讀懂社交電商，才能讀懂這個帝國時代

“智慧，就是太極中間那一條線，它告訴我們世界是不斷變化的，我辦公室后面掛著的月球圓缺圖，也是告訴我們這個道理。”云集創始人兼CEO肖尚略說。

只有變化是永恒的。中國電子商務肇始于1999年，自那一刻起，英雄輩出，破土封疆，巨頭從硝煙中誕生。2014年5月，京東在納斯達克敲響上市鐘，4個月后，阿里巴巴登陸紐交所。無人懷疑，電商格局大勢已定。

但平靜表面之下，自有暗潮洶涌。

種子在2015年被埋下。移動互聯網實現了社交結構的變化，電商的結構性機會從中誕生。這一年，肖尚略創立云集，開始在電商領域的二次創業，黃崢的拼多多也在同年誕生。彼時誰都無法預見，看起來已壁壘森嚴的電商行業，會有人在社交端撕開一條裂痕。

“泰合煮酒”是《財經天下》周刊作為獨家合作媒體與泰合資本共同推出的對話欄目，邀請各領域的互聯網創業公司CEO，分享創業經驗，洞察世事人情。這一期，云集微店創始人肖尚略成為“泰合煮酒”的對話嘉賓，與泰合資本創始合伙人胡文欽，一起談談他們眼中電商與創業的變與不變。（本文有刪節）

電商趨勢：去中介化+去中心化

社交趨勢帶來產業鏈變化

胡文欽：我們昨天晚上還開玩笑說2003年有了淘寶，幾乎同時你第一次創業創立小也香水，還是當年淘寶第一家三金冠店主，所以你和馬云、劉強東都算是“同齡”人。

肖尚略：哈哈。

胡文欽：基本上你是跟中國電商同一個時間起來的，算中國電商里面的“活化石”了。從2003年到2018年，回過頭來看過去15年整個電商在國內的發展，從無到有，然后再發展壯大這個過程，里面有沒有特別讓你感慨的東西？

肖尚略：基本上在這個跨度里面，兩到三年就是一輪。我估計應該是五六輪，起起伏伏的。

整個電商趨勢，我看這兩波最主要的變化，一個是渠道在去中介化，一個是媒介在去中心化。前面這十幾年基本上都叫做去中介化，壓縮流通鏈條。去中介化的過程中，第一波死的是中間的代理商。第二波死的就是那些中小網店店主，體量和效率不夠。后來平臺上商戶的規模越做越大，就直接把原來的多層級的代理給去掉了。直到后面更多的是流量平臺起來，品牌直接跟流量平臺合作了，直營了，這就是去中介化去得特別徹底的了。

胡文欽：這就是天貓的崛起。

肖尚略：第二個關鍵變量，叫做去中心化。去巾心化才剛剛開始，就是媒介的下沉。每一個垂直的行業都在變革，不僅僅是消費品領域，服務業、教育等等都受到沖擊。

胡文欽：大家更容易理解的是渠道的去中介化，從多層級到單層級，到品牌直營，流量平臺把流量搞定，品牌直接來人駐了。具體講講去中心化吧。

肖尚略：去中心化有挺關鍵的一個點，就是要知道信息是如何流淌的，這其實是我二次創業的一個重要的線索和啟發。信息如何流淌，我們把它拆解開來就變成三個關鍵的東西：第一是信息誰在生產，第二是信息如何連接，第三是信息如何獲得。你會發現它們又經歷了幾代變革。

第一階段，互聯網基礎設施剛開始的早期，它只能讓規模性企業擁有互聯網、擁有網站，花幾百萬、幾十萬才能夠建立網站。信息匹配的解決方案是什么呢？是門戶。門戶網站在影響著信息的生產和信息的獲得。

第二階段，基礎設施更完善了，成本更低了，更多的企業都可以在互聯網上發布資訊了。你會發現信息流淌的三要素變了，90%的信息不再是來自于規模性企業生產，而是來自于中小企業生產。這個階段信息的匹配靠的是搜索，百度、阿里都是這樣。

第三階段，生產、消費這些資訊的用戶半徑又變得更大了，甚至很多信息的生產變成個人了。基于于社交關系的個體媒介就出現了，所以媒介的變化帶來了新的商業變化的機會。

胡文欽：就是從單一的門戶往外做分發，到了搜索平臺，又隨著社交關系的加入，變成了社交媒介的分發方式。

肖尚略：今天再來看.應該說90%的信息是個人生產的。供給這一端，每一個人都是網站，每一個人都是媒體了；需求這一端，每個人都是需求者。連接供給和需求的匹配方式也就變了，從“門戶”到“搜索”到“社交”。在今天這個社交網絡時代，媒體的規模、信息生產的規模都有非常大的變化。但品牌越來越不適應它了。今天你發現90%的社交流量沒法買，10%的中心化流量價格貴得要死。這就是商業的環境變了。我們理解的創新，就是面對環境的變化，要適應它的變化。

胡文欽：沿這個思路講，這種渠道和媒介的變化，才有了類似于像快手、抖音這樣的平臺，只不過是他們分發的東西不一樣。他們做內容的分發，我們做商品的分發。肖尚瞎：我在云集這次二次創業的探索，就在思考：隨著用戶獲取信息方式的變化，信息流淌方式的變化。它會帶來商業基礎設施的變化，或者是渠道的變革。

你去看全世界的今天市值最高的lO個公司，有5家是新時代的商業基礎設施。通過搜索獲得資訊，誕生了谷歌、百度；通過搜索匹配商品資訊，誕生了阿里巴巴、亞馬遜；強調訂閱的社交網絡，有了Facebook、騰訊。

胡文欽：泰合過去一直有個邏輯，說所有的2C公司，大家都是做分發的公司，或者說廣義上的廣告公司。這個廣告既包括內容也包括產品，甚至也包括游戲。本質上大家都是作為一個廣告的大的平臺去做兩邊的對接和分發，把效率能最大化。剛剛你提到這些公司，都是起連接雙方的作用。

另外，之所以有這樣的新平臺出來，其實更重要的是因為用戶端發生了變化，用戶的特性發生了變化，不管是消費能力、上網行為、獲取信息的方式，還有購買方式，都發生了本質的變化。用戶端的變化，導致平臺一定要以用戶的變化作為出發點。

肖尚略：這兩個其實是糾纏在一起，往前去變化的。

胡文欽：對，這些變化都會導致整個產業鏈的變化。所有大的機會都是因為產業鏈的變化，產業鏈結構變化才有了新的可能。

社交電商：社交帶來信任，平臺提高效率

消費活動的底層是社交心理

胡文欽：從社交電商聊聊吧，這個詞最近大家都關注。你是怎樣想到把社交設計到商業形態里去的？是基于傳統零售的線下導購，還是對國外商業形態的借鑒？

肖尚略：我以前中歐商學院EMBA的畢業論文，就是如何增強品牌和用戶的粘性。當時答辯是過了，但總覺得品牌很難跟用戶形成真正的粘性，沒找到答案。后來我就想，有沒有相對迂回一點的方法可以做到？比如品牌通過用戶的朋友、用戶粉的偶像，借他們的力和用戶形成內心的強關系。

胡文欽：人與人之間的溫度，或者說人以類聚。

肖尚略：沒錯，社交里面有個很關鍵的點叫做信任。最近區塊鏈很火，區塊鏈是用技術的方式解決了人的信任，生產關系不斷進化，生產力就能被釋放出來。

胡文欽：而云集是通過人與人的強關系來解決信任問題。

肖尚略：對，比如店主制度、會員制度，熟人背書和推薦，我們把相對交易成本比較高的交易形態，變成是一種攜帶著信任、溫度、交易成本更低的交易形態。因為信任是可以降低交易成本的。

我和文欽咱倆熟，你說今天辦個事，要我給你打個幾萬塊錢，一句話，哪怕十幾萬塊錢也就打過去了，信任值這個價。如果咱們不熟，哪怕談個幾十萬的合作，也要搞那么厚的一疊合同，有那么多條款，就是因為缺乏信任。如何利用信任在商業上匹配供給和需求，我覺得這是社交電商一個很核心的東西。

胡文欽：電商領域創業，最大的挑戰是差異化。和人們熟悉的巨頭淘寶、天貓、京東等比較，從你自己的角度看，云集有什么不同？

肖尚略：如果都是確定性需求，其實不需要再有什么平臺出現了。但消費升級這個大趨勢來了以后，用戶很多的需求實際上是潛在的、半隱不現的，連用戶自己都不知道。比如說今天如果把社交網絡從你的手機上都卸載掉，就資訊這塊來說，你會發現這個社會很無聊。因為哪怕你百度、淘寶、京東、天貓都有，你依然不知道自己想要什么。

胡文欽：搜索平臺都是有目的性的。

肖尚略：云集帶來的是不確定性需求的滿足，是潛在需求的滿足。那這些潛在的需求，精神需求也好，物質需求也好，怎么滿足？你會發現，通過社會化推薦，或者是智能推薦的方式來滿足，是有效的。

胡文欽：云集通過內容、通過社交，來激發潛在需求。

肖尚略：物質上的需求，80%是精神需求，不是穿得暖和，不是穿得合身。

胡文欽：穿的東西可能是代表了一種價值觀，比如低碳環保可回收，或者說我穿的是有設計的。通過我的消費行為，展示我在社會里面的位置，我是很聰明的，或者我的品質特別高，我比別人強，我跟張大奕、某明星穿的都一樣。

過去傳統電商打得很多的是人們自己自發的需求，但這些需求，只占人們的一小部分。但實際上真正無意識的，或者逛，或者說互相啟發，或者是基于人和人之間關系的這個需求，過去電商是沒有好好滿足的。

肖尚略：線下導購也是這個邏輯。線上的零售，不管是內容電商、網紅電商還是今天說的社群電商、代購電商，都是用社會化的推薦，來滿足你的潛在需求和不確定性需求。

胡文欽：信任是個很好的降低成本的點，你怎么看社交電商創造的價值？

肖尚略：社交電商一是提升了協作效率，二是促進了連接的效率。協作效率的改變能夠再造一個行業，今天共享經濟領域，很多都是在供給端協作發生了變革。打車原來是大中小出租車公司和個人協作，然后再面對C端消費者，現在變成是個人+互聯網平臺，這就是協作方式的深刻變化。胡文欽：這是生產要素的重新匹配和組織，前提是需要一個非常大的平臺或者一個底層的規則制度，來把這些東西組織起來。核心還是在于技術的發展，讓這個平臺的形成變成可能。當時我們在做快的打車的時候也這么判定項目的價值，像打車、美團、云集這樣的平臺，讓過去以企業形式組織的生產要素全部打散，跳過了企業這層，通過技術、商業模式的手段，重新再來組織。

肖尚略：其實是去中介化，低效的中介。原來的商業協作，那么多主體參與是非常亂、非常低效的。今天在我們平臺上，物流企業不需要跟店主打交道，跟我打交道就可以了，物流問題全都解決了，協作效率提升不止十倍。

內容的生產商。他在這個平臺的規則上生產內容。用戶直接來使用它，不需要多對多、一對多的那些交流，協作效率也極大地提升了。商品供應商也一樣，他們把貨放在第三方物流倉庫里面，怎么相信物流倉庫呢？平臺的商業規則制定了。

胡文欽：不信任的摩擦全部被削減了。云集本身也是解放了上游不同的生產商，讓他們把自己的生產能力貢獻出來，共享給大家，通過平臺壓縮了產業鏈，這就是平臺的價值。

零售趨勢：迭代是宿命，融合是趨勢

渠道需要反向整合供應鏈

胡文欽：我們看新零售，包括電商、街邊店、無人便利店等等，后來總結了幾個趨勢，第一個趨勢是渠道永遠是被迭代的，大家都有生命周期。甚至像中國現在最大的那些電商渠道，都有可能在未來幾年之后因為消費者需求變化而被迭代。

肖尚略：對，線下的很多都被賣掉了。到后面，我覺得這一波新零售帶來了更大的變化，不僅是說一波渠道起來了，另一波渠道消失了；也包括說這個渠道起來了，它帶來新的一批品牌起來了，然后老的品牌被覆蓋掉了。它不僅僅會帶來渠道的變革，同時會帶來品牌的迭代。

胡文欽：第二個趨勢，我們感覺渠道也在急速分化。分化的意思就是說，因為大家消費升級了，所以高中低、求品質還是求價格等不同的消費需求，天生會被分開。同一個解決方案，肯定是低效的，所以為什么我們同時看到像拼多多的出現，嚴選網站的出現。就是因為消費者人群不一樣，所以你一個解決方案不行，渠道就會分開。

肖尚略：解決方案不同，會帶來渠道的重新組合。

胡文欽：是，同時我們還看到第三個趨勢——融合，如果你只打一個解決方案，可能還不夠，如果只有線上沒有線下，就很難受。這就是為什么所謂的線上線下新零售有一個結合。

肖尚略：云集這個業態本身就是個橫跨線上和線下的模式，既有線下人和人之間的關系，又有線上統一的供應鏈，線上的數據化的體系。

胡文欽：迭代是一個宿命，但融合是趨勢，而社交在融合里面起到了很大的作用，社交叉重塑了供給和需求.而且因為社交的存在，所以讓信息的收集，就是上下游、供需之間的反饋關系，從過去單向變成了雙向。

肖尚略：而且更高頻了，更緊密地聯系了。

胡文欽：互動，之所以社交電商能夠很快起來，其實也源于社交這個屬性對于電商的改造，不管是從效率、供給的組織、供給的個人，不管是信息的供給、產品的供給，還是說對于需求差異化的滿足，或者對需求的快速反饋也好，其實是非常明顯的。

這就是縱向產業鏈的融合，渠道的變化是有很強能力可以改造品牌的。因為品牌畢竟離消費者遠，它不是一線。現在因為渠道的變化，大家可以改造整個產業鏈上游。

肖尚略：它也是重新定義一個產品。

胡文欽：重新定義，因為我是有很強的渠道能力，所以我去改造整個上游供應鏈，改造供應鏈的效率，改造產品設計的初衷理念。其實線下看來也有很多類似的現象，像名創優品、Zaza，因為掌握了終端，所以能后向一體化，把后面所有的供應鏈全端了，這樣的公司它的壁壘更高，也能夠產生更多的價值。

肖尚略：消費者也獲利了。原來整個交易成本太高，渠道成本太高了。

胡文欽：云集現在上游確實都是性價比很高、很差異化的商品。

云集上新的品牌，沒有過去渠道里那么大的品牌投入，降低了渠道費用成本，提升了利潤率，這是其一。其二，商業除了拼利潤率，還拼周轉，過去就是拍腦袋想起來說，我今年要產什么樣的羽絨服，產什么衣服，做了之后，往下鋪渠道，到了下面就賣不出去，沒有周轉那就完蛋了。但是社交是直接把供應鏈鏈接到了用戶，因為更了解用戶，所以做到了高周轉，我們其實可以克服這樣的問題。

肖尚略：我們某種程度上已經比較接近C2B的電商，很多的生產是很確定的，符合用戶需求的，有適合的交貨時期的。我們上個禮拜，一個單品一單下來1.5個億，就生產200萬套。你給供應商一個單，時間排好，他的原材料、周邊配套，都會跟過來。這個價值除了我們新的價值鏈里的參與者可以得到，更多實際上是給用戶的，消費者的。

行業和競爭：關注下一個賽道

不要贏了對手。輸給了時代

胡文欽：最近有個很火的說法，叫一個行業里面的第二名決定了這個行業的長期高度，很有道理。如果一個行業里面真的沒有第二名，就沒有競爭了，第一名也會不思進取。所以競爭是有好的方向的。但是，過度競爭到最后也會導致浪費了很多社會資源。你怎么看競爭？

肖尚略：我覺得面對競爭，應該思考的是我的下一個賽道是什么？不是在這個賽道上你死我活，而是我的下一個賽道是什么。比如說，看華為怎么樣面對競爭？我要拼命地往前跑，因為傳送帶把我往死亡那兒去傳送，我不光要拼命地往前跑，我還要想辦法找到下一個傳送帶，跳到下一個傳送帶上，然后再拼命往前跑。這才是面對競爭的態度。不要贏了對手，輸給了時代。

2018云集微店服務商年度盛典現場。

胡文欽：過去很多模式電商的傳送帶已經跑到頭了。

肖尚略：所謂的百年基業都是從一個賽道到下一個賽道，再到下一個賽道。今天我們把BP機做得再好，傳真機做得再好，市場規模全是你的，也沒有意義了。

不是說我在這個領域要做更大的市場占有率，沒有任何競爭對手，而是說下一個需求，新技術會對哪些領域產生影響，然后去服務它。所以我對競爭的理解，是要比價值創造，而不是你黑我我黑你，有一個好的對手不是壞事。

胡文欽：另外一個很有意思的話題，怎么看待拼多多？怎么看待我們跟拼多多的相同點，不同點？

肖尚略：黃崢我在一些場合都接觸過，他是一個非常了不起的創業者。從我的角度來說，我們做好各自的價值和特色，是會有用戶分層的。他滿足的是一個很大眾群體的消費優化。我們希望做一個相對不是那么特別大眾的，部分群體的消費升級。他是大眾的消費優化，我們做的是大眾群體的消費升級，這是我們兩個用戶的定位和希望輸出的價值的定位。

所以我們希望跟他們一起攜手，給中國的零售業，乃至于后面的消費品的服務領域的商業，帶來一些改變。

胡文欽：你們都是基于人這個屬性，基于消費者的底層的痛點，在不同的場景。

肖尚略：這么說吧，拼多多是我們的戰友，我們是共同攜手去推進新商業文明的兩個非常好的力量。

胡文欽：同意。從某種角度看，其實大家有相同，也有不同。而這個不同，其實是大家的生命力所在。