國美電器組織結構變遷成因分析

彭曦陽

【摘要】企業的組織結構適應其發展的需要，隨著市場環境及其公司自身需求的變化，企業的組織結構相應發生改變。本文以國關電器為例.該企業的組織結構大致發生過三次重大變遷.本文探究第二次重大變遷過程——職能制結構向事業部制結構轉變背后的原因，結合事業部制優缺點的分析，以期對資本市場上其他企業產生一定的借鑒意義。

【關鍵詞】國美電器；組織結構；事業部制結構

一、國美電器簡介

國美電器由黃光裕家族成立于1987年1月1日，總部位于香港，是中國大陸家電零售連鎖企業。1999年建立京、津、滬架構，連鎖家電銷售模式初顯；2001年進入“全國網絡建設”高峰期，2003年成為家電零售企業第一，同年在香港開設第一家分店；2004年國美電器在香港上市，實現首輪融資；2005年完成一級市場布局；2007年合并永樂（中國）電器、與戴爾、微軟實現戰略合作，同時托管大中電器；2008年控股三聯商社；2009年人選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業；2011年4月，國美電子商務網站全新上線。國美率先創新出“B2C+實體店”融合的電子商務運營模式；2013年，國美門店總數（含大中電器）達1，063家，覆蓋全國256個城市，同時國美還有542家非上市公司，因此國美集團總門店數為1605家；2016年8月，國美電器在”2016中國企業500強”中排名第104位。

二、國美組織結構進化歷程

國美電器發展至今已有三十年的歷史.其組織結構也經歷了數次變遷。筆者依據該企業在發展的不同階段下表現出來的組織特征將其組織結構進化分為三個階段：職能制結構階段、事業部制結構階段和趨于扁平化結構階段。表1為國美自身特征變化及組織結構進化歷程。

本文主要對國美電器在2003-2012年發展過程中采用事業部制組織結構的原因進行分析。

三、2003-2010年國美采用事業部制組織結構的原因分析

2003-2010年這一階段，國美在全國范圍內的連鎖店迅速突破兩百家，期間隨著國美的大規模擴張，新的戰略勢必要求組織結構進行調整，以支撐戰略實施，這就要求國美通過組織再造有效整合管理、品牌、價格、服務、物流、信息流等問題，完成由中小企業管理模式向大企業管理模式的轉變，為響應這次戰略轉型的要求，國美的組織結構經歷了由職能制向事業部制結構的進化。

變革前，國美的組織結構形式是典型的職能制結構，以北京總部為火車頭，全國分公司為一節節車廂，企業只有一個動力源。變革后，組織結構形式由職能制向事業部制轉變。火車變為了聯合艦隊的組織方式，總部為“司令部”，統一計劃、指揮、控制和協調，地區管理中心是“旗艦”，各子公司是獨立的“軍艦”，形成了國美特色的“點、線、面結合的事業部制結構”，并兼具矩陣結構的特點。點就是分布在每個城市的四大作業終端，線就是按照專業職能劃分的上下一條線的垂直管理，橫向專業化分工，縱向垂直化管理，面就是以地區為單位的統一組織、統一監督的大區管理體制。如圖1。

2010-2012年這一階段.國美已經成為國內家電零售龍頭企業，隨著信息技術的發展，以及企業規模的擴張，國美進行新一輪組織再造，這次組織再造的核心詞是“信息化”。導致這次組織再造的原因有兩點：

（1）外部環境的變化。隨著國美、蘇寧等家電連鎖企業的高速擴張，家電連鎖業態成為家電流通業的主流業態，逆轉了家電流通業的弱勢地位。這導致了家電制造商的抵制，制造商開始自建終端銷售，掀起了一股“反連鎖寒流”。為應對這一變化，國美采用全供應鏈合作的模式，該模式下，廠家和商家是兩種資源分工協作的關系，雙方應該合作共贏，從以往較為低級的簡單產品流通合作，提升到更高形態的合作——全供應鏈合作。而這種合作就有賴于先進的信息技術手段。

另外推動國美進行組織優化的十分重要的一點在于技術的支持，技術對企業組織結構進化的影響可以從兩個層面分析：一是宏觀層面，技術變遷是企業組織結構進化的外部動力，同時也是企業內部技術革新的先決條件；二是微觀層面，企業內部的技術創新是企業組織結構設計的一個重要維度，是企業組織結構進化的內部影響因素。外部的技術變遷是國美自身技術水平提高的先決條件，伴隨著國家的技術進步，國美內部的技術水平和信息化水平也在不斷提高。國美的技術發展歷程與其戰略變化、規模擴張以及組織結構進化是息息相關的。

2003年以來，國美先后攜手IBM、SAP、思科等世界知名IT企業開展信息系統建設戰略合作，打造國際化一流信息平臺。依托SAP/ERP系統，國美電器完成了涵蓋SCS、B2C、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center、OA、SOA、HR等十多類、120多項的信息應用模塊開發，實現了”高效采銷運營、精益客戶服務、精細內部管理”三位一體的全流程信息管理。國美的全國連鎖擴張進程始終伴隨著信息技術的創新和應用，信息技術是國美連鎖擴張的技術保障。

（2）內部需求的變化。在這段時期內，國美集團內部出現了分別以黃光裕和陳曉為首的兩派進行公司控制權的爭奪，內部治理環境極不穩定，這就需要對組織架構進行優化鞏固。一方面，店面的擴張需要物流、售后、服務相關體系的同步跟進，但是，這些部門如果像以往那樣隨著業務的擴張而向全國擴張，就面臨資源占用太多而失控的問題。因此，國美需要建立一個集中共享的平臺，實現集約化經營。另一方面，各地方市場的差異性越來越大，這就需要國美對各地市場做出快速而精確的反應。

所有這一切都必須建立在完善的信息平臺上。因此，國美啟動了一個由信息化驅動的內容廣泛的全程供應鏈創新工程，用信息化實現廠、商無縫對接，同時實現職能部門的集中共享。此時國美電器的組織結構實現以集團總部為核心的架構，集團總部分為財務總部、行政總部、營銷總部、服務總部、人力資源管理中心、監察法務中心、連鎖發展中心七大部門，七大部門直轄各地區總部，地區總部分管大區（A1類大區、A2類大區等等），各大區分管公司（B1類公司、B2類公司等等），各公司直接管理運營部，運營部下管連鎖店、配送中心、售后服務中心和客戶服務中心。

以信息化平臺為基礎，國美形成了結構更為復雜、職能更為齊備的組織結構，組織部門的職能職責定義、流程標準方面有很大調整，提高了組織的靈活性和可控性，但組織結構的基本邏輯上沒有大的變化。

通過對國美在2003-2012年采用事業部制組織結構的原因分析，可以看出企業在對自身發展階段、戰略、市場定位等進行全面的分析后應當采用適合快速成長階段發展的組織架構，事業部制的組織結構具有高度的穩定性和良好的適應性，有利于充分調動經營管理人員的積極性和創造性，也有利于保證公司獲得穩定的利潤，但是，這種組織結構也存在一定的缺點，比如事業部間容易產生激烈的競爭，從而發生大量內耗，協調較為困難，與此同時，分權可能架空總部的領導，從而削弱對事業部的控制。因此，企業的組織結構應當順應時代的發展和自身業務、戰略的調整，不斷調整，不斷適應新的環境變化。