集成管控視角下的國際光伏EPC項目策劃研究
——基于阿爾及利亞233MW光伏EPC項目管理實踐

王寧坤

(中國電建市政建設集團有限公司，天津 300384)

0 引言

面對傳統化石能源走向枯竭以及氣候變化的壓力，世界各國開始調整本國的能源結構，光伏發電展現出非常好的發展前景。目前，國際光伏產業進入快速發展期，全球光伏工程市場日益繁榮，市場競爭日益激烈。隨著“一帶一路”倡議的提出，中國工程企業“走出去”已是大勢所趨。

基于自然環境、政策環境、人文環境、行業政策等多方面因素的影響，國際工程與國內工程在項目準備、項目實施、項目驗收過程均有較大的差異，加之涉及不同參與方的經濟利益協調，在國內工程適用的管理模式在國外常常“水土不服”[1]。而且，EPC項目是典型的資金密集、技術密集、資源密集的大型復雜項目，EPC總承包商需要實時接收與處理龐大信息數據。光伏電站項目與其他大型復雜項目相比工期較短，承包商需要在有限的時間內完成勘察、設計、采購、施工、試運行等一系列的工作；每一環節均對項目實施具有較大影響，各環節幾乎均為項目的關鍵工序[2]。因此，承包商為保障其在項目實施中實現質量控制、進度控制、費用控制，實現對各參與方的規范管理與高效協調，需要未雨綢繆，提前對項目投入資源、預期費用等進行合理安排，在龐大的信息流中抓住項目管理主線，通過“基于集成管控視角的統籌策劃”，確定應對實施過程中變化的決策機制與管理原則，以實現對過程的指導與整體把控，保障項目效益實現。

本文將以阿爾及利亞233MW光伏項目為例，對基于集成管控思維的策劃工作進行闡述，以期對未來國際光伏項目的組織策劃與實施部署工作提供借鑒。

1 阿爾及利亞233MW光伏項目概述

阿爾及利亞233MW光伏電站項目，采用聯營體總承包，業主方為阿爾及利亞南方獨立電網和新能源公司，合同模式為EPC模式，質保期為4年。本項目總裝機233MW，共3個合同，均為EPC工程，3個標段共含16個電站。

本項目是阿爾及利亞國內首個大規模光伏電站，是我國與阿爾及利亞首次開展合作光伏項目，是阿爾及利亞乃至周邊非洲國家最大的光伏電站項目群，在當地及周邊國家具有較大影響，也是中國電建市政集團首次實施光伏電站項目。該項目對推進中阿“一帶一路”合作、我國企業開啟北非區域光伏市場、中國電建市政集團開拓光伏領域國際化與建設全球清潔能源之路具有重大意義。

2 項目管理難點分析

對項目信息進行全面考察、剖析，把控項目實施難點是項目進行精準、科學、系統策劃的前提。

2.1 充分調研與考察，全面了解項目信息

面對國際光伏EPC市場中風云多變的競爭，項目信息的有效獲取以及基于對這些信息的系統跟蹤與研究，對于國際工程總承包商識別項目難點及關鍵點，做出科學的全面策劃具有關鍵意義。本項目的調研與考察工作貫穿項目立項、投標、實施的全過程，是一個不斷細化與調整完善的過程。調研工作詳見表1。

表1 阿爾及利亞233MW光伏項目信息收集[3]

2.2 項目特點及難點識別

承包商從全生命周期的角度出發，以本項目實施的宏觀、微觀環境全面深入剖析為基礎，結合承包商幾十年國際工程項目管理及實施經驗，對本項目實施的特點及難點進行分析，找出制約項目實施的關鍵點，作為項目策劃的基礎，為確定履約的管理側重、資源分配、針對性管理措施等提供參考。經過研討，本項目主要難點包括如下方面：

2.2.1 項目點多，戰線廣，管理跨度大，對管理組織要求高

本項目包括16個電站，各個電站分布相對分散，從北部沿海到中部高原再到南部沙漠，縱貫阿爾及利亞全境。項目“點多、面廣、戰線長”，致使項目管控難度大，如何讓多標段、多地塊執行聯營體統一部署，統一要求，規范施工，對聯營體的項目管理模式創新與管理成效提出了挑戰。

2.2.2 項目工期緊張，進度風險大，需要進行科學的施工部署與安排

本項目涉及設計、設備的采購和運輸、土建工程等，工作內容豐富，工期壓力較大；同時該項目是阿爾及利亞首個大型光伏項目，受制于業主在光伏項目的專業水平、管理經驗、工作效率、阿爾及利亞當地配套資源相對缺乏等原因，項目合同工期更加緊張。

2.2.3 設計標準要求高，與國內標準差異大，需要與當地標準對接

設計相當于工程領域承包商與業主就工程項目在紙面上進行溝通的一種“語言”。而阿爾及利亞許多工程的設計技術標準均采用法標與歐標，與我國光伏設計標準存在較大的差異。這種差異造成了中國工程企業在設計理念和設計方式上無法完全滿足當地業主的要求，使得業主或咨詢工程師無法正確理解中國工程企業的設計成品，進而產生懷疑和質詢，影響工程項目的正常開展。

2.2.4 設備采購量大、時間短、環節多，需做好采購部署

在本項目中，設備采購額占總合同額的70%以上，設備采購比重大。在緊張的工期下，需要完成設備選型設計，設備資料報批，供應商詢價，招標與合同談判，生產商按照歐標進行生產、接受駐場監造與業主的出廠檢驗，設備至少經過1.5個月的海運，還需要接受阿爾及利亞海關程序復雜、時間不確定的清關。如此復雜的環節，形成了制約項目進展的關鍵瓶頸。

3 基于集成管控思維的項目策劃與部署

基于EPC總承包模式，以及工期緊、永久設備采購比重大、標段地塊分散等特點，總承包商秉持“循序漸進、動態調整，合理交叉、高效銜接，起承轉合、由粗到細”的原則，從全局的視角出發，以項目整體利益的最大化作為目標，以集成管控為指導，以項目各專項管理(包括項目質量管理、項目成本管理、項目進度管理等)的協調和整合為主要內容，運用集成和綜合平衡的方法，加入風險與成本的考量，對項目進行系統性規劃，從而對項目實施和管理過程進行集成性、綜合性的指導和控制，對各個單位或群體的工作進行協調。

3.1 項目組織策劃與資源配置

3.1.1 形成緊密型聯營體，利益共享，風險共擔

在本項目緊密型聯營體的模式下，EPC項目設計單位、施工單位、供應商，本著“互諒互讓、共同開拓國際市場、追求最佳經營效益，利益共享、風險共擔”的總體原則，通過建章立制、規范要求、聯合辦公等管理措施，減少聯合體管理復雜性引發協調溝通成本增加，克服聯營體來自不同組織的本位主義思想，圍繞項目總體目標的實現，各組成單位充分發揮其自身的資源優勢、專業優勢、經驗優勢、實施優勢，精誠合作，推進階段合理交叉、順暢接口、項目目標的達成，實現“1+1>2”的管理收益。

3.1.2 采用項目集群管理思維，統一管理與決策

(1)成立項目董事會，共同決策。為了滿足項目履約的要求，有效應對制約項目進展的關鍵點，為項目緊張的工期爭取更多的機動時間，聯營體創新組織設計，通過強強聯合，成立由集團的水電國際公司、水電顧問國際集團公司、中國電建市政集團、中國電建集團中南勘測設計研究院戰略層領導組成的項目董事會。董事會是聯營體的最高決策機構，主要負責本項目實施過程中重大事件的決策及協調處理，對項目提供組織、人員、資源的全方位支持，簡化決策機制；發揮集團資源優勢，聯營體董事會對聯營體各方參與單位提出人員要求，從設計、采購、施工的各個專業和各個方面落實具體人員，為項目配備“精兵強將”，建成了一支匹配其戰略定位高度的優秀項目管理團隊。

(2)設計“項目經理部-項目部”兩級現場管理組織，統一管理。基于本項目“點多、面廣、戰線長”的管理特點，該項目在項目現場設計了“項目經理部-項目部”兩級現場管理組織，實現了項目現場管理的“一聯合、五統一”：聯合辦公，集中各方優勢資源；統一管理要求與監督，提升了集約化管理效率；統一技術支持與決策，最大限度發揮專家對項目各標段的技術支撐力度；統一資源協調，實現各標段在項目經理部統一部署下的有序施工；統一采購與清關，集中辦理、集中突破，加快采購工作進程；統一外部利益相關者溝通與推進，使項目部可以在相對穩定的工程環境中集中力量開展工程施工。

3.1.3 整合外部資源，合理借用外力

(1)引入資深的光伏行業咨詢單位，實現光伏國際市場快速切入。本項目中，EPC總承包商在積淀多年的國際工程經驗的基礎上，仍然抱著“如履薄冰”的審慎與積極的學習心態，摒棄“摔跟頭交學費，再長經驗”的學習模式，提前引入國內知名的太陽能電站建設與運營維護單位作為咨詢單位，負責項目設備采購技術支持、設備試驗及性能驗收、內外技術人員和電站運維人員培訓等。在合作過程中，該咨詢單位憑借豐富的電站投資、建設與運維經驗，在項目的設計、施工過程中提出了多項技術經驗指導。本項目中，通過有限額度的咨詢費用支出，換取了最短時間內新領域經驗學習與積累，為集團首個光伏項目的成功履約、國際光伏市場的開拓保駕護航。

(2)基于國別背景與語言優勢，選定設計咨詢方，推進設計標準對接與設計審批。鑒于阿爾及利亞特殊的國家環境、對我國標準認可度不高、我國設計院進入該國工程領域較少的背景，為了縮短我國設計院對于阿爾及利亞工程環境的適應期，避免在經驗摸索中對項目進程造成影響，本項目引入了北京某公司作為初步設計單位，發揮其法語系國家豐富的設計經驗優勢；引入法國的一家公司，借助其在阿爾及利亞開展了多個項目、熟悉當地設計審批流程、與當地業主對接較為暢通的優勢，推進設計標準對接與設計審批的快速開展。

3.2 項目實施部署

3.2.1 統籌協調，階段合理交叉，工程目標實現與總體功能優化

EPC項目利益相關者管理界面復雜、涉及面廣、實施中各環節高度交叉。為了推進項目總體目標的實現，本項目采用集成管理的思想，實現計劃集成與過程管控集成：通過制定項目總體策劃，設計、采購、施工各過程計劃制定的銜接(例如在設計計劃編制中，考慮方案的可施工性，采購計劃制定考慮不同地塊電站的施工進程)，實現基于總體目標實現、各過程合理交叉、能夠指導管控集成的計劃制定；在履約過程中，基于項目總體功能的實現，協調項目資源，緊密配合工程進展，開展設計變更，實時調整采購計劃與進程，促進項目目標的達成，實現項目的利益相關者滿意。

3.2.2 優先排序，標桿先行，各個擊破

本項目包括16個地塊，每個地塊電站裝機容量有所不同，但工程內容基本一致。聯營體結合光伏電站這一特點，在設計、施工、采購過程中采用了“立標桿、快推廣”的批處理方式，根據業主提供地塊征地、地勘報告情況的不同，各標段的各電站不可能同時開工，這有利于分別進行設計、組織施工，避免同時開工造成人員、資金、機械設備不足，同時便于國內安排永久設備發貨的優先順序。

4 管理效果

承包商通過提前對項目進行精心布局、整體策劃，為指導項目的實際開展指明了思路與方向。在項目實施過程中，通過創新聯營體組織管理模式，實現了各類專項能力的整合；項目現場通過實行集群組織管理模式，實現了集群管控的協同效應、學習效應與規模效應；通過內外資源的有效集成與整合，實現了國際光伏市場的快速切入，保障了項目的順利開展；通過將項目全生命周期的風險管控緊密融于項目全過程，實現風險管理有抓手、管控有效果。最終，項目順利履約，質量、進度、成本得以很好的控制，項目實施獲得了較好的經濟效益與社會效益。

5 結語

國際工程環境履約環境復雜，不確定因素多，風險大。我國工程企業“走出去”，不僅意味著要將國內的技術管理經驗帶出去，還要根據工程項目所在國要求積極創新學習，適應當地的法規要求與工程環境；需要將項目全生命周期的風險管控緊密融于項目全過程，同時需要通過“引進來”，導入成熟的國際工程經驗，吸納國際化項目管理思維，在我國豐富工程項目管理經驗的基礎上，創新管理模式，因時制宜、因物制宜、因事制宜、因地制宜，適應國際工程的要求，體現中國管理的智慧。

[1]王守民.國際EPC電站工程技術手冊[M].北京：中國電力出版社，2015.

[2]趙丕熙.國際工程承包項目管理實務[M].北京：科學技術文獻出版社，2011.

[3]沈洪晶.中國企業在阿爾及利亞工程承包市場競爭中的問題研究[D].北京：對外經濟貿易大學，2015.