關于萬達集團商業地產核心競爭力的淺析

彭蛟

經過近20年的發展，我國的商業地產目前正處于快速增長的階段。2011年以來，住宅地產行業出臺了一系列緊縮性宏觀調控政策，包括“新國十條”、“限購限貸”、及“房產稅”等，這些政策的推出在一定程度上抑制了住宅地產行業的快速發展。此外，在中國經濟結構轉型、城市化進程加速及消費結構優化升級的多重效應下，商業地產成為諸多住宅地產開發企業競相轉型的領域。尤其是商業地產的領軍企業萬達集團，目前已經成為全球第一大不動產企業，萬達集團商業地產之所以取得如此大的成就，與其強大的核心競爭力建設之間存在不可分割的關系。本文通過運用SWOT模型對萬達集團商業地產核心競爭力進行分析。

1.萬達集團商業地產核心競爭力的SWOT分析

萬達商業地產在經過自身的摸索、實踐、總結、科學規劃等一系列動作之后，在資源整合、經營模式、資金流管理模式、制度建設、體系建設等方面都形成了自身獨特的競爭力。最為重要的是萬達能夠將這些方面協調系統的運轉起來，進行系統優化，形成整體高效運轉的能力。這種能力使它在融資、規劃設計、拿地、項目運營管理等方面的能力都較同類型商業地產企業更為突出這就是它的核心競爭力。但近一年來，關于萬達集團的負面流言也是暗流涌動，這些流言一方面是萬達集團高速開發擴張所帶來的資金流方面的壓力，一方面是來自全球經濟大環境和國家的政策性調控壓力，第三方面是萬達商業地產自身的銷售業務受到電商的擠壓，優勢在不斷縮小。在這樣的壓力之下，提升萬達商業地產的核心競爭力就顯得非常必要了。

2萬達集團商業地產核心競每力提升策略

2.1高度占位，契合城市發展方向

筆者分析了萬達商業地產在全國各城市的選址位置，其中相當一部分的萬達商業地產并沒有占位在所在城市的最繁華地段，相對來說還比較偏僻，但依舊取得不錯業績，這就體現了萬達商業地產在選址規劃上與城市發展的契合度高，萬達以“萬達廣場，就是城市的中心”為開發和經營理念，將萬達廣場和城市的發展結合在一起，為所在地市民創造了集高品質休閑、娛樂、購物、住宿為一體的大型商業中心，取得良好發展。城市發展的方向是不斷變化的，需求也是日新月異的，因此，萬達集團商業要長久保持在商業地產領域內的領先地位，保持健康持續發展勢頭，就需要不斷創新、不斷滿足日益增長的需求，迎合城市發展的方向，高度契合城市規劃布局、區域經濟格局、消費者需求、城市交通布局，做好高度占位。

2.2優化經營模式

2.2.1差異化經營，強化體驗式業態

電商行業有其快捷、高效的特點，而實體商業有其真實、可體驗等特點，兩者的特點是對方短時間內無法復制和超越的，既然如此，進行差異化經營，發揮自身的優勢特點，將是解決問題的出路。對于商業地產而言，增加享受體驗類業態將有效擴大自身的競爭力，這種業態注重用戶的參與度、直觀感受等親身體驗，例如餐飲、電影、文化、KTV等業態，這些業態通過電商無法完成或是完成度、體驗感都較差，是無法被電商企業取代的業態。這種業態只可以通過實體來進行運營，還要通過商業廣場作為承載體，此種項目能在其策劃、直接參與等各個方面達到這種業態的運營實際所需。此外，這種業態運營供給了多種多樣的運營生態環境和眾多的消費人群。

2.2.2實體經營與電子商務相結合

萬達商業地產雖然沒有電商的快捷優勢，但它卻擁有大量的線下商戶資源和購買者資源，如果能夠將實體商鋪同購買者結合起來，創造一種商戶對購買者的快捷通道，讓購買者既能夠購買到萬達實體商鋪里面的貨物，又省去了親自到實體店的繁瑣，這樣不僅能夠大幅度增加客流量，而且能夠帶動多次消費，將是實體商鋪面對電子商務夾擊的一次漂亮反擊，打造電商經營，電商的020亦可成為購物中心提升客流的方式之一，其不僅僅是簡單的商鋪020。同樣也是社交互聯網的020，把網絡上的用戶群體轉移到實體經濟中的客戶流量。可以把購買者喜愛的各種產品盡量通過實體的形式體現出來，并不斷增加，加大購物實際所需的粘合度，不過要重視與電商的交流與溝通，在運營方面要進行改革和創新。

2.3高度重視人才培養，支撐戰略擴張

人力資源對各家公司來說都是最為重要的戰略資源，因此各家公司對于人才的拼搶與廝殺自然激烈，對于萬達來說亦是如此，就目前而言，專業性的商業管理人才稀少，公司自身培養花費的時間和成本都相對較高，并且一旦培養出來很容易被獵頭公司頂上，大到高管，小到普通員工，都有可能成為圍獵的目標。萬達集團董事長王健林曾說，他不擔心萬達的商業模式難以發展，最擔心的是人才儲備無法跟上，可見其對人才儲備的重視和擔憂。就目前萬達的高速擴張而言，人才的儲備至關重要，只有擁有足夠的人才才能夠支撐萬達如此快速的戰略擴張。從以下三個方面做起：1.建立自身人才輸送和儲備人才梯隊：2.在實際工作中育人，強化員工. 工作能力和責任意識；3.整合領導力發展和管理體系建設。