財務(wù)共享后企業(yè)財務(wù)面臨問題及應(yīng)對措施探討

解宏學(xué)

[摘 要] 中石化財務(wù)共享服務(wù)推動后，為企業(yè)財務(wù)帶來了生機(jī)和活力，但是也面臨新的問題和困難。文章從財務(wù)共享服務(wù)與傳統(tǒng)財務(wù)管理差異入手，分析現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)面臨問題，最后提出了切實可行的應(yīng)對措施。

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)共享；問題分析；應(yīng)對措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 07. 024

[中圖分類號] F234 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）07- 0058- 03

0 前 言

共享服務(wù)在全球范圍內(nèi)已得到了較為普遍的應(yīng)用。據(jù)統(tǒng)計，世界《財富》500強(qiáng)50%的企業(yè)以及100強(qiáng)80%企業(yè)實施了共享服務(wù)。近年，財政部、國資委發(fā)布相關(guān)規(guī)范和通知、組織相關(guān)研討會，鼓勵大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)研究財務(wù)共享方案、建立財務(wù)共享服務(wù)中心。一些國內(nèi)企業(yè)也逐步實施了財務(wù)共享服務(wù)。中石化作為特大型能源化工集團(tuán)公司，“建設(shè)世界一流財務(wù)”成為中國石化財務(wù)系統(tǒng)的奮斗目標(biāo)，而著力打造中石化財務(wù)服務(wù)共享體系是實現(xiàn)目標(biāo)最有效的手段之一。但是在財務(wù)共享工作運行后，作為企業(yè)財務(wù)管理也面臨著新的問題和困難，如何克服和解決，是關(guān)乎企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，以及在經(jīng)濟(jì)管理中發(fā)揮主導(dǎo)地位和作用的關(guān)鍵，現(xiàn)將應(yīng)對措施進(jìn)行探討。

1 財務(wù)共享服務(wù)與傳統(tǒng)財務(wù)管理的差異

傳統(tǒng)的財務(wù)管理和會計核算是基于職能的管理，采取分級管理、分開核算的組織運營模式，其組織、機(jī)構(gòu)、人員、核算業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)等因企而設(shè)，因此存在一定差異，直接影響了集團(tuán)會計核算和財務(wù)報告的質(zhì)量和效率。同時，財務(wù)人員要花大量的時間忙于日常核算，難以集中精力發(fā)揮財務(wù)管理支持業(yè)務(wù)、支持決策作用的功能。隨著集團(tuán)公司快速發(fā)展，對工作效率、低成本運營的要求越來越高，對業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一、集中風(fēng)險管控的要求也越來越迫切。

財務(wù)共享服務(wù)方式可以滿足信息化背景下企業(yè)財務(wù)發(fā)展要求，通過對集團(tuán)公司內(nèi)部有關(guān)財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和評估，將企業(yè)原來日常事務(wù)性、規(guī)模型的會計核算業(yè)務(wù)交由財務(wù)共享中心進(jìn)行集中專業(yè)處理，改變了過去企業(yè)分散核算的方式。

財務(wù)共享服務(wù)提供了一個全新的視角和一種全新的關(guān)系，即：以專業(yè)化核算服務(wù)為導(dǎo)向，以集成化數(shù)據(jù)處理為模式，以標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以工廠化運營管理為機(jī)制，向集團(tuán)內(nèi)部單位提供高質(zhì)量、高效率和低成本的專業(yè)化服務(wù)。通過建立“端到端”的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計企業(yè)會計核算業(yè)務(wù)流程，將財務(wù)核算流程和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行協(xié)同處理，是在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、統(tǒng)一的信息技術(shù)平臺和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)支持下，由過去“分析管理、分開核算”改變?yōu)椤胺旨壒芾怼⒓泻怂恪钡呢攧?wù)核算流程處理模式。實施財務(wù)共享以后，企業(yè)財務(wù)匯集核算事務(wù)性工作交由共享中心完成，企業(yè)財務(wù)工作將由傳統(tǒng)的核算型向價值管理、價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，財務(wù)工作的重心轉(zhuǎn)到對生產(chǎn)經(jīng)營活動過程的財務(wù)分析、價值引領(lǐng)和風(fēng)險管控。

2 財務(wù)共享后，企業(yè)財務(wù)面臨的問題

2.1 財務(wù)部門關(guān)鍵崗位人員“失血”嚴(yán)重問題

目前，企業(yè)財務(wù)部門基礎(chǔ)會計核算業(yè)務(wù)占全部財務(wù)業(yè)務(wù)的比例在60%以上，財務(wù)管理業(yè)務(wù)的比例不足40%。財務(wù)共享從核算角度承擔(dān)了核算職責(zé)，但由于共享核算流水線作業(yè)環(huán)節(jié)和節(jié)點面對的是不同的企業(yè)，就要求企業(yè)財務(wù)提報的系統(tǒng)準(zhǔn)備工作規(guī)范而細(xì)致，從成本中心、費用要素和核算科目等一應(yīng)俱全，使基礎(chǔ)會計核算的資料審查、整理和提報配合工作依然留在企業(yè)財務(wù)。從財務(wù)人員的崗位構(gòu)成看，由于近年財務(wù)管理和會計核算的不斷融合，從事財務(wù)工作的70后和80后年齡段的高素質(zhì)人才在核算上承擔(dān)分析和管理性工作。財務(wù)共享后，70后和80后年齡段的高素質(zhì)人才基本離開企業(yè)財務(wù)，財務(wù)部門關(guān)鍵崗位人員“失血”嚴(yán)重，造成企業(yè)財務(wù)管理正常運轉(zhuǎn)和財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的嚴(yán)重困難。

2.2 財務(wù)部門與財務(wù)共享中心的溝通問題

由于財務(wù)共享服務(wù)核算采用遠(yuǎn)程集中核算，共享核算人員和被服務(wù)企業(yè)的財務(wù)管理人員，在制度執(zhí)行、規(guī)定把握和業(yè)務(wù)把關(guān)認(rèn)知上存在不同，需要不斷的溝通和協(xié)調(diào)。一方面影響了財務(wù)工作的實效性，另一方面增加了企業(yè)財務(wù)配合和協(xié)調(diào)的工作量。

2.3 財務(wù)部門的職責(zé)定位問題

財務(wù)共享后，企業(yè)財務(wù)部門的職責(zé)范圍發(fā)生較大變化，資金報銷、費用核算和款項收付等核算業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)財務(wù)共享服務(wù)中心，所以企業(yè)財務(wù)部門的職責(zé)需要重新定位，在加強(qiáng)原有的財務(wù)管理職能外，如何依托共享中心的資源共享平臺，提升企業(yè)的價值管理，確保企業(yè)財務(wù)部門在企業(yè)戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策等方面發(fā)揮應(yīng)有的作用尤為重要。

3 企業(yè)財務(wù)的應(yīng)對措施探討

3.1 財務(wù)管理轉(zhuǎn)型勢在必行

3.1.1 加強(qiáng)全面預(yù)算管理在價值管理中的職能和作用

重點做好財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的融合，以價值管理為中心，圍繞提質(zhì)增效開展預(yù)算管理。完善預(yù)算管理內(nèi)容、細(xì)化預(yù)算項目、優(yōu)化預(yù)算流程，實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)落實分解到人、控制到人、考核到人，達(dá)到優(yōu)化費用的目的。尤為重要的是，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行，落實和監(jiān)督每一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生，從立項、招投標(biāo)、合同、驗收、結(jié)算等全流程進(jìn)行跟蹤檢查和管理，切實提高資金使用的效益性。

3.1.2 加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流的預(yù)算管理

改變過去財務(wù)重利潤輕價值，不重視現(xiàn)金流管理的財務(wù)預(yù)算理念。積極應(yīng)對股份公司資金管理方式的變革和財務(wù)共享業(yè)務(wù)上線對資金業(yè)務(wù)的沖擊，提高企業(yè)資金管理工作的主觀能動性，資金運行自主平衡、量入為出、合理安排現(xiàn)金流；加強(qiáng)企業(yè)“兩金”占用指標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，增加對經(jīng)營現(xiàn)金流和月度資金預(yù)算符合率的考核，并將考核結(jié)果計入單位經(jīng)營成果。重點是在應(yīng)收賬款清繳管理和應(yīng)付款項的有效控制上，有制度規(guī)定，有管理措施、有考核獎懲等。

3.1.3 加強(qiáng)項目管理

企業(yè)的項目管理涉及重點資金的投入和投資決策，直接影響企業(yè)的當(dāng)期收益和長期價值。改變過去財務(wù)部門對項目投資的全過程管理參與不夠，僅僅負(fù)責(zé)項目成本的核算和管控，未介入可行性研究等前期工作的情況。實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，由事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑耙龑?dǎo)、事中控制和事后評價相結(jié)合，全程參與項目的管理，確保項目管理預(yù)期目標(biāo)的完成和資金投入的效益。建議設(shè)立項目管理崗，配合開發(fā)、技術(shù)、計劃等部門，做好產(chǎn)能及技術(shù)改造、地面改造、能源管理、系統(tǒng)配套等項目的可行性研究、項目竣工、財務(wù)決算和經(jīng)濟(jì)效益評價工作。

3.1.4 加強(qiáng)資產(chǎn)管理

以提升企業(yè)整體價值為導(dǎo)向，以提高資產(chǎn)運營效率為核心，以資產(chǎn)分類排隊為抓手，切實做好資產(chǎn)分類管理工作。摸清企業(yè)各類資產(chǎn)創(chuàng)效創(chuàng)現(xiàn)能力，揭示各類資產(chǎn)運營方面存在的問題，制定并落實有針對性的管理措施，優(yōu)化資產(chǎn)配置、加強(qiáng)資產(chǎn)運營、加快不良資產(chǎn)處置，全面提升資產(chǎn)管理水平，實現(xiàn)公司整體資產(chǎn)高效運營。做好存量資產(chǎn)的盤活和增量資產(chǎn)投資回報的提高，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值。重點是做到清產(chǎn)盤點賬實相符，及時處置不良資產(chǎn)減少資金占用，明確土地、房屋等資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)管理和運營管理，確保資產(chǎn)的增值保值。

3.1.5 加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管理

做好企業(yè)內(nèi)控的管理，實現(xiàn)內(nèi)控的閉環(huán)管理。落實部門責(zé)任，明確獎懲制度，建立內(nèi)控高壓線的體制和機(jī)制，確保企業(yè)經(jīng)營的健康、高效持續(xù)發(fā)展；企業(yè)內(nèi)部定期和不定期進(jìn)行經(jīng)營督察和審計，積極配合好外部的檢查和審計，查找生產(chǎn)經(jīng)營過程中的漏洞和存在的問題，提出整改措施和落實完善經(jīng)營管理制度，規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營行為，堵塞漏洞，為企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造良好條件。

3.2 財務(wù)管理和會計核算的共享融合

建立企業(yè)和共享服務(wù)人員的溝通渠道，實現(xiàn)業(yè)務(wù)知識和信息的共享。持續(xù)保持共享中心隨核算業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)人員對原企業(yè)財務(wù)繼續(xù)“關(guān)注”的熱情，及時溝通和交流相關(guān)業(yè)務(wù)信息和賬務(wù)處理情況。

建立企業(yè)和共享服務(wù)中心的協(xié)調(diào)制度。明確雙方業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人和具體聯(lián)系人，及時協(xié)調(diào)和溝通，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快捷、高效和準(zhǔn)確運行；充分發(fā)揮油田財務(wù)主管部門對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，確保財務(wù)業(yè)務(wù)的規(guī)范順利運行。

積極依托財務(wù)報銷系統(tǒng)、財務(wù)統(tǒng)一管理平臺和共享自助系統(tǒng)等平臺，做好財務(wù)管理和會計核算的有機(jī)融合，實現(xiàn)財務(wù)信息資源的共享應(yīng)用。

3.3 夯實財務(wù)基礎(chǔ)工作，強(qiáng)化財務(wù)人員的培養(yǎng)

延伸財務(wù)共享在企業(yè)經(jīng)營管理的“觸角”，覆蓋企業(yè)經(jīng)濟(jì)的各方面。改變原企業(yè)財務(wù)一級核算、財務(wù)人員統(tǒng)一管理的現(xiàn)狀，以培養(yǎng)企業(yè)基層和業(yè)務(wù)部門預(yù)算人員為“共享提報人”的方式，使財務(wù)共享的核算工作參與到經(jīng)營管理各方面。

財務(wù)共享后，企業(yè)結(jié)合實際，完善相關(guān)財務(wù)管理制度各規(guī)定。重點根據(jù)財務(wù)共享上線后的核算業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和專業(yè)化的要求，修訂和完善相應(yīng)的財務(wù)報銷、費用控制等規(guī)章制度，理順與共享業(yè)務(wù)的銜接和流程配合，加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理。

建立企業(yè)財務(wù)人員階梯式培養(yǎng)制度和通道。改變過去主要從財務(wù)或經(jīng)營系統(tǒng)選拔財務(wù)人員的方式，從基層班組、隊部和企業(yè)級三個層面，選拔和培養(yǎng)素質(zhì)高、有志于財務(wù)工作的各方面人才進(jìn)行培養(yǎng)和交流，豐富和提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)，優(yōu)化財務(wù)人員結(jié)構(gòu)；同時，調(diào)整企業(yè)財務(wù)人員的崗位職責(zé)，由單純的資金管理、報銷、核算，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合型重管理的高素質(zhì)人才，適應(yīng)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的需要。

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