對國有商業銀行人力資源配置問題的相關分析

胡佳

【摘要】國有商業銀行是我國金融機構的重要組成部分，對我國的經濟發展至關重要。基于此，本文首先從員工素質、結構分布、人員配置、錄用機制、晉升渠道、崗位素質以及激勵機制等方面分析了國有商業銀行的人力資源配置問題，其次對出現這些問題的原因進行了探討，最后從崗位制度、結構調整與制度完善、員工招錄方法、職位晉升體系以及員工培訓體系等方面提出了幾點人力資源配置措施。

【關鍵詞】國有商業銀行；人力資源配置；晉升渠道

引言

在新時期背景下，國有商業銀行傳統的人力資源配置模式已經無法有效滿足社會發展對商業銀行的需求，眾多人力資源配置問題嚴重影響了銀行的發展。所以對于國有商業銀行而言，有必要對這些問題進行明確，并采取相應的解決措施，進而增強自身的競爭優勢。

一、國有商業銀行的人力資源配置問題

（一）員工素質較低

在高科技的時代背景下，國有銀行的工作人員沒有對新業務以及新技術等進行有效掌握，工作效率較低。缺少高素質、高能力以及高知識水平的管理人員及復合型人才，很難對人才優勢進行充分發揮。

（二）結構分布不均

銀行業之間的競爭以及金融業務的不斷發展，對商業銀行的員工結構提出了全新的要求，但是從現階段國有商業銀行的員工結構情況來看，行政類員工較多，而業務類員工較少：單一性人才較多，但是復合型人才卻比較少，員工結構分布的不均勻，在一定程度上降低了人力資源的整體素質。

（三）人員配置不科學

一方面，國有商業銀行的員工退出機制不健全，另一方面，職務晉升渠道較不通暢，人員配置不科學。人員配置的隨意性，不僅會降低管理效率，增加人力成本，在一定程度上也出現了崗位過度競爭、暗箱操作的現象，限制了人力資源的使用以及員工的職業生涯發展。

（四）錄用機制不完善

在國有商業銀行當中，任何一種崗位在招聘方面都過度注重高學歷以及多證書，出現了“高才低就”的現象。在人才錄用與選拔方面，也具有一定的行政色彩，十分重視學歷及資歷。另外，培訓機制也不健全，員工的發展機會比較少。

（五）晉升渠道不合理

對于員工晉升機制而言，國有商業銀行為員工所提供的晉升空問也比較有限，多數都是一些簡單的管理崗位。在對領導人員進行選拔任用時，還存在一些平衡照顧、論資排輩的思想。另外，在人才晉升、提拔過程中也并沒有對員工考核及評價等進行充分考慮，還會出現一些講人情、靠關系的情況，進而為國有商業銀行帶來了一些不利影響。

（六）崗位素質缺少明確的要求

現階段，在國有商業銀行當中，很多員工的素質都沒有有效滿足崗位的實際要求。一方面，對于崗位工作流程而言，缺少詳細的崗位描述，進而影響了員工的工作質量及工作效率。另一方面，國有商業銀行缺少輪崗制度，導致員工只熟悉本崗位的專業知識，沒有對整體業務進行全面把握。比如，營業網點柜臺的員工比較了解個銀業務，但是對企業結算業務卻比較模糊，也很難對客戶所提出的問題進行有效回答。

（七）激勵機制不健全

現階段，國有商業銀行依然具有半行政體制特征，內部的測評及考核機制不健全，人才的價值和其收入不成比例，降低了優秀員工工作的主動性與積極性。出現了優秀人才流失的情況。

二、人力資源配置問題的原因分析

（一）傳統體制的影響

傳統體制是國有商業銀行出現人力資源配置問題的直接原因。一方面，由于受到傳統體制的影響，使得國有商業銀行在勞動力需求方面的目標并不是利潤最大化，其目標在于實現產出最大化。在國有商業銀行深化改革的基礎上，雖然對供求雙方矛盾進行了有效緩解，但是還依然存在一些人力資源配置問題。

（二）新舊體制的沖突

新舊體制的沖突，在一定程度上限制了國有商業銀行的人力資源配置效率。在國有商業銀行深入改革的基礎上，其人力資源配置的機制也發生了改變，但由于國有銀行是由國有專業銀行以及計劃經濟模式演變而來的，由歷史因素引發的體制問題，為國有商業銀行的人力資源配置帶來了一定影響，主要表現在配置機制不合理、利益分配不科學、績效考核不靈活等方面，進而引發了一系列人力資源配置問題。

三、國有商業銀行的人力資源配置措施

（一）完善崗位制度

第1，對崗位進行規范設置。國有商業銀行在對崗位進行設計時，應該對部門職責進行全面考慮，避免出現職責內容重復問題。在業務流程梳理、改進的基礎上，對業務流程的關鍵環節進行明確，并根據這些環節對崗位進行設置，規范崗位名稱，對崗位目標、崗位職責等進行合理劃分，對崗位設置目的以及任職資格條件等進行明確。比如，對于銀行總行部門而言，在綜合業務部門應該設立一名總經理以及三名副總經理，對于其他部門而言，可以設立一名總經理，二名副總經理。并根據業務發展、人才培養以及工作需要等的實際情況，相應增加總經理助理崗位。在流程梳理以及職責明晰之后，根據戰略導向、精簡高效、因事設崗、風險內控等原則，對各個部門的崗位進行設置。對于各部門崗位而言，可以分成部門負責人和部門內設兩大類，并結合溝通、知識要求以及創新等相關因素，對總行部門崗位進行合理劃分，分成若干等級，并根據工作實際，對不同等級的崗位數量進行明確。

第2，對崗位類別進行合理劃分。根據國有商業銀行的實際情況來看，可以將其崗位分成兩大類，即管理類和專業類。其中，對于管理類崗位而言，其主要職能包括領導、計劃、控制、決策、協調、管理、組織等，管理人員的決策及管理行為會對團隊經營業績以及所轄機構產生影響，管理人員需要對自己的行為負責。從經營績效方面來看，也可以將管理類崗位進行細分，包括業務管理、戰略管理以及經營管理等。對于專業類崗位而言，主要是一種專業技術崗位，并且這些崗位對知識技能、實踐經驗以及專業理淪等方面都有著較高的要求，這類管理人員在其專業領域內擁有一定的決策、指導他人以及管理的權限。這類崗位具有業務專業職能，比如信貸分析，同時也具有業務支持職能，比如人事崗位、法律崗位等。按照專業性質，可將其分成風險管理、研究分析、行政、信息技術、營銷管理、內控審計以及資金交易等眾多模塊。國有商業銀行可以根據自身的實際情況，對崗位進行合理劃分。

（二）結構調整與制度完善

第1，對人員結構進行合理調整。可以從下述幾個方面入手：首先，對學歷結構進行調整。國有商業銀行應確保員工學歷結構與銀行業競爭要求相適應，對各類優秀人才、高學歷大學生進行合理的招聘錄用，對學歷結構進行不斷改善：其次，對專業結構進行調整。國有商業銀行需要對專業人員進行科學引進，包括國際金融、市場營銷、計算機網絡以及法律等方面的人才，進而滿足自身發展的需要；再次，對年齡結構進行調整。國有商業銀行應該對短期合同制以及勞務派遣用工制進行貫徹落實，對營業網點柜員進行不斷更新，確保其年齡在26歲以下：最后，對員工隊伍結構進行有效調整。在內部員工結構調整方面，應該在保證網點正常運轉的基礎上，將專業人才引入到團隊或者是專業化機構當中。同時也要對部門進行調整，可以削減一些行政后勤人員，可以增加一些專業人才，比如產品經理、IT工程師、金融理財師以及風險經理等。

第2，對用人制度進行完善。對于國有商業銀行而言，應該通過市場化機制對高級管理人才進行選聘，并對其進行聘期管理，對考核評價機制進行完善，對勞動合同制進行貫徹落實。同時，也應該對金融從業人員的技術職稱系列進行完善，對資格認證制度、社會保障制度等進行完善。另外，也需要對薪酬分配制度進行合理制定，完善激勵機制，進而調動員工的積極性，全面發揮他們的價值。

第3，完善人員退出機制。國有商業銀行需要對業務流程進行優化，完善人員退出機制，對低效人力資源需求或者是無效人力資源需求進行削減。比如，某國有商業銀行對會計制度進行了改革，采取集中稽核，進而對稽核人員進行了削減，節約了人力資源成本。在新時代背景下，國有商業銀行應該繼續對機構進行整合，對業務流程進行再造，進而減少自身的經營成本。

（三）創新員工招錄方法

第1，對招錄原則進行認真遵守。首先，對計劃招聘原則進行遵循。應該在上級部門領導下，開展員工招聘工作，招聘人數需要控制在計劃范圍之內；其次，對內部員工招聘原則進行遵循。國有商業銀行可以通過內部凋劑來解決員工不足問題，如果內部調劑無法滿足銀行發展的需求，就需要進行社會招聘：再次，對就近招聘原則進行遵循。國有商業銀行在銀行招聘過程中，應盡量避免異地聘用；最后，對公開、擇優、平等原則進行遵循，在進行招聘時，應該面向全社會，實行公開報名，采取統一考試的方式，再進行擇優錄取，以確保銀行招聘到合適的人才。

第2，對招錄計劃進行合理制定。國有商業銀行應該根據自身的人力資源規劃，對人員凈需求量進行明確，對人員選擇及錄用政策進行合理制定。同時，也需要對人員需求進行定期調整，按照人員結構以及業務發展情況進行需求預測，對招錄計劃進行合理編制，進而降低人力資源成本。

第3，對招聘形式進行創新。首先，國有商業銀行需要加強和相關機構的聯系，比如當地勞動人事部門以及高校畢業生就業部門等；其次，做好招聘宣傳工作。國有商業銀行應該對招聘宣傳材料進行合理編制，制定一些優惠政策，進而對人才進行吸引，同時也可以通過媒體、招聘網站、校園招聘等方式，擴大宣傳范圍。

（四）健全職務晉升體系

第1，健全管理類職務晉升渠道。對于國有商業銀行而言，其各級分支機構可以根據業務分工，對管理團隊進行設置，團隊負責人屬于管理人員，其他人員屬于非管理人員。同時，也應該按照崗位職務以及管理層級，對人員進行分級管理。分支機構的管理人員需要由上級機構進行聘任，分支機構的負責人可以對副職進行提名，之后由上級機構進行決定。分支機構的負責人可以對內設部門的負責人進行選拔，內設部門的負責人可以對副職進行提名。之后由分支機構的負責人進行決定。另外，需要全面實行聘任制，做好聘期管理工作。聘任人員和受聘人員需要對聘任期的業績指標、履職要求以及工作任務等進行明確，簽訂相關合約。在聘期結束之后，對于考核合格者而言，可以連任。在聘任期間，國有商業銀行可以對受聘人員進行考核，對于不合格者，可以予以解聘。

第2，健全專業類職務晉升渠道。國有商業銀行需要對專業人員的職務進行明確。對于資金交易、資產管理、客戶經理以及投資銀行等方面的專業人才，需要按照績效貢獻、任職年限以及學歷等，合理確定晉升度。而對于核心專業人才以及關鍵性崗位而言，在職位安排方面，應對競爭對手進行充分考慮，在此基礎上提升自身的核心競爭力。

（五）創新員工培訓體系

第1，合理設計培訓內容。在任職資格培訓方面，可以根據崗位分類與崗位需求。對任職資格培訓內容進行合理設計，可以包括行為能力、技術經驗以及專業知識等，在完成崗位培訓以及崗位考試之后，也要為員工提供崗位資格培訓以及崗位資格考試，對資格認證制度進行貫徹落實：在履職能力培訓方面，需要根據不同的培訓對象采取不同的培訓方案，對于高級管理人員而言，應該將領導素質、領導力等作為重點，對金融理論、戰略規劃能力、創新能力、決策能力以及管理知識等進行培訓。對于中層管理人員而言，應該重點對他們的市場拓展能力以及金融風險防范能力等進行培訓，同時也要通過培訓提高他們的執行能力、創新能力以及協調能力。對于基層管理人員而言，應該將思想政治素質、業務拓展能力以及風險防范能力作為重點。對于專業技術人員而言，應該將思想政治素質、產品研發能力以及技術創新能力作為重點。而對于基層一線員工來說，其重點培訓內容應該是業務基礎知識、服務能力以及崗位技能。

第2，對培訓方式進行創新。國有商業銀行可以對國際銀行的經驗進行充分借鑒，通過入職計‘劃以及領導力模型等對人才培訓方式進行創新。比如，可以選拔優秀員T到境外合作銀行進行實習。對于培訓時間而言，可以將短期培訓與中長期培訓進行有效結合。同時也要對基層員工進行重點培訓。

四、結論

總而言之，人力資源管理是國有商業銀行經營管理的重要組成部分，銀行要想實現自身的精益化管理，就必須做好人力資源配置工作，明確人力資源配置問題，對員工結構進行調整，對崗位制度、用人制度、人員退出機制等進行完善，創新員工招錄方法，對員工晉升體系、員工培訓體系等進行完善，進而通過有效的人力資源管理來實現自身的可持續發展。

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