馬上金融心

韓璐

接受《21CBR》記者專訪前一晚，馬上消費金融公司創始人趙國慶乘坐的航班23點剛剛降落在上海浦東機場，24點便約了一位候選人面試。這樣快節奏、高強度的一天是他的工作日常，“比以前有趣、有挑戰。”

創立馬上金融前，趙國慶在京東擔任首席戰略官，2012年7月升任為京東聯席董事長，當大家都以為他迎來了職業高峰時，趙國慶卻在2014年4月離開了京東，幾個月后創立了消費金融公司。

賽道的轉換萌芽于2012年末，京東開始思索數據與金融相結合，包括“京東白條”在內的消費金融產品雛形出現了。趙國慶在這個過程中，決定進入還很藍海的消費金融領域。他說，自己很愛跑馬拉松，所以用了“馬上”作為公司命名，“也寄托了能夠給用戶提供快速服務的愿望。”

持牌創業

2017年8月，銀監會下發了《關于就聯合貸款模式征求意見的通知》，就互聯網貸款模式提出了準入資質以及風控要求，首次明確提出，只有經銀監會批準設立的持牌金融機構才能從事互聯網聯合放貸業務。

監管風向趨嚴，牌照難求，持牌消費金融公司的價值大幅提升。持牌的馬上金融在2016年、 2017年相繼完成兩輪融資，注冊資本金從3億元增至22億元。

趙國慶回憶道，2014年下半年公司籌備之初，正值互聯網金融行業爆發，資本前赴后繼進場。那一年，“監管套利”的呼聲不絕于耳，對部分創業者來說，選擇壁壘低的進入方式，“行業先行、監管在后”更符合生存邏輯，但趙國慶堅定地選擇了持牌創業的合規道路。

不過，在消費金融領域，包括持牌機構、信用卡在內的零售銀行，以及BATJ等雖未持牌卻坐享流量與用戶的互聯網公司，均在爭奪市場蛋糕。對于馬上金融來說，需要錯位競爭。

“我們比銀行更下沉，比互聯網公司更開放。”趙國慶坦言，房、車、信用卡消費用戶在銀行的服務范疇內，家電、3C數碼、教育、醫美、旅游、家裝等生活類場景，以及更下沉的人群就是馬上金融的陣地。

與BATJ、蘇寧、海爾等企業的閉環式消費金融業務相比，馬上金融只在這些場景中做風控與放款的角色，趙國慶說，“本質上，沒有直接競爭。”

目前，馬上金融擁有現金分期、商品分期和循環信用額度三大類產品，阿里、京東、百度、騰訊、攜程、去哪兒等近10萬家生活場景類公司均與其有合作。現有的3000萬用戶以三、四線城市非學生消費者居多，貸款客單價在3000元左右。

業務定位明確外，趙國慶也意識到小額、分散的消費金融業務對效率與風控的強需求。為此，他堅持在技術與數據上的重金投入，700多人的技術研發團隊，自主開發了400多套與零售信貸相關的系統，從賬務、風控、催收、ABS系統、審批到客服與呼叫系統，建立了整套完整的服務價值鏈。包括接入公安、人行征信等十項數據形成的反欺詐與授信模型，基于消費金融領域的活體人臉識別Face X，應用于催收與客服場景的語音識別，以及應用于黑名單共享、ABS底層資產穿透和聯合貸款的賬務系統共享的區塊鏈技術。

這家消費金融公司擁有50項技術專利，正是科技驅動的思路，使得馬上金融在授信、審批上非常高效，最快10秒就能完成審批，獲客成本能夠維持在低點。

在趙國慶看來，若把消費金融行業看做是賽道，具備合規能力是基本準入條件，“因為賽道上有‘警察，可行駛在路上，究竟時速能到多少，就是科技能力決定的。”

“我們所有的技術與系統都基于特定消費與零售細分場景進行開發。”趙國慶告訴記者，馬上金融正逐漸為各大合作機構賦能，輸出這些系統與技術，提供端對端、模塊化、系統化、整體或者局部的解決方案。

下一步，馬上金融會持續在ABCDE五方面進行投入，其中A代表AI，人工智能；B代表Block Chain，區塊鏈；C代表Cloud，云服務；D代表Data，大數據；E是Emotion，即用戶情感。

趙國慶說，“前四個都是技術，E是人性，所有技術最后還是回歸人性。像催收，我們現在也是基于信用本身，在每一次用戶還款后給到一些物質或者優惠券鼓勵。”

場景創新

根據最新公開的財務數據，2017年消費金融機構整體盈利能力均有提升，捷信去年全年實現凈利10.22億元，同比增長10%，招聯金融實現凈利11.89億元，同比提升2.67倍。中郵、蘇寧、海爾在內的消費金融公司均實現了千萬元到億元的凈利不等。

馬上金融的股東之一——重慶百貨此前發布的2017年財報顯示，馬上金融在2017年度交易金額為701億元，實現營收46.68億元，凈利5.78億元，較2016年度增長88.6倍，由于作為股東方享有投資收益，重慶百貨也為此提升了經營狀況。

接下來，馬上金融將在現有自營業務（消費金融產品）基礎上嘗試做開放平臺與金融科技服務。“我們通過同業拆借、授信獲取資金，在服務C端用戶的同時，開放給B端用戶，為流通環節、商場等實體經濟提供服務，對于金融機構伙伴，則以金融科技的方式，持續輸出科技與服務能力。”

在業務場景上，馬上金融始終堅持與場景結合服務實體經濟，“標準品，像3C類，容易被線上業務取代，非標的服務消費很可能是未來消費金融的主戰場，比如醫美。”

其次，“去場景化”也是趙國慶的戰略反思，“場景會提供用戶密度與資金用途，降低獲客與風控成本，可伴隨科技發展，C2F（消費者到產地/工廠）的反向定制會出現，尤其在一些涉農產品與業務的去中間化上，消費行為的改變會讓部分場景消失。”

如今，包括馬上金融在內，大部分消費金融機構的打法就是繞開銀行服務場景，用戶不斷下沉。趙國慶卻覺得，消費金融公司向上走或許是另一種樣本，“通過控制運營成本、風控成本，使得綜合成本與銀行接近，這時候一些服務客群是可能出現重疊的。”趙國慶明白相較銀行，消費金融公司的資金成本處于劣勢，差異化優勢就在用戶體驗、產品設計與迭代的速率上。