“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”門戶網(wǎng)站項目管理經(jīng)驗

李軼南

(公安部第一研究所，北京 100044)

0 引言

2016年，政府工作報告提出“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”概念，其內(nèi)涵是實現(xiàn)部門間數(shù)據(jù)共享，優(yōu)化政府服務(wù)，方便企業(yè)和群眾，為大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新營造良好環(huán)境[1]。2016年12月20日，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”技術(shù)體系建設(shè)指南》，從頂層設(shè)計的高度，對各地區(qū)各部門網(wǎng)上政務(wù)服務(wù)平臺建設(shè)進行規(guī)范，加快了國務(wù)院“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”工作的部署。某部委以開發(fā)門戶網(wǎng)站作為積極響應(yīng)國務(wù)院“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”要求的工作舉措。

通過與該部委就門戶網(wǎng)站開發(fā)需求的溝通，發(fā)現(xiàn)用戶對于該項目的具體需求并不明確，且又要求在2個月內(nèi)上線成功，時間進度很緊張，預(yù)算要符合各項國家政策，額度有限。也就是說，這是一個“需求模糊，預(yù)算有限，時間緊迫”的項目。為了保證項目的執(zhí)行，采用一系列項目管理方法，現(xiàn)將該項目短期內(nèi)成功的項目管理經(jīng)驗總結(jié)如下。

1 項目整合管理

該部委于2017年9月28日完成該項目的部署安排，要求項目于12月15日正式上線，即在2個月時間內(nèi)完成大型門戶網(wǎng)站的調(diào)研、開發(fā)、測試等工作。為保證門戶網(wǎng)站上線后的穩(wěn)定性和安全性，項目組內(nèi)部制定了12月10日上線的目標，并根據(jù)此目標制定項目管理計劃，主要包含范圍管理計劃、進度管理計劃、質(zhì)量管理計劃、風險管理計劃和利益相關(guān)者管理計劃等。

2 范圍管理計劃及進度管理計劃

考慮到本項目時間緊、任務(wù)重、影響大，以及“需求模糊，預(yù)算有限，時間緊迫”的特點，項目范圍管理在保障項目按時交付方面起到重要作用，是項目組關(guān)注的重點。項目范圍管理是指保證項目做且只做所需的全部工作，以便成功完成項目的各個過程。管理項目范圍主要在于識別和定義哪些工作應(yīng)該包括在項目內(nèi)，哪些不應(yīng)該包括在項目內(nèi)。實施范圍管理的意義在于將有限的人力物力資源投入到在項目運轉(zhuǎn)過程中起關(guān)鍵作用的工作上去，從而保證項目保質(zhì)保量按期完成并得到用戶的最終認可。不斷擴大門戶網(wǎng)站功能的“貼金”行為最終會導致項目的完全失控，在本項目中是受嚴格控制的。

2.1 規(guī)劃范圍管理

范圍管理需要清楚地界定項目的范圍。在本項目中，項目范圍被定義為“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”門戶網(wǎng)站必須實現(xiàn)的功能。首先，與該部委相關(guān)業(yè)務(wù)局反復溝通，明確該部委對門戶網(wǎng)站功能的預(yù)期。然后，查找已在線運行的其他政府服務(wù)門戶網(wǎng)站，通過“標桿對照”的方法，借鑒并完善該門戶網(wǎng)站實現(xiàn)的功能。為防止重要功能缺失，項目組編制了調(diào)查問卷，發(fā)放給首批需要連接門戶網(wǎng)站上線運行的四省四局，梳理并形成功能需求分析報告。最后，項目組建議并協(xié)助該部委組織所有需要連接上線運行的省廳及其他業(yè)務(wù)局召開信息研討會，就項目目標和項目限制達成跨部門共識，最終形成明確的項目范圍。

2.2 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

根據(jù)確定的項目范圍，項目組開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS(Work Breakdown Structure)是指把項目將取得的成果和圍繞項目成果開展的項目工作分解成更小的、更易于管理的部分的過程。構(gòu)成WBS的最小的組成部分被稱為工作包。

創(chuàng)建WBS可以更準確地對成本及持續(xù)時間進行估算和管理，是實現(xiàn)對整個項目的高效管理的重要組成部分。

2.3 分析關(guān)鍵路徑

關(guān)鍵路徑法是一種估算項目最短工期的方法。這一方法可以確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的進度靈活性。

圖1是本項目輸出的WBS分析，其中顏色最深的部分是本項目的關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑是項目中時間占用最長的活動順序，決定著項目的最短工期。通過關(guān)鍵路徑法得到的最早和最晚的開始和結(jié)束日期雖然不一定是項目進度計劃，但卻是影響整個項目進度的關(guān)鍵因素，因此需要重點對待。

針對整個項目進度，尤其是處在關(guān)鍵路徑的工作包，項目組采用趕工和快速跟進兩種加快進度方法。趕工，通俗地講就是投入更多的人力資源和加班?？焖俑M在本項目中，采用微服務(wù)架構(gòu)搭建整體框架的策略。微服務(wù)架構(gòu)即將整個項目的所有功能模塊化。各模塊完成各自的開發(fā)和測試，最終統(tǒng)一調(diào)試。各模塊之間各自為政、互不干涉，但是互相聯(lián)系，形成業(yè)務(wù)。微服務(wù)架構(gòu)的意義在于將一個大的、控制難度大的工程拆分成若干小的、容易控制的小工程，這些小工程可以并行開發(fā)，既節(jié)省時間，又降低管理難度。

圖1 項目WBS分析圖

3 質(zhì)量管理計劃及風險管理計劃

3.1 規(guī)范流程，統(tǒng)一標準

在梳理項目范圍時，發(fā)現(xiàn)該部委各省市業(yè)務(wù)及不同業(yè)務(wù)局之間的業(yè)務(wù)存在業(yè)務(wù)復雜、規(guī)范性差的問題，具體包括網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)復雜、技術(shù)框架復雜、業(yè)務(wù)流程復雜等方面。按照該部委部署要求，本門戶網(wǎng)站作為全國性的政務(wù)服務(wù)平臺，是該部委各業(yè)務(wù)的統(tǒng)一入口。業(yè)務(wù)復雜、規(guī)范性差的問題造成門戶網(wǎng)站對接工作混亂，無法實現(xiàn)“單點登錄、全網(wǎng)漫游”的目標，且無法制定統(tǒng)一的質(zhì)量標準。為此，項目組對所有業(yè)務(wù)進行了業(yè)務(wù)整合和統(tǒng)一標準。業(yè)務(wù)整合就是將門戶網(wǎng)站分為“問、辦、查、評”4個方面。“問”即咨詢業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)辦理等；“辦”即辦理業(yè)務(wù)；“查”即查詢業(yè)務(wù)辦理狀態(tài)；“評”即評價業(yè)務(wù)辦理情況。統(tǒng)一標準即研究一套行之有效的平臺對接接口規(guī)范，減少已有平臺對接工作量，快速有效地與各已有系統(tǒng)進行對接，通過標準化解決信息孤島、數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)等問題。同時，規(guī)范的流程、統(tǒng)一的標準有助于制定可執(zhí)行的質(zhì)量標準，保證項目的整體質(zhì)量和實施成功率。

3.2 制定質(zhì)量標準

本項目是一個迭代性很強的互聯(lián)網(wǎng)項目，具有不斷更新的特點。針對這一特點，本項目質(zhì)量管理采用“質(zhì)量目標彈性化”的策略。質(zhì)量目標彈性化并不是降低質(zhì)量標準，而是隨著實際使用情況的變化，不斷更新質(zhì)量目標。比如，在門戶網(wǎng)站發(fā)行初期，實際使用量比較小，因此對整個系統(tǒng)的處理量要求不高。隨著與各業(yè)務(wù)局對接功能的增多，以及公眾知名度的擴大，訪問量和實際業(yè)務(wù)處理量逐漸增多，對系統(tǒng)的抗壓能力逐漸增高，相應(yīng)的質(zhì)量目標也會不斷變化。質(zhì)量目標彈性化是一個質(zhì)量目標不斷更新的過程，如圖2所示。

圖2 質(zhì)量目標彈性化示意圖

質(zhì)量目標彈性化一方面有助于項目在較短時間內(nèi)滿足上線要求，及時上線；另一方面，可以將有限的資源投入到更迫切的需求中去，有助于資源的有效利用。在每一個質(zhì)量目標階段，項目組又分別制定了剛性質(zhì)量、魅力質(zhì)量、可選/必選質(zhì)量4個不同的質(zhì)量等級，并針對不同的質(zhì)量等級制定了不同的測試方案和應(yīng)急方案。每一次的質(zhì)量目標、質(zhì)量等級的制定都需要項目組與該部委及其他利益相關(guān)者充分溝通，確保該部委及其他利益相關(guān)者完全了解并接受才可以實施。

3.2.1 剛性質(zhì)量

剛性質(zhì)量是指影響項目成功實施的重大質(zhì)量，是必須要達到的硬性質(zhì)量目標。剛性質(zhì)量的制定需要項目組預(yù)測和評估實際使用情況，并根據(jù)該預(yù)測制定相對應(yīng)的剛性質(zhì)量目標。剛性質(zhì)量需要根據(jù)實際情況不斷調(diào)整。比如，在項目實施初期，項目組設(shè)定的目標是系統(tǒng)設(shè)計滿足支撐1億用戶規(guī)模，5000人次日訪問量、數(shù)據(jù)庫支持5000G的數(shù)據(jù)容量，日志數(shù)據(jù)保存6個月，對千萬級的數(shù)據(jù)簡單查詢速度小于10s。到了項目實施中期，這一目標被調(diào)整為系統(tǒng)設(shè)計滿足支撐3億用戶規(guī)模，20 000人次日訪問量、數(shù)據(jù)庫支持1TK的數(shù)據(jù)容量，日志數(shù)據(jù)保存6個月，對千萬級的數(shù)據(jù)簡單查詢速度小于15s。每一次剛性質(zhì)量制定后，項目組會和該部委、相關(guān)業(yè)務(wù)局以及其他利益相關(guān)者就剛性質(zhì)量目標進行討論和溝通，確保相關(guān)利益相關(guān)者完全理解并支持刷新剛性質(zhì)量目標。

3.2.2 魅力質(zhì)量

魅力質(zhì)量是在剛性質(zhì)量目標基礎(chǔ)之上制定的。顧名思義，指達到該質(zhì)量標準可以增加項目的魅力。比如，項目初期，如果系統(tǒng)設(shè)計滿足支撐3億用戶規(guī)模，20 000人次日訪問量，數(shù)據(jù)庫支持1TK的數(shù)據(jù)容量，日志數(shù)據(jù)保存6個月，對千萬級的數(shù)據(jù)簡單查詢速度小于15s，則達到了魅力質(zhì)量目標。魅力質(zhì)量目標是在資源、進度有盈余的情況下設(shè)定的質(zhì)量目標。魅力質(zhì)量目標有時會轉(zhuǎn)換成剛性質(zhì)量目標，比如，在項目初期，可實現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計滿足支撐3億用戶規(guī)模，20 000人次日訪問量，數(shù)據(jù)庫支持1TK的數(shù)據(jù)容量，日志數(shù)據(jù)保存6個月，對千萬級的數(shù)據(jù)簡單查詢速度小于15s，則認為是達到了魅力質(zhì)量標準。但是在項目實施中期，該目標則成了剛性質(zhì)量標準。

3.2.3 可選/必選質(zhì)量

可選/必選質(zhì)量目標指可以實現(xiàn)或必須實現(xiàn)的質(zhì)量目標，是項目組對所有的質(zhì)量目標進行梳理后得出的分類標準。此類質(zhì)量目標將項目所要達成的目標進行分類，設(shè)定不同的等級，并針對不同等級劃分質(zhì)量目標。需要強調(diào)的是，等級低并不意味著質(zhì)量低。《項目管理知識體系指南》(PMBOK指南)提出“質(zhì)量與等級不是相同的概念。質(zhì)量作為實現(xiàn)的性能或成果，是‘一系列內(nèi)在特性滿足要求的程度(ISO 9000)’。等級作為設(shè)計意圖，是對用途相同但技術(shù)特性不同的可交付成果的級別分類。項目經(jīng)理及項目管理團隊負責權(quán)衡，以便同時達到所要求的質(zhì)量與等級水平。質(zhì)量水平未達到質(zhì)量要求肯定是個問題，而低等級不一定是個問題?！笨蛇x/必選質(zhì)量目標就是為了劃分項目質(zhì)量等級制定的?？蛇x/必選質(zhì)量非常適合應(yīng)用于此類預(yù)算有限型項目。

3.3 風險管理

所有項目在實施過程中都存在一定比例的風險。本項目的風險管理主要包括識別風險、分析風險、控制風險幾個部分。首先，識別風險是一個反復的過程，反復識別的頻率要根據(jù)具體情況而定，每次識別風險的參與者也需要根據(jù)具體情況而定；然后，項目組會對識別出的風險進行分析，分析風險發(fā)生的概率、對項目影響的大小(如圖3所示)；最后，項目組根據(jù)風險分析后的結(jié)果，對每一個風險制定應(yīng)對策略，從而達到控制風險的目的。

圖3 項目分析

在識別出的風險中，區(qū)分出紅線風險，區(qū)別對待、重點管理，并制定應(yīng)急預(yù)案，杜絕紅線風險的發(fā)生，或減輕風險發(fā)生的嚴重后果。

4 利益相關(guān)者管理

利益相關(guān)者指影響項目或受項目影響的全部人員、群體或組織。利益相關(guān)者或多或少都會對項目產(chǎn)生積極或消極的影響。正確識別并恰當管理利益相關(guān)者，對項目成功具有重要的意義。

4.1 識別利益相關(guān)者

利益相關(guān)者管理的第一步是正確識別利益相關(guān)者。本項目識別出的利益相關(guān)者包含：部委相關(guān)領(lǐng)導、對接系統(tǒng)的業(yè)務(wù)局及省廳、開發(fā)團隊、現(xiàn)有該部委公務(wù)網(wǎng)站運維人員、該部委新聞宣傳部門、需對接網(wǎng)站的開發(fā)人員等。項目組對以上利益相關(guān)者進行了分類，如圖4所示。

圖4 利益相關(guān)者分類

隨著項目的進展，項目利益相關(guān)者可能會發(fā)生變化，因此需要項目組不斷識別新的利益相關(guān)者，并對所有利益相關(guān)者進行分類和分析。利益相關(guān)者分析有助于項目理清楚利益相關(guān)者之間的關(guān)系和這些關(guān)系人可能對項目產(chǎn)生的影響。項目組可以利用這些關(guān)系和影響，與利益相關(guān)者合作來提高項目成功率。

4.2 管理利益相關(guān)者參與

管理利益相關(guān)者參與的方法是與利益相關(guān)者進行溝通和協(xié)作，并根據(jù)溝通和協(xié)作的結(jié)果滿足利益相關(guān)者的需要與期望，促進利益相關(guān)者合理參與項目活動的過程，最終目的是解決項目實際出現(xiàn)的問題。管理利益相關(guān)者參與貫穿于整個項目生命周期中。項目組對位于權(quán)力/影響圖不同位置的利益相關(guān)者采用了不同的管理策略，對權(quán)力高/影響高的利益相關(guān)者重點管理，將項目發(fā)展的重要情況，尤其是影響項目的重大因素識別出來，請權(quán)力高/影響高的利益相關(guān)者為項目發(fā)展做出判斷和決定。同時，將所有項目變化和進度隨時告知，保證其滿意。與權(quán)力低/影響高的利益相關(guān)者(如業(yè)務(wù)對接單位開發(fā)人員)隨時溝通，及時反饋和響應(yīng)。提前識別、及時溝通，使項目的發(fā)展始終朝向保證利益相關(guān)者滿意的方向發(fā)展。

管理利益相關(guān)者的參與是十分重要的，合理地引導利益相關(guān)者參與到項目中，提升利益相關(guān)者對項目的支持，將抵制降到最低，可以最大限度地提高項目成功率。在這一過程中，及時和恰當?shù)臏贤ㄆ鹬苤匾淖饔谩?/p>

4.3 及時溝通

門戶網(wǎng)站的開發(fā)涉及的單位廣、人員多、業(yè)務(wù)復雜，需要做大量的溝通工作。溝通效果直接影響項目的成功與否。對上，項目組及時向該部委相關(guān)負責人和相關(guān)業(yè)務(wù)局匯報項目進度、執(zhí)行方案等，提前識別可能遇到的問題并反映給負責業(yè)務(wù)局，第一時間尋求部委的支持和決策；對下，項目開發(fā)過程的所有進展、變更等信息都會第一時間與相關(guān)技術(shù)人員溝通，通過網(wǎng)絡(luò)、手機、會議等不同方式，適時召開溝通會并形成會議決議。將一線開發(fā)人員遇到的問題和困難及時反映給不同層級領(lǐng)導，取得支持。對需要技術(shù)對接的業(yè)務(wù)局及省廳，項目組與其技術(shù)人員反復商討技術(shù)方案，制定多種方案，并提交專家評審。成功的溝通有效促進了項目保質(zhì)保量地完成。圖5為成功上線的該門戶網(wǎng)站首頁界面。

圖5 門戶網(wǎng)站首頁界面

5 結(jié)語

本文結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”門戶網(wǎng)站項目重點描述了范圍管理、進度管理、質(zhì)量管理、風險管理和利益相關(guān)者管理5個方面的知識。這些管理過程互相影響，交織在一起共同構(gòu)成整個項目的管理。本項目的成功實踐表明，科學地應(yīng)用項目管理知識，在大型項目合作開發(fā)中具有重要意義，應(yīng)對項目管理賦予足夠的重視。

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