河鋼集團宣鋼公司鼓勵創新團隊建設的途徑

崔向陽

一、引言

企業要創新發展，不僅需要創新型、實用型人才，更需要以各類人才為核心，充分發揮其帶動、領引作用，按照“以點帶面、崗位成長”原則，培育和構建適用于產線攻關的創新團隊。河鋼集團宣鋼公司原有人才制度較為孤立，只注重對人才本身的激勵，卻沒有實現專家制度與創新團隊和課題攻關的有效結合，不利于企業的良性建設，而鼓勵企業內創新團隊的建設可以充分發揮了團隊的技術合力，在攻關研發中培育了企業的后備技術力量，形成合理的科技人才梯隊。

二、實施辦法

河鋼集團宣鋼公司制訂、實施和完善了專家入庫與攻關課題項目掛鉤制度，以產線為核心，通過以庫管專家為領軍人才組建的創新團隊，緊密圍繞影響公司效益的關鍵及瓶頸問題，卓有成效地開展了課題攻關和技術創效活動。按照“過程控制，目標考核，以效定獎”原則，對創新團隊進行激勵，以培育適合河鋼宣鋼發展的專業技術、技能團隊。

（1）創新團隊的組建：創新團隊只設1-2名領軍人才作為課題負責人，領軍人才必須為河鋼宣鋼的庫管專家。創新團隊應具備合理的人才結構，根據課題需求，人數應在控制在10人以下；45歲以下成員原則上不少于50%1要有合理的專業結構、年齡結構、梯隊結構；提倡創新團隊成員的學科交叉、專業多樣和能力互補；對于工藝性課題要求團隊成員必須來源于產線或直接服務于產線。創新團隊要具備課題攻關、人才培養、學術交流、服務產線四位一體的職能。要從解決產線實際問題入手，瞄準行業先進水平，通過課題攻關突破制約企業發展的瓶頸問題；要結構合理、以老帶新、在攻關研發中培育企業的后備技術力量，形成合理的科技人才梯隊；要建立產學研平臺，通過學術交流，收集、獲取行業最新穎、最先進的技術信息，及時反饋給企業，爭取實際應用；要服務于產線，積極鼓勵生產一線職工參加團隊，實現課題攻關與產線應用的有效銜接，保證先進性和實用性的統一（見圖1）。2014—2015年度河鋼宣鋼共創建創新團隊44個，完成攻關課題項目33項；2015-2016年度河鋼宣鋼又創建創新團隊85個，完成攻關課題項目78項。

（2）課題的論證、立項和實施：攻關課題項目立項申報實行專業職能部門負責制，由技術中心、設備能源部、生產制造部、計控中心、安全生產監督管理部、規劃環保部等部門牽頭，提出攻關課題立項計劃，課題立項要以市場需求和盈利能力為“風向標”，以工藝優化為主線，以產線對標為手段，與公司績效考核指標掛鉤，選擇行業標桿，找準突破目標，圍繞生產經營、工藝、新產品開發、動力能源、設備、計控、安全、環保、非鋼等方面對公司效益產生重大影響的關鍵或瓶頸問題開展課題立項攻關，持續提升工藝水平和質量、成本控制能力，有效實現“普轉優”和降本增效。公司入庫專家和技術、技能人員可按照專業互補原則自愿組成創新團隊，推薦本團隊課題主要負責人作為領軍人才，按專業領域向各職能部門申報承攬立項課題。創新團隊提交的課題實施方案，要有明確的時間節點，階段性的量化目標，解決問題的主要技術手段，創新點、效益點的說明，確保公司能對課題進行有效的過程控制和目標考核。公司成立由主管經理為組長，本專業領域專家組成的課題立項論證組，根據公司發展戰略和實際情況進行充分論證，選擇創效性好、實用性強、在行業有競爭力的課題，作為公司攻關課題予以立項。

（3）課題的過程控制、驗收與獎勵：按照“誰立項、誰管理、誰考核”的原則，由立項部門對創新團隊和攻關課題進行過程控制和日常考核，人力資源部不定期組織專家組對課題進展情況進行督導檢查，確保課題能按實施方案的時間節點和進度安排完成研發或攻關。課題結項后，由創新團隊向公司提交課題結項報告書，人力資源部初審后，由經營財務部審核其效益情況。公司組成由主管經理為主任評委，本專業領域專家組成的課題驗收組，從技經指標、技術水平和效益情況等方面對結項課題進行驗收。課題結題后，根據取得的成效，確定課題獎勵標準。獎勵標準分三檔，其中一檔占公司級攻關課題總數的20%，二檔占公司級攻關課題總數的30%，三檔占公司級攻關課題總數的50%。課題負責人牽頭制定分配方案報公司專家委會員審核，經公司黨政聯席會批準后，由公司總經理獎勵基金支付，杜絕平均分配。課題獎勵要體現“效益優先，兼顧公平”原則。課題負責人個人最高獎勵應控制在獎勵總額的40%以下；課題分項負責人個人最高獎勵應控制在獎勵總額的25%以下；課題參與人應根據角色分工、貢獻大小確定獎勵金額。

三、實施效果

通過構建以產線為核心的人才支撐體系，培育了85個以入庫專家為領軍人才，立足產線、破解企業技術瓶頸的創新團隊，實現了課題攻關、人才培養、學術交流、服務產線四位一體的職能，充分發揮了團隊的技術合力，在攻關研發中培育了企業的后備技術力量，形成合理的科技人才梯隊。