大連順豐速運公司人力資源現狀及對策研究

回詩萌 武鑫 曲宗斌

摘 要：近年來，隨著電子商務的爆發式增長，我國民營快遞公司的市場地位已越發舉足輕重。但是，民營快遞公司在經營中還存在著很多問題。主要表現在與進入中國的跨國快遞公司相比管理方法落后；員工流動比例過大，缺乏科學的員工績效考核體系等。中國快遞市場已經全面開放，中國民營快遞企業如何通過建立科學的、能夠適應中國快遞企業高速發展的員工培訓與發展體系來提高自身的管理水平，為企業的可持續發展提供人力資源保障，已經成為中國民營快遞企業需要解決的一個關鍵課題。

關鍵詞：人力資源；培訓發展；薪酬管理；快遞行業；順豐速遞

1 引言

2017年，我國郵政行業業務總量9764億元，比上年增長32.0%。郵政業全年完成郵政函件業務31.5億件，包裹業務0.3億件，快遞業務量400.6億件。2017年我國快遞業務收入達到4957億元，同比增長28%，居世界第一。國內民營快遞企業發展迅猛，打破了郵政EMS一統天下的局面，民營快遞企業利用他們完全市場化的競爭手段、富有競爭力的價格優勢、和優質的服務品質在中國物流市場上占有了一席之地。

中國民營快遞企業雖然發展迅速，但是也存在很多問題。諸如：從業人員專業素質相對較低，人員流動性大；服務標準不統一，行業技術含量低，缺乏行業監管；企業規模差別比較大，管理水平良莠不齊，缺乏高級管理人才，管理技術落后等。人力資源在快遞企業往往起到舉足輕重的作用，需要引起重視。以快遞行業領先企業順豐速遞為例，2018年3月14日，順豐控股發布《2017年年度報告》，報告披露順豐控股2017年營收710.94億元，扣除非經常性損益后凈利潤為37.03億元，凈利率僅為5.2%左右。盡管順豐的快遞費在行業內屬于較高水平，但是從財報上可以看出，外包成本和職工薪酬兩項費用支出過大，導致了較低的凈利潤水平：2017年順豐外包成本達283.3億，占營收的39%；職工薪酬達163.1億，占營收的23%。順豐目前共有21.3萬收派人員，其中自有員工5.28萬人，其他用工16萬人?！巴獍杀尽敝饕褪沁@16萬人的薪酬，因此順豐總的人力成本超過446億，占營收的62.8%。

由此可見，研究民營快遞公司人力資源管理與內部員工的激勵問題，對于提高中國民營快遞競爭力無疑具有重要的現實意義。

針對國內快遞行業企業數量及網點較多的情況，本文以大連順豐速遞為例，對其人力資源管理現狀進行分析，提出問題并分析原因，提出相應的對策及解決方案，以期對快遞業企業起到一定的借鑒作用。

2 大連順豐速運公司人力資源管理現狀

目前，和國內大多數企業一樣，大連順豐人力資源管理依然停留在作業執行階段，人事部門的職責主要是招干招工，記錄考勤，核發工資，建存人事資料等，主要起著“管事”的功能。這是一種短期的，著重目前的被動性管理。

在人力資源規劃方面，大連順豐目前沒有具體的人力資源規劃制度，也沒有形成一套成熟的工作流程。各部門出現員工辭職、或者因崗位調整需要增加人員時，由各部門提出進人要求，報主管領導審批后由綜合部負責招聘。而綜合部基本沒有發揮人力資源規劃職能，既沒有關注公司人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配，對基本的人員供給和需求做出預測，更沒有根據公司的發展戰略、組織目標和組織內外部環境變化，預測公司未來的組織任務和環境對組織的要求。

招聘和錄用方面，由綜合部根據各部門對人才數量、質量的要求，以及公司既定的招聘原則和流程，開展招聘錄用工作。 公司錄用員工以面試為主，參加面試的人員為分管領導、綜合部、用人部門負責人；錄用采取擇優錄用原則； 通過面試的人員，按期到綜合部報到，如實填寫員工登記表、基礎信息等表格，核對學歷證、資格證書，交照片等。試用期滿并考核合格的員工，辦理社會保險轉移相關手續，試用期一般為二個月，不合格員工不再錄用。

在員工培訓與開發上，大連順豐缺乏一套完善的制度，尤其在員工開發方面幾乎是空白的。員工培訓方面，公司目前的做法主要分為兩類：第一類是有公司層面組織的宏觀培訓。例如綜合部組織的新員工入職培訓（其實就是簡單的介紹公司情況和基本紀律），公司在年會上的總結培訓、年終總結培訓，以及為數不多的日常培訓工作（每年約有 1-2 次時間邀請某些行業專家對公司進行培訓）。第二類是各部門自發組織的培訓。主要包括部門崗位職責、日常教育等。據調查，很多部門是通過以會代訓的方式進行的，有的部門甚至連一個月都不開一次例會，有事臨時安排一下，沒有任何常規的培訓。

大連順豐的績效管理，主要表現在對員工的考核方面，而績效計劃制定、績效溝通、績效反饋等工作同樣是空白。對員工的績效考核基本情況如下：

（1）考核類型：公司員工的考核包括試用期考核和履職考核兩種。試用期考核就是對新招聘員工在試用期內的表現進行考察評價，作為是否轉正錄用的基本依據，主要包括員工的工作態度、工作表現、適應崗位的基本情況、職業道德等，由部門負責人簽署考核意見，報分管領導批準，并報綜合部備案。履職考核主要針對在職員工考核，包括職業道德考核（定性考核），考核結果分合格和不合格；綜合考核為定量考核，考核結果以百分制計算。公司機關各職能部門的履職考核由公司履職考核小組負責完成，基層各實體子公司員工的履職考核由各實體子公司負責完成。

（2）公司的考核分為四個等級：

優秀：職業道德考核為合格，考核得分總分排名在公司考核總對象前 20%，并為得分在 90 分以上（含 90 分）。

稱職：職業道德考核為合格，考核得分總分排名在公司考核總對象前 95%，除了評定為優秀的考核人員以外，均定為稱職。

基本稱職：職業道德考核為合格，考核得分總分在 60 分以上，除定級為優秀和稱職的員工以外的人員，定級為基本稱職。

不稱職：職業道德考核為不合格或者考核得分總分在 60 分以下，定級為不稱職。

履職考核結果為不稱職的員工，視為不能勝任崗位工作，實行轉崗處理；轉崗考核仍然不合格的，做辭退處理。

薪酬管理方面，相比公司其他人力資源管理的模塊，制度、規定相對較多：

（1）薪酬管理原則：堅持兩低于原則，即工資總額增長低于經濟效益增長、職工平均工資增長低于勞動生產率增長；堅持薪酬分配與公司績效考核、經濟效益和工作職責掛鉤的原則；堅持效率優先、兼顧公平、適當拉開差距的原則；堅持實行以崗定薪、崗變薪變的動態管理原則； 堅持激勵與約束相統一，獎勵與奉獻相統一的原則；堅持公司薪酬根據實際經濟支付能力調整的原則。

（2）薪酬分配思路：公司在核定的工資總額范圍內，結合公司的行業特點、工作性質、職能職責，建立以崗位績效工資制度為基本分配形式的薪酬分配制度。

（3）薪酬范圍和構成標準：工資水平參照大連市職工平均生活水平和勞動力市場工資指導價位，根據公司員工年初確定的經營、管理、崗位責任、貢獻、能力、態度、工作業績考核結果等方面確定?？偨浝碇砑耙韵聠T工薪酬由崗位工資、績效工資、福利、目標考核獎等部分組成。即：員工薪酬=崗位工資+績效工資+福利+目標考核獎。

（4）崗位工資：崗位工資是在崗位評估的基礎上，以崗位職責、工作業績、實際工作貢獻和完成工作任務情況確定的工資標準。崗位工資按月發放，崗位工資根據公司員工不同崗位職務和聘用職稱等設置為十六級，每級五檔。崗位職務、專業技術職稱、相關專業注冊師、技師系列等在確定級別時，采取就高不就低的原則進行定級。

3 大連順豐人力資源管理存在的問題

第一，缺乏人力資源規劃。人力資源規劃是根據企業發展的需要，對應設備更新、規模擴大、經營轉型、人員流動等因素，而必需增加的人員數量、質量、層次等進行供求平衡計劃的活動。企業只有做好人力資源規劃，才能確保短期和長期的人才合理、科學配置[1]。大連順豐對人才的供給與需求缺乏規劃與預測，僅憑臨時的需求進行招聘配置。由于缺乏人力資源規劃，一方面使得大連順豐的人力資源管理非常被動，沒有前瞻性和戰略性，人才儲備不足或人力資源浪費的現象時有發生；一方面使人力資源管理不能為企業戰略服務，不能實現與企業戰略的有效銜接，人力資源管理作為實現企業戰略工具的作用未能發揮出來。

第二，招聘和錄用程序簡單。大連順豐在對人才招聘之前，針對每一個具體的崗位，無詳細的職位說明書，也沒有進行職位分析與評價，只是按所需人才的數量和基本條件進行招聘。招聘方法的選擇上，主要通過網站發布招聘信息，人才市場招聘、內部招聘、媒體招聘、中介渠道推薦等基本沒有使用，招聘方法的單一化，使得近幾年前來公司應聘的人員素質參差不齊，優秀人才非常少。因為人才了解公司也需要經過多種途徑，有的人根本不了解大連順豐，所以簡單通過內部網站發布招聘信息的方式難以吸引更多的優秀人才前來應聘。 錄用方面，面試的方式過于簡單，對應聘者的考核缺乏全面性和科學性。現代企業對新進員工的考核應該是全方位的，不能僅僅停留在傳統的面談考察法。因此，大連順豐應運用先進的面試方法，例如評價中心技術和標準面試、行為面試、筆試等相結合，全面考察應試者素質[1]。

第三，員工培訓和開發制度缺失。以會代訓的培訓方式更多地取代了公司的正規培訓，更是成了部門培訓的替身。缺乏系統的員工培訓和開發制度，是大連順豐人力資源管理的一大弊端。大連順豐面臨組織的持續性學習、員工核心專長與技能形成、員工素質能力提升、企業領導者和管理者領導方式與領導風格的轉型等需求，這些需求要求公司具備高遠的視野，從支撐企業核心競爭力的角度去思考和構建企業的人力資源培訓與開發系統。通過構建系統的員工培育和開發制度，定期開展對員工的培訓，從內部培養優秀的儲備人才，提高員工忠誠度和競爭力，對大連順豐來說是亟待解決的一個重要問題。

第四，績效管理流于形式。績效考核只是績效管理的一個部門，并不能完全代表績效管理。公司目前的僅是簡單的績效考核，并沒有形成健全的績效管理制度。我們知道，績效管理是人力資源管理的關鍵環節，通過績效管理，可以幫助企業實現績效的持續發展，促進企業形成績效導向的企業文化，同時激勵員工開發自身潛能，增強團隊凝聚力等[1]。

從考核的實際操作來看，考核形式大于實質。公司對中層干部的考核，一般通過由公司領導、人力部組成的考核小組來完成，考核過程相對規范；而對員工的考核，基本是部門領導說了算，基本都是“稱職”，“優秀”的名額要么由領導親近的人員充當，要么“輪流坐莊”。針對考評所制定的制度，只有相關表格在實際中用來供員工填寫一下，其它幾乎都是形式，實際并未真正貫徹。

考核結果應用方面，考核結果并未與員工的晉升、獎勵等直接掛鉤，沒有體現考核的真正作用。員工的提拔主要還是領導根據自己判斷來進行，年終的獎勵雖然與考核結果有一定聯系，但實際上也基本是考核之前就確定的。

考核溝通和反饋在也不足。一些考核指標到底是如何出來的，員工根本不清楚，人事專員基本不做任何解釋。所以，目前員工對考核沒有任何信任，對人事工作人員也是敬而遠之，極大地限制了考評對員工的指導教育作用。溝通不足，導致績效反饋工作也是缺失的。人事專員雜事繁多，一方面沒有時間和精力和員工針對績效考評結果進行解釋，探討員工績效提升的方法；另一方面部門領導也沒有意識去抓這項工作，因而導致公司目前員工對績效考評無所謂、考評結果不公正、不公開等問題的存在。

第五，薪酬的激勵性效用不強。大連順豐的薪酬體系沒有形成系統。貨幣部分中僅僅包括工資和績效工資，獎勵工資和激勵工資并沒有明確的表現出來，與同行業相比薪酬標準更是不具有任何吸引力，導致公司不能順利的招聘到所需要的人才而且本員工流失也日趨嚴重?？偨浝碚J為高薪會增加成本，同時也認為有很多人在找工作，公司能提供工作就一定有人會來，薪酬與同行業相比缺乏競爭性。在福利和工作保障方面公司基本沒有向員工提供，尤其在請假扣薪和加班費補助方面，員工請假一天扣除的工資要比加班一天所得到的工資多，員工對此有很大的看法和意見。公司在個人保障方面只給總部員工上了保險，還有相當大的一部分員工檔案并沒有轉到公司，這部分人不能享受這一待遇，雖然原因一部分是員工自己造成的，但同時也表達出員工對公司沒有信任更談不上認同，也就不會有長期在此工作的打算，只是將公司作為一個過渡或中轉，有機會就會跳槽，就這一項公司并不了解。

總經理制定員工的薪酬標準，施行工資保密。薪酬并不是按照員工在企業中所處的職務、環境、能力等因素進行制定，導致隨意性、不確定性很大，同樣的工作不同人做得到的薪酬并不相同，員工問關系也相當復雜，導致員工沒有很好的團結協作精神，工作效率低。雖然施行工資保密，但大多數員工對于彼此薪資是了解的。新進的優秀人才對現有薪酬體制非常不滿。舉個例子，一名剛畢業碩士研究生的待遇，和一個工作 3 年的大專生相比，工資還略有差距；這些高學歷人才肯定是不會滿足的，逐漸地忠誠度就會下降，有的直接跳槽走人。因此，對大連順豐來說，如何運用戰略性的、激勵性的薪酬體系吸引、留住和使用核心人才，是當前時期的一個難題。

4 大連順豐人力資源管理存在問題的原因分析

大連順豐人力資源管理的主要問題是機制缺失。主要原因是領導重視程度不夠。從公司的組織結構設計我們就可以看出，領導層對人力資源在公司運行和發展中的重要性認識不夠，沒有把人力資源管理在現代企業管理中的關鍵地位凸顯出來，停留在傳統的人事管理階段。任何一個企業，各部門工作的順利開展首先都要得到領導的支持和認可，如果僅是依靠部門和員工的認真或努力，要達到預期工作目標、實現工作水平的提升是很難的。因此，公司領導淡化人力資源管理職能，缺乏對人力資源管理必要的重視，是導致目前人力資源管理存在問題的原因之一。

制度不全也是存在的問題之一。制度是要求組織成員共同遵守的辦事規則或行動準則。公司目前還沒有針對實際情況建立科學化、系統化的人力資源管理制度，缺少責任、權力、利益、能力運行的合理機制。

第三，公司的人力資源管理和行政綜合事務混淆管理，有時工作出現交叉，導致人力資源管理的專業化程度不高。人事專員由于雜務纏身，工作局限于工資制作和保險辦理，人手有限導致很多重要的工作無法開展。人力資源管理崗位和人員配置不合理。

第四，公司的人力資源投入不足。經費方面，公司人力資源管理經費和綜合部合并使用，不僅沒有明確人力資源管理的預算是多少，而且即使報了預算在執行中也會被挪用。經費預算不明確，經費來源得不到明確保障，使得公司在招聘管理、培訓管理等方面捉襟見肘，這種現象長期得不到改變自然導致管理問題的滋生。

5 大連順豐速運公司人力資源管理對策

結合大連順豐目前人力資源管理現狀，公司人力資源管理體系構建的目標應該是：以規范化管理為導向，以現代人力資源管理為總目標，實現傳統的人事管理向人力資源管理轉變；以人力資源戰略、人力資源規劃、招聘配置、績效管理、培訓開發和薪酬管理為主要內容，建立健全有關制度，形成全面的人力資源管理各大模塊體系，實現全新的人力資源管理模式。

為此，針對目前人力資源管理出現的種種問題，提出建議如下：

首先，順豐應該制定合理的薪酬體制，充分滿足員工的精神需求與物質需求，杜絕薪酬制定中存在的漏洞。在此之前要制定系列配套機制，對激勵機制進行完善，如此才能夠確保二者平衡。

薪酬體系構成從直接薪酬、福利兩個大的部分來設計，其中直接薪酬分成工資、獎金兩部分，工資又細化為崗位工資、績效工資兩部分，福利分成經濟性福利、非經濟型福利兩部分[2]，如圖1。既滿足速遞員的物質需要，又滿足其精神需要，從而達到對速遞員的激勵作用，留住速遞員的同時提高其工作績效。

公司應根據不同崗位員工特點制定相應的薪酬策略。收派員崗位工資可采取市場跟隨策略[3]，一方面薪酬水平因不會過低而無法吸引和留住收派員，另一方面也不用因為支付過高的薪酬而增加的人工成本。而速遞員的薪酬模式可采取高彈性薪酬模式，即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高[4]。這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低，收派員要獲得多少薪酬基本依賴于工作績效的好壞[3]。

順豐公司應為員工提供合理的福利補充，以彌補由于工作環境、壓力等外在因素對員工的負面影響，激發員工的工作熱情，提高工作積極性。為此，福利制定應優先滿足收派員感知度較大的相關福利，增強收派員的歸屬感、提高收派員的滿意度。經濟性福利除了最基本的社會保險、各類休假、商業保險外，還應提供各類津貼或補貼，如為收派員提供伙食補貼、高溫高寒補貼等。此外，順豐公司還可提供非經濟性福利。如：實行彈性工作時間，完善內部晉升通道，提供良好的工作環境等[2]。

第二，順豐公司應制定完善的員工績效考核體系。在績效考核方法上可以采用關鍵績效指標法和360度績效考核法相結合的績效考核體系[1-2]。對員工的績效考核，不單只有主管的單方面評價，應建立起由主管、同事、自己、下屬等方面的綜合績效評價體系。

此外，順豐公司應制定合理的績效考核的內容目標，建立合理的內部競爭機制。順豐績效指標中過度強調業績，質量指標利益導向偏重。基層員工的考核強調硬指標過于茍刻，績效考核指標確定缺乏科學性。因此，應制定員工績效考核的基本內容，引導合理的內部競爭。在完善績效考核方面作者給出如下建議：

（1）順豐績效考核內容可分為“工作績效”考核、“工作表現”考核和“工作質量”考核三個主要方面。工作績效是指在考核期內被考評人的關鍵工作成績。工作表現的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如工作紀律、工作主動性、客戶滿意度等。工作質量考核是指被考核員工對公司關鍵質量指標的執行成績[2]。

（2）改變偏向利益導向的指標體系，建立利益與人文關懷并重的指標體系，改變過去員工之間只存在單純利益的現象，加強員工之間的互助合作，增強對企業的歸屬感和榮譽感[5]。快遞企業員工績效考核的目標和大多數企業一樣，都來源于企業的戰略目標和階段性目標的層層分解[6]。但是快遞企業的產品是標準流程化的服務，所以快遞企業員工績效考核目標應側重于部門的協調和對各流程節點的支持[3][7]。

（3）確定績效考核主體與對象，建立系統的績效考核體系。順豐績效考核主體過于單一以及考核目的定位模糊等問題。這種不合理不科學的員工績效考核不僅影響員工對企業的歸屬感和忠誠度，更重要的是企業績效目標也難以按預期完成[8]。因此，考核系統應該明確考核的主體與對象，確定考核的主要方向?？己讼到y應分為普通員工與管理人員考核兩個部分。所有擔任管理職務全部采用部門經理考核系統，其余員工采用員工考核系統。采取每月考核一次，確定月績效考核分數。管理人員月考核由公司總經理或副總經理考核確定月績效考核分數；普通員工月考核由部門總監考核確定月績效核分數。被考核員工對考核結果有權利申訴和投訴[3]。

第三，加強公司培訓體系建設。順豐公司應該建立內部培訓、外部培訓與員工自學相結合的培訓體系[9]。改變以往由于對收派員培訓不足，收派員對快件運作概念模糊，行業素質缺失的現象。其次，企業要制定科學的員工培訓體系。根據員工的培訓需求分析，制定相應的培訓對策[1]。此外，順豐還應建立嚴格的獎懲機制，對于工作中出現的“拋、扔、坐、壓”等違禁操作現象，應嚴格懲辦，在員工中形成職業素質意識，提高員工服務意識[10]。

順豐必須改變對員工培訓工作不夠重視、投入不足的策略，結合當前公司的實際資源狀況以及未來發展規劃，利用最小的成本投入，獲得最大化的培訓效果。提高員工對本行業的理解，以及未來的發展。潛力，注重員工基本知識和能力的提高，使員工遠離“半路出家”的狀態，向消費者提供專業化、高效率和高質量的服務[9]。

第四，完善員工職業發展管理。根據順豐速遞的組織架構、員工及行業特點，我們可以將員工的職業發展通道分為技術通道、管理通道和專業通道，具體通道見圖3。在不同的通道間，員工可以實現轉換，擴大職工的發展前景，與發展途徑[11]。此外，應建立相應的職位晉升激勵機制，鼓勵優秀一線員工向管理層晉升，實現順豐管理人才自給，避免外來管理者水土不服帶來的不良影響。

在規范晉升途徑，建立晉升階梯外，還應制定相應晉升標準，包括三部分：崗位的任職資格要求，具體包括：學歷、專業、專業年限、同行年限、同等職務年限等；崗位的能力要求，即適應這一崗位所需要具備的能力；績效要求，即晉升這一崗位所需要達到的績效標準[10]。

6 結論

本文針對大連順豐公司的實際情況，通過對順豐公司現有人力資源管理策略現狀和公司發展需求的分析，剖析順豐公司人力資源管理方面存在的問題進行科學的分析后提出了如下適合本企業的人力資源發展對策：

（1）順豐公司通過人力資源管理體系的建設和完善，可保證人力資源管理的有效實施，也對調動員工積極性，挖掘員工潛能和提高員工素質有積極引導作用。

（2）順豐公司通過調整制定系統科學的人力資源管理體系可以在引人、用人、留人方面為企業增加更多的砝碼，保證企業持續發展動力。

（3）通過完善順豐公司人力資源管理制度來保留對公司業績提高有益的人才，最大限度的開發員工的能力及潛力，使員工與企業共同成長。

希望這些策略的實施能解決目前制約企業發展的人才的問題，也能為其他物流企業人力資源管理提供一些參考。

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作者簡介：

回詩萌，女，遼寧大連人，碩士研究生，西南交通大學經濟管理學院；武鑫，女，四川樂山人，碩士研究生，西南交通大學經濟管理學院；曲宗斌，男，遼寧大連人，本科，中國人民財產保險股份有限公司。