。使經濟資本在經營管理和資源配置中居于核心地位，不僅可以衡量一家銀行的整體抗風險能力，而且還可以成為評價商業銀行分支機構或業務條線經營績效的標尺，將收益與風險、成本結合起來，促進商業銀行改進風險管理技術，積極開發內部計量模型，完善資本管理，真正實現風險偏好的深度傳導與落實。

二是建立以EVA和RAROCE為核心的績效考核指揮棒。以EVA和RAROCE為核心的績效考核引入了資本成本概念，更真實反映了商業銀行利潤。克服了商業銀行傳統的績效考核以利潤的絕對額為指標的缺陷，有利于商業銀行的經營者更清醒地權衡經營風險及其回報，從而做出更符合商業銀行實際利益的決策。這兩項指標中，EVA是絕對量指標，強調了資本占用的成本，有助于商業銀行尤其是其分支機構樹立成本意識，RAROC是相對比率指標，強調的是經過風險調整后的資本回報，并扣除了為預期風險所計提的專項準備金，更準確地反映了各項業務給銀行所創造的真實價值。將以經濟資本計算的EVA和RAROC應用于考核評價體系，可以使風險偏好在經營決策和資本配置中有效傳導。

EVA=經風險調整后稅后凈利潤-經濟資本×資本期望回報率=（經濟資本回報率-資本期望回報率）×經濟資本

RAROC=經風險調整后稅后凈利潤/經濟資本=（凈利息收入+非利息收入+投資收益-運營成本-預期損失準備支出-稅項）

三是通過RAROCE技術運用提高科學決策和產品定價能力。RAROC技術通過對具體產品、業務和區域的經濟資本回報率的量化，為商業銀行在制定經營發展戰略時提供支持。比如，根據歷史數據判斷某項業務的經濟資本回報率較高時，商業銀行在編制經營計劃和經濟資本預算時，可以通過資源配置、系數設定等方式應用于績效考核，向全行傳達總行對于此類業務的傾斜支持導向。在產品定價方面，可以通過RAROCE技術推算出產品在何種價格水平能達到預期回報率，促進商業銀行自主風險定價水平的提升。

四是實現體現風險偏好的資源有效配置。在客戶營銷的過程中，商業銀行可以識別出價值最大（比如ROE、RAROC最高）的優質客戶群，將更多資本和資源投入到此類客戶，通過有針對性地設計和推銷產品，進一步挖掘該客戶群的價值。對于貢獻稍低的客戶群，可通過交叉銷售等方法提升利息收入以外的貢獻。對經濟價值為負的客戶群，有序地退出并將資源轉移至優質客戶群，減少價值損耗 。徹底改變過去被動防范、規避風險的管理模式，將風險關口前移，主動經營風險，實現風險價值創造，在商業銀行經營全生命周期將風險偏好有效地傳導。（作者單位為江蘇銀行風險管理部）