淺談兩化融合管理體系本質貫標的途徑

張靖

[摘 要] 國家推動兩化融合管理體系貫標工作以來，從倡導本質貫標到要求必須本質貫標，經歷了上千家企業的親身實踐，充分說明了本質貫標的必要性和緊迫性。在為企業提供兩化融合管理體系建設咨詢服務的過程中，深切體會到想在體量龐大的企業中做到本質貫標的艱難，總結摸索出幾點本質貫標的路徑和方法。

[關鍵詞] 兩化融合，本質貫標，戰略，業務主導

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 07. 038

[中圖分類號] F279.23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）07- 0093- 02

0 前 言

要想為企業建立一套適合企業自身情況的兩化融合管理體系，就要深入企業實際把脈，量身定制，引導企業圍繞其戰略，以獲取可持續競爭優勢為關注焦點，堅持數據為驅動、綜合集成為突破口、流程化為切入點、服務化為方向，以打造新型能力為主線，穩定獲取預期成效才能使兩化融合管理體系持續改進，真正為企業戰略發揮引領和支撐作用。

1 貫標體會和典型做法

1.1 制定體系貫標實施方案，明確重要工作節點和里程碑

針對大型企業，兩化融合管理體系建設涉及內容多、覆蓋范圍廣，在項目建設初期，應確定目標明確、管理規范的項目管理模式，制定兩化融合管理體系貫標實施方案和里程碑，主要包括貫標啟動、現狀調研與診斷、體系分析策劃、文件編寫與發布、體系試運行、申請評定六個階段。細化工作計劃，包括任務階段、任務內容和需要提交的階段成果。關鍵節點精確到天，有效確保兩化融合管理體系建設項目推進高效規范、執行到位。

體系貫標過程中要融入兩化融合先進理念，一定要貫徹標準要求的九大原則，堅持“以獲取可持續競爭優勢為關注焦點、戰略一致性、領導的核心作用、全員參與、全員考核、過程管理、全局優化、循序漸進、持之以恒、創新引領、開放寫作”；二是深刻理解“戰略循環、要素循環、管理循環”三大循環的兩化融合管理體系基本框架精髓；三是深刻理解數據是核心、是能源的兩化融合推進重要要素；四是確定大融合戰略理念，確保企業的數據、組織機構、業務流程、技術創新的同步創新和發展。促進業務主管部門全面參與，公司領導深度決策，信息部門全面協調，兩化融合工作從企業戰略出發，并反過來指導企業戰略的優化調整。五是找準深層次的問題，通過體系貫標能解決實實在在的問題，破解信息化價值不斷提升的途徑路徑。

1.2 明確融合統一的體系建設思路

要與企業的體系管理部門、規章制度管理部門、風險管理等部門溝通，了解企業的現行管理體系現狀，內審和管理評審方式等，確定適合企業實際的兩化融合管理體系建設原則和基本思路，確保體系要求可以落地。

一是體系策劃遵循融合性原則。鑒于很多企業存在內控體系、QHSE管理體系、測量體系、能源體系等多體系并存的客觀現實，建議兩化融合管理體系管理手冊單獨編寫，共性化體系文件按共享的原則，完善兩化融合管理相關內容，實現多體系融合。

二是體系策劃遵循統一性原則。依據兩化融合管理體系標準和企業自身信息化工作要求，新增兩化融合實施管理、信息資源管理、信息安全管理、信息機房管理等體系文件，同時將其他兩化融合相關要求統一納入以上文件，并提升為企業級體系文件發布，實現兩化融合統一管理、體系與內控統一管理的“雙統一”模式。

三是強化數據開發利用、業務流程與組織結構優化匹配。按照標準要求編寫兩化融合策劃與實施的文件，進一步規范和優化兩化融合項目管理流程。

1.3 重視體系運行階段工作

一是采取專題會議、周會、門戶網站、宣傳展板等形式，建立問題溝通機制，動態跟蹤評議工作思路及成效，及時優化工作模式，提升工作質量及效率。邀請工信部專家和地方經信委領導指導企業工作。組織企業內部各層次開展交流培訓，對貫標的階段成果和兩化融合知識進行宣貫。

二是組織內部審核，驗證體系的符合性和有效性。按照兩化融合管理體系及相關文件的要求，確定審核范圍、審核依據、審核重點、審核組成員、審核方式等內容，全面開展兩化融合管理體系內部審核工作，審核內容覆蓋標準全要素，審核范圍覆蓋評定范圍，對內審發現的問題、 典型做法、建議等內容要進行充分的分析和總結，作為體系文件優化的重要輸入材料。

三是編制內部審核標準。組織相關部門和人員依據兩化融合體系文件的要求，確定審核項目的具體審核要求和內容，包括文件控制、最高管理者履職、管理者代表履職、項目實施過程、數據資源建設與開發利用、網絡與信息系統運維、信息安全、全員參與、資金保障等審核項目。每個審核項按照審核依據、審核要求、審核內容、審核部門等4個方面進行詳細的描述，逐項落實兩化融合管理體系文件的要求，形成公司內審統一檢查標準，具有普遍適用性和可操作性。對于“內審采取不打分的方式”的方式，側重對發現問題的匯總和分析，針對原因制定糾正和預防措施，實現閉環管理，持續改進兩化融合管理體系。

2 本質貫標關鍵點

2.1 務求本質貫標

本質貫標是兩化融合管理體系應用實施的根本目的，也是成敗的關鍵所在。企業應通過本質貫標，建立起一套長效機制，通過機制的有效運轉確保戰略和新型能力匹配，并通過新型能力的建設和提升，獲取可持續競爭的優勢，真正發揮兩化融合管理體系的價值成效。

2.2 把“一把手”工程作為貫標的必要條件

企業推進兩化融合是一項長期艱巨挑戰，涉及到業務流程再造、管理方式變革、要素資源統籌等多個方面，牽涉到不同層級、不同部門、不同人員的職能定位和利益分配，需要將貫標作為“一把手”工程來推進，發揮好領導的核心作用，將兩化融合提升到戰略的高度，并與企業的發展戰略協調一致。

2.3 充分發揮數據的創新驅動潛能

企業應通過常態化開展自評估，自診斷、自對標，找準發展重點、明確發展方向，按照標準的要求，拓展數據開發利用的深度和廣度，實現以數據為驅動的生產、經營、管理和服務模式創新。

2.4 加快建立適應信息時代的治理體系

兩化融合管理體系的建立涉及戰略管理、流程管理、組織管理、績效管理、信息資源管理等方方面面。企業應以貫標為契機，全面樹立和完善現有的相關流程制度，破除職能分工體系壁壘，形成以用戶為中心的價值網絡，創建信息時代的現代化治理體系，為獲取兩化融合總體成效創造條件。

2.5 堅持“六統一”原則是兩化融合快速發展的基礎

企業兩化融合建設是一項復雜的系統工程，涉及企業的各個方面，具有綜合性、系統性、整體性、實施難度大等顯著特點，必須堅持“統一規劃、統一標準、統一設計、統一投資、統一建設、統一管理”的原則。只有堅持整體規劃，頂層設計，有序實施，才能杜絕“信息孤島”產生。

2.6 企業領導高度重視是兩化融合貫標順利實施的根本保證

兩化融合建設涉及企業多方面的、深層次的管理變革，必須做好頂層設計，以強有力的組織領導作為保障。西南油氣田公司領導非常重視信息化建設，公司總經理擔任領導小組組長直接決策和指導兩化融合體系建設，有效保障體系貫標的順利推進。

2.7 堅持“規劃先行、業務主導”是兩化融合取得實效的關鍵

制定支持業務發展、可落地實施的信息技術總體規劃，為每個業務領域設計生產管理、經營管理、辦公管理和決策支持的信息技術應用項目，分步驟實施信息技術總體規劃，確保集中優勢資源助力企業總體目標的實現。同時強化“業務主導”，兩化融合工作是為業務發展服務的，只有業務主導作用發揮得越好，信息系統才越能滿足業務要求，應用效果就越好。

2.8 采用科學高效的建設方法是企業兩化融合實施的基本原則

兩化融合管理體系實施遵循“戰略->目標->競爭優勢->新型能力->匹配項目”的一條主線法：要求根據公司發展戰略，確定兩化融合總體目標，為了實現這些目標，需要培育可持續的競爭優勢，為了保持競爭優勢，需要打造可持續的新型能力，為了打造新型能力，匹配所需項目和年度目標支撐。匹配項目的建設過程重點關注業務流程和組織結構優化、數據開發利用等環節。

3 持續完善體系重點關注內容

3.1 完善管理手冊和體系文件

國家兩化融合標準于2017年5月22日正式實施，標準內容發生了一些變化，例如修改了第四章，將可持續競爭優勢的識別和獲取內容增加到第四章；修改了第五章，將管理職責修改為領導作用；增加了第六章策劃，包括對新型能力及目標的策劃和兩化融合實施方案的策劃。企業要梳理對應的管理手冊和體系文件內容，確定要修訂的文件內容，尤其加強策劃部分內容，可以單獨形成文件。

3.2 充分發揮相關業務處室的參與度

企業每年開展一次兩化融合水平評估工作，通過回答100余道題來評估企業的兩化融合水平，可能會涉及科技信息部門、規劃計劃部門、財務部門、生產運行部門、安全環保部門、人事部門、設備管理部門、項目管理部門和企業文化部門等。從企業管控模式到勞動生產率，從系統覆蓋業務范圍到業務協同程度，不同角度多方面反映企業兩化融合水平，充分說明此項工作是全局性的一項工作，需要各職能部門全力參與。今后還要從策劃、新型能力的識別、新型能力目標的確定、內審、管理評審、業績考核等多項工作中逐步滲透。

3.3 充分發揮試點單位的積極性

試點單位作為實踐兩化融合項目的生產現場，既可以直觀的體現兩化融合的應用效果，對新型能力的識別、目標的確定最有發言權。

4 結 語

兩化融合培訓要把觸角延伸到試點單位，落實全員參與的貫標原則，同時也是內部審核的主戰場，可以及時發現項目策劃、實施與運行過程中的問題。充分發揮他們的積極性，對于體系的持續改進和體系運行的有效性有著舉足輕重的作用。