從公司治理角度看民營企業接班人選擇問題

柯美勝

摘 要：新時期，社會主義市場經濟的高速運轉，帶動各類傳統企業的復蘇，為我國市場經濟注入了新時代的活力。在這樣的時代大背景下，我國傳統民營企業紛紛涌現，而接班人的選取工作一直以來都是公司長治久安的重要前提，更是董事會日常企業經營過程中的首要問題。本文意在，對當前我國民營企業的接班人體系進行系統化分析與研究。

關鍵詞：公司治理；民營企業；接班人；分析

時下，我國民營企業發展態勢迅猛，其接班人選取工作的難度日益增加，傳統的選取模式都存在一定的問題，且影響其模式選擇的影響因素較多。換言之，時下國內民營企業的首要工作任務應根植于建立健全完善的接班體系，統籌協調，選取最優模式。

1 國內民營企業接班人選取類型及優劣勢

1.1 傳統世襲制繼承

21世紀我國逐步進入信息化時代，各類新型技術的廣泛應用，推動了各行業領域的高速運轉，加之我國政府進行的經濟體制調整與優化，是我國生產力與生產水平大幅度提升。在這樣的時代發展前提下，我國民營企業的數量與類型日益增加，是我國市場經濟呈多元化發展態勢。我國社會主義市場經濟僅話費了數十年時間便完成了西方歐美國家近兩百年的經濟發展過程，這既是中國特色社會主義的科學性與合理性的展示，更是我國社會主義市場經濟高度優越性的集中體現。值得注意的是，當前我國各類傳統或新型型企業魚龍混雜，且各企業間的發展情況存在較大的差異；我國民營企業由于起步階段較晚，發展時間較短，缺乏先進的理論知識作為依據，且歷史發展經驗相對匱乏，致使我國民營企業的發展情況與其他發達國家和地區仍存在一定的差距。時下國內大部分民營企業的發展時間晚于改革開放階段，其經營模式仍采用傳統的家族史運營模式。根據對2016年國內民營企業的構成及運營情況進行分析，時下民營企業中家族模式仍然是主流形式，且在短時期內不會發生根本性變化。我國2012年開展的民營企業運行模式調查，我國民營企業總數達800萬，占全國企業的七成以上，其中超過70%的企業為家族模式。對以往的企業數據信息調查研究發現，家族企業大多采用企業創始人、決策者與經營者的統一模式，即自創自營。

在這樣的企業模式失衡的發展前景下，企業內部管理成員普遍為直系或旁系血緣關系，這種以家族親屬制企業盛行的根本原因在于，我國傳統的同宗文化與直系血親繼承制深入人心，在企業的人員構建過程中進行了潛移默化的影響。當前我國絕大多數企業采取“子承父業”、“女承父業”的企業繼承人選擇體系，以天然血緣關系作為維系企業發展的重要紐帶。世襲制的繼承模式既是我國傳統歷史文化底蘊的集中展示，也是當前我國企業發展的主流趨勢，且這一傳統的繼承模式具有明顯的優勢。首先，采取世襲制繼承體系的民營企業的傳承人與繼承人之間具有直系血親關系。此繼承模式的傳承方與繼承方間存在共同的奮斗目標即利益共享，利益分配模式相對穩定，且會受到傳統人倫道德理念的影響。

無論從歷史的角度，還是實證的角度來看，世襲式繼承的方式有著難以解決的弊端。其一，從人才的角度來看，以血緣關系而非能力高下為標準選擇企業接班人，相當于在人才職業發展上設置了不可逾越的界限，既不利于高級人才的引進、培養和發展，也不利于企業的長遠戰略和科學決策，長期下去就會造成企業缺乏外部新鮮血液的注入，優秀人才匱乏，管理水平低下，陷入惡性循環。其二，從組織的角度來看，世襲制接班會導致任人唯親，組織僵化，對外界反映麻木，而且容易形成獨裁式管理，造成組織運作的風險度提升。從家族的角度來看，世襲制也容易造成家族內部爭斗，內耗的結果一般都是人心渙散，業務流失，企業最后分拆甚至解散。這樣的案例無論是國外還是國內都屢見不鮮。

1.2 聘任式職業經理人模式

我國現有的傳統民營企業繼承形式多為實習繼承制，企業內部管理層之間多為直系或旁系血親關系，與生俱來的親情與信任使企業員工間的凝聚力較強，為企業的未來發展注入了一定的動力。但值得注意的是，隨著經濟全球化趨勢的日益加劇，傳統民營企業面臨著機遇與挑戰并存的局面，市場競爭日益加劇。在這樣的時代發展前提下，企業既要求生存，又要爭發展，是大多數民營企業時下首要的工作任務。因此，對于企業未來發展方向的指定是企業決策、運用人員的首要問題，在短期經濟效益與長期發展之間酌情選取，即是在現有企業規模基礎上進行對外擴張，還是保持現有發展水平，都應引起企業所有方的高度重視。而這一客觀現狀對于企業的繼承人選取模式也產生了一定的影響，是繼續采用傳統的世襲繼承制度，還是選取更為科學的人才任命制度，是時下各大民營企業的重要歷史問題。

新時期，隨著新型職業經理人模式的出現，對傳統的家族世襲繼承制產生了一定的沖擊。值得注意的是，新型聘任制模式在人才選取、企業創新與未來轉型環節更為科學合理，相比傳統的實習繼承制，更具發展優勢。首先，通過以成文的規章制度及只為標準明確企業繼承人應具有的綜合素質與專業技術水平，是遵循企業歷史發展規律的重要決策手段，能夠充分符合新時期社會主義市場經濟的發展理念，能夠有效促進企業繼承者的拼搏進取。其評判標準更為科學，在對企業繼承人的綜合實力與決策水平進行全方位、系統化的評測同時，能夠多層次考察企業繼承人的工作履歷、任職水平、專業素養、道德標準、作風情操以及個人的領導才干等。其評判標準所涵蓋的內容更為多樣，既能充分發揮企業內部人才培養的作用，又能夠滿足企業未來發展的根本需求。此項新型繼承人選擇體系更為完善、科學，通過公平競爭的方式獲得企業繼承的權力，大浪淘沙，取其精華、去其糟粕。其次，傳統家族式企業對于內部成員的考量與任用會受到血緣、親屬關系的影響，難以實現真正的人員更迭與企業革新，以血緣作為紐帶的親情會使企業鮮有決策者陷入兩難境地。新型聘任式職業經理人體系有利于企業組織不斷吐故納新和新陳代謝，保持組織成長的動力和活力。在一個更符合現代公司治理理念，由職業經理人團隊實現對公司經營管理，不僅對于人才的吸引力更加強烈，也更為持久。不僅增強了人才職業發展的動力，也能增加人才的歸屬感。由于不需要考慮血緣關系和家族身份，職業經理人可以通過組織內部人才的績效管理實現人才合理流動，進而保持組織成長的動力和活力，使組織不至于因為個人感情的因素喪失理性判斷和決策。最后，在接班人的退出問題上，可以更為主動靈活。家族成員接班的退出機制是頗為棘手的，由于身兼大股東和經營者雙重身份，導致現代公司治理理念在家族企業內部很難發揮作用，很多民營企業一直到破產都無法更替經營者。如果聘任職業經理人接班，在企業經營出現問題時，董事會可以根據聘任合同中約定的規則和條件解聘職業經理人，選取新的接班人。這種內部糾錯機制不至于讓企業“成也一人，敗也一人”的情況發生，在最大程度上保證企業能夠實現持續發展。

1.3 輪值式集體領導模式

其實，在企業接班人選擇這個問題上，除了家族世襲制和聘任職業經理人兩種模式，也有企業一直在進行新的模式探索。畢竟企業的具體狀況各不相同，需要考慮的因素也是千差萬別。從目前來看，華為公司正在實行的輪值CEO制度和富士康準備實行的“邦聯制”都不失為一種有益的補充。至于這兩家公司選擇接班人的做法只是一種過渡期的安排還是會成為一種長期的制度安排，仍然需要一個更長的時間周期來檢驗。從實證的角度而言，華為公司的輪值CEO模式已經付諸實施而且運行良好，可以進行更為深入的分析研究。

華為公司自2004年開始根據美國管理咨詢公司的建議，建立了EMT（ExecutiveManagementTeam）集體決策機制。具體實施方法是華為創始人任正非擔任華為總裁職務，由任正非在內的八位企業負責人輪流擔任EMT主席，每人任期半年。在輪值期間，為了規避企業運營風險，凡是涉及戰略性的重大決策，依然由公司總裁或其代理人裁決，日常運營管理的決策權則交由輪值主席負責。從現代企業管理理論來看，EMT模式顯然并不利于企業運營效率的提升，甚至還會造成效率的降低。因此，這種制度安排只能是為培養并選擇接班人做前期準備。EMT輪值主席制度運行7年之后，在總結前期經驗和教訓的基礎上，2011年底華為開始實行在董事會領導下的輪值CEO制度，由三位副董事長輪流擔任首席執行官一職，每半年輪換一次。華為公司在官網上闡述其公司治理理念時這樣表述：“公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。”創始人任正非依舊保留了華為CEO職務。不過，任正非與其他三位輪值CEO的唯一不同在于，他對董事會的決定有一票否決權。華為創始人任正非對華為的公司治理理念提出了一個基本原則：“我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。”

2 展望

首先，中國民營企業過于集權的經營模式不利于形成良性的公司治理機制，更不利于接班人的培養。企業戰略和經營決策基本都是一個人說了算，企業成敗系于一人，效率高、風險也高。其次，其次，無論采取何種接班人選擇模式，中國民營企業接班人的選擇依然受到很多不利條件的制約。這些不利條件既包括宏觀方面的，比如市場經濟還不夠完善，法律法規不夠健全，社會誠信機制缺失，道德水平滑坡等。最后，對于目前的中國民營企業而言，選擇何種模式選擇接班人并不是主要問題，主要問題在于如何形成良性的接班人機制。

3 結束語

綜上所述，隨著我國社會主義市場經濟的高速運轉，國內民營企業的綜合實力逐年激增，且逐步向著科學化、合理化的方向穩步邁進。但值得注意的是，由于受到歷史遺留問題的影響，國內民營企業的經營模式相對落后，所采用的企業及成人選取模式相對落后。此外，家族式企業的管理成員分布失衡，致使管理工作的難度較大。因此，以完善企業運營模式作為首要發展前提，逐步優化繼承人選取體系，是未來我國民營企業的首要發展任務。

參考文獻

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