京東企業購的進擊

羅東

宋春正是京東集團大客戶業務及其品牌“京東企業購”的領導者。企業購？這聽起來就是一門純粹的B2B生意，突然間跟每一個大眾消費者都有了密切關聯。

4月11日，京東企業智慧福利平臺“京喜”發布，可以預見的是，它將越來越頻繁地與大眾消費者打交道。很多人有一天會發現，自己為公司新的人性化福利體系點贊時，服務平臺正是京東企業購。

而宋春正為了這一天，準備了很久。

宋春正在2013年5月加入京東后，便著手搭建京東大客戶部的體系，早在2015年就提出“建設企業采購信息化高速公路”的理念，發力企業采購電商化，且成績斐然：

在2017年1月至10月，京東企業購在各企業選擇的主力電商平臺中，以48.6%的市場占比領跑電商化采購市場。

在規模獨占鰲頭時，宋春正帶領京東企業購再出發，從信息化改造走向場景時代下的智慧采購，發布企業級業務戰略：場景進化、客戶為先、科技驅動、價值創新，簡言之，以滿足客戶需求為核心，以科技創新為手段，在每一個服務場景里，？以能力升級創造新價值。

福利是企業采購領域最重要的場景之一。“京喜”看似驚喜，實則有備而來。

只談痛點

“進入這個領域開始，我們就沒把自己當成賣貨的，定位就是企業服務，部門名稱是大客戶部，實際可以理解成企業服務部。”宋春正告訴《21CBR》記者。

他把企業采購過去的發展分為三個階段：線下傳統采購、線上采購和電商化采購。

？傳統的“集中采購”模式，需求方集中招標，供應商公開競標，說起來簡單，實際運行則相當復雜，鏈條長、環節多、效率低、易滋生腐敗，只是在不同場景下，問題的表現形式和后遺癥各有不同。現在，企業采購已經進入智慧采購和場景化的新時代。

宋春正將企業采購分為三大通用性場景：福利、辦公、營銷。“京喜”平臺的推出，正是針對“福利”場景的行業痛點。

韋萊韜悅人才與獎酬中國區董事總經理江為加介紹，他們的研究顯示，企業HR和員工對福利的感知存在錯位：80%的HR認為福利特別重要，在保留員工和激勵員工上，發揮的作用比五年前或十年前都更為重要，“在員工層面，只有一半受訪者認為公司福利能夠滿足自己的要求”。

江為加認為，現在員工越來越年輕化，有更多個性化追求，如果企業沿用單一、標準化的傳統福利制度，未來吸引和保留員工的手段上也會變得越來越單一。

這種簡單模式的悲劇在于，招來雇員的不滿或者“抱怨”，并不是因為采購方投入得少，事實上，傳統采購模式要付出的財務和人力成本非常高。

理論上，“集采”模式至少可以壓低采購價，遺憾的是，這種好處現實中往往并不存在，相反，所耗費的成本遠遠高于與供應商的“砍價”收益，“企業集中采購，降低成本只能向供應商壓價，上游企業如何避免這種狀況？最簡單的方式就是搞定負責采購的人，這種狀況防不勝防。”

更重要的是，純粹“集采”無法滿足業務需求。

“京東企業購”服務的一家通信行業客戶，其各地設有30余家分公司，當總部在全國范圍內組織一場活動的時候，即便使用同一品牌的礦泉水，各地分公司也不得不面臨數十家供應商，接到各種報價，支付環節也不盡相同，一旦涉及物料眾多，總部就難以進行有效的財務管控，極易產生隱患。

其實，采購模式的取舍，不止關系成本，甚至會影響到業務的正常經營。

京東企業購有一家大型煤炭企業的客戶，旗下某單位一年的采購金額即超過30億元，其采購的物資統一集中在集團倉庫，然后由內部向分公司配送，藉此造成了較長的派送周期，偏遠地區甚至不得不“兩周一配”，不只增加了配送成本，而且加大了資金周轉的壓力。

因此，宋春正和他領導的部門在與企業接洽時，往往先不談商品，而是先討論采購模式的利弊。“圍繞企業采購的競爭，一定要進入場景競爭時代，首先理解不同場景下，不同利益相關方的訴求和痛點，才談得上采購解決方案的配置。”宋春正說。

智慧的共贏

在宋春正看來，企業采購從1.0（線下采購）到2.0（線上采購）時代，傳統招標集采的本質并沒改變，單純把招標從線下搬到線上，無助于客戶痛點的解決。因此，京東企業購對采購市場的切入，其實是從3.0（電商化）開始，現在已經進入了4.0（智慧采購）時代。

以那家擁有眾多分支機構的通信行業客戶為例，京東企業購為其設計了一個內部的線上商城，該商城和企業內部的OA（審批流程）和財務支付流程打通，各地分公司在采購時，只需在內部商城下單即可，下單后會自動接通OA推進領導審批流程，審批后又會自動銜接財務。

一旦財務審批完成后，該申請會通過系統回傳到京東后臺，形成訂單，并根據地址自動匹配當地倉庫，由京東在當地的倉庫直接發貨，這樣各地分公司均可取消前置倉，不需要盤庫，也無需入庫，隨買隨到，大大縮短了采購周期，自動形成可視化報表，由總部財務統一管控預算。單此一項革新，采購的綜合成本節約高達15%。

而上文中提到的那家煤炭企業采用“京東企業購”服務后，實現了多地址及指定時間配送的需求，所有采購物資均能在1-2天內送達，核心區域24小時送達，大大降低了庫存儲備以及相應倉儲、物流成本，通用物資的綜合采購成本也節約了10%。

“整個過程實現了透明化和可追溯，也提高了效率。”宋春正告訴《21CBR》記者，客戶們還有不少“意外收獲”：企業的思路徹底打開了，在過去，業界的數字化戰略一直聚焦在銷售端，比如建立電商的銷售渠道，借由“京東企業購”的合作，客戶群發現，供應鏈以及相關制度的改造，同樣是融入“互聯網+”的有效手段，并真切體會到了企業流程打通、數字化改造的實惠，增加了啟動更大變革的意愿。

值得注意的一個細節是，宋春正講述服務案例時，一直未提及“降低商品價格”。在他的理念中，“京東企業購”架設的“企業采購信息化高速公路”若要暢通，必須實現共贏：同時維護采購方和供應商的利益。

宋春正告訴《21CBR》記者，他出身傳統行業，曾飽受“集采之苦”：“傳統的招標模式，尤其是通用商品的批量招標模式，實際對產業鏈摧殘很大，因為通用商品成本非常透明，企業為競標必須壓低產品價格，會產生什么后果呢？要么虧本，要么降低品質或者干脆造假，客戶體驗很不好。”

對自身的使命，“京東企業購”定義得非常清楚：商品的價值本身是由制造商創造的，？“京東企業購”存在的價值，是以服務實現采購流程的“陽光、高效和低成本”。改造供應鏈、壓縮中間環節、提升物流效率等，降低了企業的綜合采購成本，最終供應商也能掙到錢。

“15%綜合成本的節約，并沒有壓榨供應商，商品還是原來的價格。”宋春正說。

能力積木

在宋春正的遠景規劃中，“京東企業購”可以延展出廣闊的邊界，這將是一個極富想象力的產品系列。

“京東企業購”將于近期發布“辦公場景解決方案”，從辦公場景方案的設計直至所有軟硬件一體化商品的提供，涵蓋一整套關于辦公的智能管理信息化工具，其中包括物聯網解決方案。

“在辦公室內，但凡用戶能見到和用到的，我們都能提供，比如手機可以自動連接打印機并打印。”宋春正告訴《21CBR》記者，“京東企業購”甚至考慮到了企業“固定資產的全生命周期”解決方案，為企業提供固定資產的二手處置服務，形成完整的服務鏈條。

他透露，在福禮、辦公、營銷三個通用場景發力外，“京東企業購”正在布局工業品采購。

其實，這種看似“無界”的服務擴張有跡可循。從金融、物流、營銷到大客戶服務能力的延伸，均建立在京東核心的資源與智能基礎之上，并已經被海量的用戶所驗證。

其中，物流是外界最容易看到和理解的能力，實際上，系統背后的“京東大腦”才是“高維打低維”得以成立的原因。

“京東的每一項開放業務，就像一個模塊中的一塊積木，我們將一塊塊積木開放賦能，最后能拼出一個完整的管理模塊。這個意義上說，‘企業購是京東開放賦能的一個窗口，這也是我們的真正定位。”宋春正告訴《21CBR》記者。

這種開放，讓企業客戶通過京東企業購這一平臺，對接京東集團所有的“賦能積木”，最終助推企業客戶商業模式的升級。

其實，企業單純依靠內部，很難催生創新的動力，內部支持體系可能慢慢喪失動力，變得官僚和僵化，往往前端業務人員奮力在先，后端支撐體系卻越來越差。就京東來說，無論物流或是參與合作“京喜”的HR體系，對外開放本身，是其商業模式的一種重要升級。

“新模式的好處是什么？第一，未來可能會創造好的商機；第二，倒逼內部不斷地保持創新，一旦在內部界定，可能相應部門或者團隊就喪失創新動力了，只有賦能出去，讓更多用戶選擇的時候，才會發現有許多不盡如人意的地方。”宋春正評論說。

所有的一切，均要建立在“耐得住寂寞”的基礎上。

“做企業級業務，一定要有耐心，這個領域少有一夜爆紅的公司，要真正對民企、央企、外企、小微企業……都有深刻的了解，才能做好定制化的解決方案。”宋春正告訴《21CBR》記者，充分理解京東內生增長以及開放賦能的理念，至關重要。

“對我們的要求其實是六個字，”宋春正說，“沉得下，放得開。”