樂山商業銀行戰略問題研究

辛凱

【摘要】銀行戰略管理已經成為各家商業銀行提高競爭力、謀求全球化發展的重要手段，研究銀行戰略管理對國內中小商業銀行的生存與發展具有重要意義。本文選取樂山商業銀行進行案例分析，研究其在管理戰略方面存在的問題，并提出相應措施對其戰略進行優化，進而加深對銀行戰略管理的認識和研究。

【關鍵詞】商業銀行 戰略管理 風險管理

1樂山商業銀行及其發展現狀

樂山商業銀行最開始是在城市信用社基礎上發展起來的一個國有資本為主的銀行。白2012年以來，樂山商業銀行全面快速發展，進入了一個新的發展時期。

樂山商業銀行一直以來執行以樂山大本營為一身，村鎮機構和異地分支機構為兩翼的“一身兩翼”的管理戰略：執行培養金融市場和國際市場兩個新興業務的“兩起步”的經營戰略：專注發展樂山商行原有特色產品與服務的“以專業為特色”的文化戰略。

目前國內銀行市場競爭日益激烈，金融市場創新方興未艾，樂山商行所處金融環境變化快速：地方經濟的持續下行，企業經營狀況惡化，影響相關公司存款規模的增長；同時，受利率市場化、理財產品分流等因素的影響，個人存款規模面臨較大的增長壓力，因此樂山商行整體客戶存款規模增長速度明顯放緩。過去的戰略已經不再適用，在發展現狀與發展戰略錯位運行的情況下，樂山行業銀行的發展遭遇瓶頸.，

2樂山商業銀行戰略存在問題

2.1缺乏獨具特色的產品和服務。樂山商業銀行產品面臨的主要問題有：產品種類稀少，創新意識薄弱和產品同質化問題嚴重。樂山商行主要從事傳統的銀行業務，業務種類少，無法滿足客戶多樣的需求。首先，樂山商業銀行非貸款類業務品種較少，做不到精細管理，傾向從事技術含量低、操作簡單，跟其他銀行大同小異的產品。投資業務和理財業務起步較晚，沒有得到應有的發展，既不能體現銀行的綜合發展實力，也失去了高技術含量業務帶來的高投資回報。其次，在產品開發方面缺乏規劃，且缺乏負責產品開發的職能部門，造成產品分散，缺乏整合，使產品對戰略的支持力度不足，導致樂山商業銀行缺乏獨特的產品和服務。再次，樂山商業銀行在開發新產品的時候具有盲目性，開發的產品只能契合部分客戶的要求，大部分客戶認為樂山商業銀行開發的產品質量不佳，很難給樂山商業銀行帶來真正的效益。此外，樂山商業銀行非貸款類業務種類少、占比低，問題比較嚴重。其貸款類業務占比逐年增高，依賴性逐年增強。在越來越激烈的銀行業競爭中，樂山商業銀行如果不加緊開拓新的業務種類，盈利點就會慢慢減少，最終使自己在同業銀行的競爭中處于不利地位。

最后，在銀行服務方面，樂山商業銀行雖然注重提高服務質量，但理解服務的概念普遍過于狹窄，以客戶為中心的產品、服務、人員管理理念不能持續的貫徹與執行。

2.2缺乏客戶細分管理系統

客戶細分管理越來越受到銀行業的重視，以往銀行傳統的無差異化客戶管理越來越不能適應市場的需要，因此進行差異化經營和客戶的細分變得尤為重要。

當前樂山市商業銀行客戶管控依然表現為初級的狀態，具體如下：

第一，客戶細分有效性極差，樂山商業銀行客戶劃分只是從企業與零售兩個角度進行，并沒有詳細的劃分。

第二，客戶管控體系存在不足，客戶信息在不同的產品體系之中分布，可有關客戶關系與管控的信息體系無法同步，導致信息散亂，最直接的就是銀行不能進行客戶分析。

2.3風險管理控制體系不足

現階段，樂山商行主要業務為傳統存貸業務，主要風險為信用風險，金融市場業務尚在萌芽階段，管控能力薄弱。隨著T作持續開展，風險管理工作的復雜度和難度還會逐步提升。

樂山商業銀行在風險管理方面沒有顯示出足夠的控制能力，主要體現在兩個方面：

（1）不良資產控制能力不足。不良資產率雖然低于同行業平均水平，但是不良資產的總額逐年增加，增幅逐年變大。

（2）應收款項類投資的控制能力不足。樂山商業銀行應收款項類投資總額今年來雖有波動，但其大體呈上漲趨勢，并且在15 -16年度有大幅的增長，說明樂山商業銀行對此類投資控制意識不足，控制能力不強。

2.4高層次管理人才落后

樂山商行前身為城市信用社，人員素質與管理理念等方面存在一定“先天不足”。從樂山商業銀行的T資薪酬分配來分析，并沒有看出樂山商業銀行表現出對高層管理人員的重視的態度。2016年和2015年年度支付董事、監管、高級管理人員等關鍵管理人員的薪酬總額為人民幣1362.9萬元和1491.2萬元，相比其他商業銀行并沒有明顯提高高層管理人員的待遇。

2.5業務結構不合理

利率市場化的步伐不斷加快，利差進一步收窄，樂山商行主要靠利差的盈利模式在競爭中已處于不利地位。樂山商行主要以傳統的利息收入為主，非利息收入占比不大。根據各家銀行2016年年報統計，16家上市銀行中，非利息收入占比超過300的數量已經達到4家，非利息收入占比超過20%的則有8家。

樂山商業銀行的貸款業務劃分出現兩極分化問題嚴重，其貸款業務嚴重依賴個別行業，當有這兩方面的客戶流失的時候，會造成大幅度的業務波動，不利于樂山商業銀行的穩定發展戰略，更不利于樂山商業銀行建立對各個行業業務的完整流程。

3戰略優化措施

3.1產品開發戰略

樂山商業銀行要積極參與市場發展，必須以過去十余年來積累的經驗去制定適應中國市場經濟體制的戰略規劃和戰略目標來應對目前國內金融市場快速變革。開發能夠立足市場的新產品：以客戶為主、市場為輔來迎合市場需求，滿足設計需求和戰略管理需求。新產品要以提高市場占有率，達到預期利潤目標和增強銀行自身競爭力為目標，還應該滿足有效性和標準化的基本要求。

3.2客戶開發戰略

要求樂山商業銀行對處于不同收入水平和業務規模范圍的客戶進行差異化的資本管理并提供不同的服務需求。對客戶進行需求分析，打造特色性的金融產品和高品質的服務，能夠形成吸引中小型客戶的獨有優勢。為高端個人客戶提供特色化的產品和高品質的服務，提升用戶業務體驗和營銷工作水平。通過差異化的客戶管理系統形成屬于自己的競爭優勢。

3.3風險管控戰略

在風險管控戰略方面，樂山商業銀行要把把防控風險擺在更加突出的位置，一手防新增，一手化存量，努力向風控要效益，確保實現穩健發展，實現又好又快發展。基于目前情況，樂山商業銀行金融業務尚處于萌芽階段的狀況，在進行風險管理時應著重注意流動性風險的防范，需要識別并掌控影響銀行經營和發展的不確定因素，針對性的對不利因素進行控制或消除，增強有利因素的作用，使得其最終經營產出與經營目標相一致，甚至高出既定的經營水平，增強其經營的穩定性。

3.4人才發展戰略

樂山商業銀行應致力于加快打造人才發展高地，資源匯聚洼地，完善公司治理架構。在人才的選拔和任用上，樂山商業銀行應堅持專業性強，知識豐富，年輕化的原則，充分發揮人才優勢，深挖人才價值。制定科學完善的人才培養和發展規劃，不僅要做到管好人才，用好人才，還要做到尊重人才，愛情人才，關注人才的個人成長和長遠發展。

3.5業務發展戰略

在業務發展戰略方面，探索多元化經營將是未來發展必然選擇，樂山商業銀行需要抓住金融市場機遇，開發金融市場業務，加快向零售業務轉型、向綜合化經營轉型，向金融互聯網轉型、向輕資本低消耗業務轉型。業務開發要跟隨供求和客戶需求來變化，能夠以供求為導向，客戶為基本點，靈活變化。

4結論

目前，樂山商業銀行在原有戰略與發展現狀錯位運行的情況下，出現一系列問題，包括缺乏差異化優勢、客戶管理細分化不足、對于風險管理控制體系能力不足、缺乏高層次管理人才的各種激勵機制，業務結構不適合目前的發展現狀等一系列問題。

筆者對目前存在的問題進行充分的分析，提出對戰略進行優化的措施，有助于樂山商業銀行重新整合資源，進而激發樂山商業銀行的發展潛力，加速實現“融入成都、立足全川、布局西南、面向全國”的美好愿景。