地鐵，財(cái)務(wù)共享化！

2018年，隨著廣州地鐵業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，廣州地鐵經(jīng)過新一輪的深化變革，圍繞“共享中心、成本中心、服務(wù)中心”三大發(fā)展定位，秉承“服務(wù)、效率、質(zhì)量、成本”理念，打造了員工服務(wù)共享、財(cái)務(wù)服務(wù)共享、采購服務(wù)共享、IT服務(wù)共享、行政后勤服務(wù)共享，支撐集團(tuán)集約資源、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到提升服務(wù)質(zhì)量和效率、控制成本的目的，實(shí)現(xiàn)了廣州地鐵的全面共享。

業(yè)財(cái)融合，效率提升一倍

廣州地鐵通過財(cái)務(wù)共享的實(shí)施，將財(cái)務(wù)人員劃分為三個(gè)層次，第一層為集團(tuán)財(cái)務(wù)（戰(zhàn)略財(cái)務(wù)），主要負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)政策管理、稅務(wù)政策研究、財(cái)務(wù)稽核與評(píng)價(jià)、以及原集團(tuán)財(cái)務(wù)的預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理等職能；第二層為共享財(cái)務(wù)，主要負(fù)責(zé)為屬地提供單據(jù)審核、會(huì)計(jì)處理、報(bào)表編制、稅務(wù)申報(bào)及檔案管理等；第三層為屬地業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，參與到業(yè)務(wù)最前端，通過預(yù)算分析、成本管控、稅務(wù)籌劃、政策分析等方式加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，幫助戰(zhàn)略落地。

這三個(gè)層級(jí)形成了以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)為共享財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供專業(yè)指導(dǎo)、共享財(cái)務(wù)為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供數(shù)據(jù)信息、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)提供前沿業(yè)務(wù)信息為中心的交互關(guān)系。

財(cái)務(wù)核算人員共享集中后，可以專注于會(huì)計(jì)核算工作，通過專業(yè)分工，統(tǒng)一處理審單、記賬、支付、報(bào)表編制等業(yè)務(wù)，達(dá)到提升工作效率，減少會(huì)計(jì)差錯(cuò)的目的。

廣州地鐵原來的財(cái)務(wù)人員主要按照業(yè)務(wù)單元（新公司或新地鐵線路）來配備，新增一個(gè)業(yè)務(wù)單位將會(huì)新增一部分財(cái)務(wù)人員。這就意味著地鐵業(yè)務(wù)只要發(fā)展，線網(wǎng)規(guī)模就會(huì)擴(kuò)大，財(cái)務(wù)人員的數(shù)量也將得不到控制，造成人力資源成本高企。財(cái)務(wù)共享后，從2015年到2017年中，財(cái)務(wù)人員由93人減少為92人，雖然沒有大幅減少財(cái)務(wù)人員，但達(dá)到控制人員數(shù)量的目的。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年對(duì)比2015年，廣州地鐵投資額增長了40%，業(yè)務(wù)單據(jù)增長5%，合同單據(jù)審核時(shí)間從14日縮短為8日，效率提升了快一倍。另外，廣州地鐵財(cái)務(wù)關(guān)賬時(shí)間從原來的月末后10日提升為月末后5日，效率提升了一倍。

四位一體，全面預(yù)算管控

全面預(yù)算管控作為廣州地鐵管控的最重要手段，一直在公司內(nèi)部控制和經(jīng)營管理上被賦予了重要的角色。

為此，廣州地鐵建立起“四位一體”的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、全面預(yù)算管理為平臺(tái)、績效考評(píng)為目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)成本管理為手段的全面預(yù)算管理體系。有效確保了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)經(jīng)營管理過程的成本、費(fèi)用進(jìn)行了有效的控制，助力了廣州地鐵的持續(xù)發(fā)展。

隨著財(cái)務(wù)共享的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)人員的職能變革，使得戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與屬地財(cái)務(wù)更加聚焦于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及屬地業(yè)務(wù)全面預(yù)算指標(biāo)的完成，同時(shí)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中處理，使得全面預(yù)算管理可以與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)全面對(duì)接，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算編制、執(zhí)行反饋、評(píng)價(jià)考核四個(gè)環(huán)節(jié)的閉環(huán)管理提出了新的變革要求。

廣州地鐵是多事業(yè)部多線路的多會(huì)計(jì)主體核算模式，在財(cái)務(wù)共享前，稅務(wù)會(huì)計(jì)處理及部分納稅申報(bào)在屬地財(cái)務(wù)部門進(jìn)行處理。這樣會(huì)造成稅務(wù)政策理解不一致、賬套之間增值稅往來掛賬出現(xiàn)差異、代墊稅款不平衡、計(jì)提稅費(fèi)不及時(shí)以及所得稅匯算清繳不準(zhǔn)確等諸多納稅問題。在財(cái)務(wù)共享后，由于稅務(wù)會(huì)計(jì)集中統(tǒng)籌管理，實(shí)現(xiàn)了稅務(wù)會(huì)計(jì)政策的統(tǒng)一落實(shí)、會(huì)計(jì)主體之間的納稅處理同步處理、所得稅匯算清繳合并調(diào)整等，極大的減少了納稅風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)現(xiàn)“三無”，資金集中管理

廣州地鐵從2009年開始實(shí)行資金集中管理，建立了完善的資金管理內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)屬地業(yè)務(wù)單位資金支付的全過程監(jiān)控以及資金集中結(jié)算。

通過對(duì)出納人員共享、賬戶集中共享、資金共享，進(jìn)一步推動(dòng)了資金集中管理向資金共享的深化變革，實(shí)現(xiàn)了屬地業(yè)務(wù)單位的“三無”資金管理（無出納、無賬戶、無資金），提高了資金的管理效能，強(qiáng)化了內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)防范，更有效地推動(dòng)了財(cái)務(wù)共享的實(shí)施。

廣州地鐵財(cái)務(wù)共享的實(shí)施，對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行了改造，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造。廣州地鐵按照新的業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化了原有合同管理系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)，新增了影像管理系統(tǒng)。合同和費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)通過嵌入支付和報(bào)銷相關(guān)制度，達(dá)到信息系統(tǒng)自動(dòng)管控的目的，減少人為干預(yù)，降低支付風(fēng)險(xiǎn)。影像管理系統(tǒng)則有助于業(yè)務(wù)人員遠(yuǎn)程報(bào)銷，便于財(cái)務(wù)人員稽核最原始真實(shí)的業(yè)務(wù)信息，達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。

另外，通過財(cái)務(wù)共享的實(shí)施，集團(tuán)會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)估計(jì)得到統(tǒng)一的執(zhí)行，報(bào)表編制人員整合帶來編制時(shí)間的縮短及準(zhǔn)確性的提高。另外，由于軌道交通行業(yè)各線路須獨(dú)立竣工財(cái)務(wù)決算，須把線路設(shè)置為獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算主體，這樣，各種資金往來、代墊費(fèi)用、建設(shè)單位管理費(fèi)分?jǐn)偟葧?huì)造成內(nèi)部往來業(yè)務(wù)量巨大，時(shí)常產(chǎn)生內(nèi)部往來差異。財(cái)務(wù)共享后，這些內(nèi)部往來的會(huì)計(jì)核算集中處理，大大減少內(nèi)部往來的差異，使得會(huì)計(jì)信息質(zhì)量較共享前有較大的提高。