淺析油田企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金流管理的重要性

張金莉

摘 要：在資金"脫實(shí)向虛"、"短債長用"等現(xiàn)象日趨明顯的環(huán)境下，現(xiàn)金流越來越受到企業(yè)管理者的關(guān)注。如果把企業(yè)比喻成人體的話，那現(xiàn)金流就是人體中的血液，其流動(dòng)情況對企業(yè)的經(jīng)營成敗有著至關(guān)重要的影響。尤其是對于大型企業(yè)而言，涉及行業(yè)眾多、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、運(yùn)營模式多樣，而企業(yè)母公司與各分子公司的資金紐帶關(guān)系緊密，互保聯(lián)保已成常態(tài)，任何一個(gè)子公司的資金斷鏈都可能形成"多米諾骨牌"效應(yīng)，因此不僅需要通過保證順暢的現(xiàn)金流動(dòng)來維持其穩(wěn)定運(yùn)行，還要建立現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制，從企業(yè)戰(zhàn)略角度去識別資金風(fēng)險(xiǎn)、防范資金風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，更要合理規(guī)劃現(xiàn)金流，保持企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流；企業(yè)經(jīng)營；運(yùn)營模式；資金運(yùn)行；核心競爭力

現(xiàn)金流對企業(yè)的經(jīng)營成敗有著至關(guān)重要的影響，尤其是對于大型企業(yè)而言，其復(fù)雜的行業(yè)構(gòu)成、組織構(gòu)架和運(yùn)營模式，需要通過保證順暢的現(xiàn)金流動(dòng)來維持其穩(wěn)定運(yùn)行。因此，企業(yè)對現(xiàn)金流的合理管控和有效調(diào)節(jié)，可以為集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展提供財(cái)務(wù)動(dòng)力。本文從五個(gè)方面列舉了企業(yè)現(xiàn)金流管理中常見的問題，從六個(gè)方面提出了現(xiàn)金流管理的對策，以期保證集團(tuán)企業(yè)整體資金協(xié)調(diào)、可控、有序運(yùn)行，為其他企業(yè)的管理提供借鑒。

“抱團(tuán)取暖”是企業(yè)現(xiàn)金流管理應(yīng)對消極市場的優(yōu)勢，資金全面統(tǒng)一管理是企業(yè)的必然選擇。因此，企業(yè)不僅要有效歸集各個(gè)分子公司的資金，還要有效控制資金的流量流向，及時(shí)調(diào)劑企業(yè)各分子公司的資金余缺，保證資金為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，保證集團(tuán)公司整體資金均衡、有序流動(dòng)。然而，由于行業(yè)間的企業(yè)文化、管理習(xí)慣和管理水平等差異性的存在，尤其是信息系統(tǒng)的不完備、不統(tǒng)一和不集成，會造成企業(yè)對各分子公司的現(xiàn)金流管控難度加大，甚至不能事先預(yù)警、管控、防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

一、企業(yè)現(xiàn)金流管理中常見的問題

（一） 現(xiàn)金流管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不相容

企業(yè)大都遵循“板塊化經(jīng)營、專業(yè)化管理、差異化監(jiān)控、集團(tuán)化運(yùn)營”的模式，既有整體的戰(zhàn)略規(guī)劃又有分行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要按照各種產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行合理的頂層設(shè)計(jì)安排，而現(xiàn)金流管理的基本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流量最大化、自由現(xiàn)金流量最

大化、整體現(xiàn)金流量最大化、企業(yè)現(xiàn)金流量利用效率最大化等，這樣的基本目標(biāo)必然和集團(tuán)企業(yè)的行業(yè)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生沖突，戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)需要服從和完全匹配戰(zhàn)略層面的目標(biāo)，才能助推企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（二） 指標(biāo)考核體系和資金預(yù)算管控體系不協(xié)同

企業(yè)的指標(biāo)考核體系一般情況下是以利潤、收入為核心，即便是以現(xiàn)金流為核心，一是對收付實(shí)現(xiàn)制和權(quán)責(zé)發(fā)生制的調(diào)整，當(dāng)期還原業(yè)務(wù)量大，二是分子公司資金管控與核算模式不同，使得考核起跑線不同，而且各行業(yè)、各板塊、各層級之間的現(xiàn)金流預(yù)算指標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系。這樣的差異性導(dǎo)致企業(yè)對各個(gè)成員單位資金預(yù)算管控上難以把控和審核，往往以硬性的資金預(yù)算審核去砍掉正常支付，而不是以現(xiàn)金流預(yù)算和考核去指導(dǎo)審核合理的資金預(yù)算。

（三） 現(xiàn)金流集中管理不能發(fā)揮其真正的作用

大部分企業(yè)通過財(cái)務(wù)公司管理現(xiàn)金流，但是財(cái)務(wù)公司的職能依然只是等同于一般銀行的基本職能，雖然所有的資金都在財(cái)務(wù)公司進(jìn)行集中管控，但一方面由于上述的不融合，造成財(cái)務(wù)公司在資金集中管理、貸款控制和擔(dān)保約束等方面，不能遵從企業(yè)戰(zhàn)略；另一方面，由于上述的不協(xié)同，又導(dǎo)致各成員單位的資金管控和現(xiàn)金流預(yù)算考核不相適應(yīng)，明明是不能注入現(xiàn)金流的單位，反而靠不實(shí)的利潤表取得了貸款。另外，現(xiàn)金池和票據(jù)池的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮。

二、企業(yè)現(xiàn)金流管理對策

企業(yè)的現(xiàn)金流管理思想是“開源節(jié)流”。開源的原意是指促進(jìn)生產(chǎn)、增加社會財(cái)富，節(jié)流的原意是指輕賦薄斂、節(jié)儉支出。具體的講，“開源”一是提高企業(yè)運(yùn)營水平，不斷產(chǎn)生內(nèi)生現(xiàn)金流；二是合理、科學(xué)融資，確保企業(yè)流動(dòng)性。“節(jié)流”一是加強(qiáng)成本管理，提高核心競爭力；二是加強(qiáng)投資管控，提高投資回報(bào)率。對于企業(yè)，現(xiàn)金流管控的思路就是：強(qiáng)化以現(xiàn)金流為核心的經(jīng)營管理模式，利潤由集團(tuán)統(tǒng)一安排，經(jīng)營現(xiàn)金流全部歸集回集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配使用。具體從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)管理。

（一） 統(tǒng)一各分子公司現(xiàn)金流管理目標(biāo)，服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略

企業(yè)的生存和持續(xù)經(jīng)營是企業(yè)管理的根本目標(biāo)，也是現(xiàn)金流管理的根本目標(biāo)。現(xiàn)金流的均衡流動(dòng)是企業(yè)生存、發(fā)展的必要條件。對各個(gè)分子公司來說，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流量最大化是核心目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流不虧損是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的底線，在此基礎(chǔ)上，從公司戰(zhàn)

略出發(fā)，結(jié)合各個(gè)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、板塊的發(fā)展愿景，集團(tuán)層面努力實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流量最大化、整體現(xiàn)金流量最大化、企業(yè)現(xiàn)金流量利用效率最大化。

（二） 建立健全現(xiàn)金流管理組織體系

企業(yè)現(xiàn)金流管理模式一般是：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等，基于財(cái)務(wù)公司和資金結(jié)算中心的支付平臺，要逐步完善和充實(shí)企業(yè)現(xiàn)金流管理的頂層設(shè)計(jì)。首先是突出集團(tuán)財(cái)務(wù)部是企業(yè)全面預(yù)算和內(nèi)外部融資的管理部門，負(fù)責(zé)制定、審核集團(tuán)所屬單位全面預(yù)算、內(nèi)外部融資需求及資金預(yù)算，并向集團(tuán)定期匯報(bào)資金預(yù)算的編制和執(zhí)行情況。其次強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司為企業(yè)資金管控的具體實(shí)施部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)所屬單位開立外部銀行賬戶的審批、集團(tuán)所屬單位的資金歸集、集團(tuán)資金預(yù)算控制的具體實(shí)施和預(yù)算執(zhí)行情況的編制、集團(tuán)內(nèi)部融資項(xiàng)目的具體執(zhí)行，并負(fù)責(zé)代辦集團(tuán)結(jié)算中心、股份結(jié)算中心所有結(jié)算業(yè)務(wù)，對集團(tuán)所屬單位的資金、票據(jù)行使結(jié)算和監(jiān)督的職能。

（三） 構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)金流管理文化，明確現(xiàn)金流管控原則

“現(xiàn)金為王”是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)生態(tài)中最重要的財(cái)務(wù)理念。“現(xiàn)金流比利潤更重要”是海爾公司的第13條管理規(guī)則；“股價(jià)波動(dòng)與現(xiàn)金流量的正相關(guān)關(guān)系，投資的基石是自由現(xiàn)金流量。現(xiàn)金流量是企業(yè)的血液，它體現(xiàn)的是收益、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的持續(xù)性”是巴菲特的至理名言。要在企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)金流管理文化，統(tǒng)一各個(gè)行業(yè)、層級的管理思想和管控原則，一是要堅(jiān)持“資金全歸集、預(yù)算全覆蓋”和“收支兩條線”的原則；二是始終堅(jiān)持從嚴(yán)控制資金支付順序，按照確保還貸付息、繳納稅款、水電費(fèi)、支付職工薪酬等安全生產(chǎn)運(yùn)營必保支出順序，不斷提高資金實(shí)際結(jié)算與預(yù)算一致率的原則，等等。

（四） 建立“以現(xiàn)金流為核心”的考核機(jī)制，并且與資金預(yù)算控制相匹配和融合

（1）設(shè)立科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系。集團(tuán)總部要做好調(diào)查分析，科學(xué)地分析和利用現(xiàn)金流量指標(biāo)體系，合理規(guī)劃集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定的預(yù)算目標(biāo)不能過高或者過低。按照自上而下、自下而上的程序與分公司、子公司充分溝通協(xié)商后確定預(yù)算目標(biāo)。

（2）設(shè)立“目標(biāo)利潤”賬戶，用以歸集各單位的正向生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)金流，把報(bào)表上“虛”的利潤數(shù)字，及時(shí)地、真正地收回集團(tuán)。目標(biāo)利潤賬戶歸集的內(nèi)容：生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)金流。即：根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的凈利潤指標(biāo)，核增折舊攤銷及計(jì)提的減值損失等非付現(xiàn)成本后的分單位現(xiàn)金流指標(biāo)。目標(biāo)利潤賬戶資金的用途：可用于償還集團(tuán)內(nèi)、外部各類貸款，上年度產(chǎn)生的現(xiàn)金流主要用于還貸和次年向上級公司進(jìn)行投資的收益分配，無投資和利潤分配意向的全額劃轉(zhuǎn)償還集團(tuán)內(nèi)部貸款。

（3）按照“現(xiàn)金流指標(biāo)”與各經(jīng)理層績效掛鉤考核。考核思想是貫徹 “投資有回報(bào)、借貸要償還”理念，考核內(nèi)容是各單位的現(xiàn)金流目標(biāo)。具體做法是月度現(xiàn)金流完成情況和當(dāng)月經(jīng)理層績效薪酬掛鉤，當(dāng)月累計(jì)考核兌現(xiàn)。 （4）資金預(yù)算控制不僅僅是 “砍”是“堵”，而是和經(jīng)營現(xiàn)金流預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算的完美融合和匹配。

參考文獻(xiàn)：

[1]企業(yè)現(xiàn)金流管理中風(fēng)險(xiǎn)識別與管控[J]. 王睿.金融經(jīng)濟(jì). 2018（02）