中國企業的崛起之道——復合創新

孫金云 陸亞東

經歷三十余年的高速增長，中國經濟發展到了從量變到質變、從粗放型增長到可持續型增長、從依賴人口紅利到依靠創新發展的重要轉折點。創新是一個國家社會經濟進步的靈魂，是社會與經濟持久發展的支撐，是國家、行業、企業各層級競爭力提升的源泉。在今天這樣的歷史轉型期，創新變得前所未有的重要！

創新涵蓋了技術類創新（如產品創新、設計創新、流程創新）和管理類創新（如商業模式創新、組織創新、制度創新、營銷創新）。創新不僅包括原始創新，也包括集成式創新和改進式創新。創新既需要一定的路徑依賴和逐步積累，又必須兼顧中國企業追趕者的戰略需要。因此，如何探索出一條適合中國情境和企業能力的務實創新道路十分關鍵！為此，我們提出有別于現有國內外創新方法的“復合創新”理論。

復合創新（Componovation），也可稱之為整合式或組合式創新。它是創造式復合（Composition）和響應式創新（Innovation）的合成詞。

全球競爭的新常態、新環境、新變化，使得復合創新變得更加重要，也推動了實現它的可能。表現在以下幾個方面。

世界的高度聯動性（G l o b a l connectivity）。今天，跨國信息流動已超3萬億美元，其增長速度遠超貿易增長、資本流動的增長速度，是2005年的45倍。全球范圍內的信息流動，根本性地改變了國與國之間的技術流動、創意流動和服務交換，也改變了傳統的貿易流動和資本流動的方式和內涵。

全球商業生態圈的發展。商業生態圈是一個廣泛的概念，它不僅指縱向的產業鏈關系和橫向的競合關系，還包括許多跨界的或斜向的合作伙伴（如工業設計、專業服務商、銀行、保險、金融等機構）和非直接的松散合作關系，如大學、科研機構、社區、政府機構、公共部門等。這樣的生態圈越來越全球聯動。價值鏈是生態鏈的一部分，而生產鏈、供應鏈、研發鏈等又是價值鏈的一部分。緊密依隨生態圈的是組織之間和組織內部的日趨網絡化、扁平化和靈動化。在組織與組織之間更加相互依賴、相互支持的態勢下，競合關系更加明顯，共存、共演、共贏特征日益增強。

企業的靈動能力和雙元能力。企業的靈動能力和雙元能力從未像今天這樣變得如此重要。現在有很多成功的小而美的國際企業，彈性力、適應力極強，運轉率極快。無論企業規模大小和行業布局，未來競爭的決勝之匙不在于大，而在于快，不在于資產多重，而在于創新之巧。靈動力不僅是指企業的適應力，更是指企業在面對挑戰困難甚至挫折時的恢復力、彈性力、上升力。在動態的環境中，組織能夠同時處理兩件不同任務的能力被稱之為雙元能力。雙元性的理念意味著人們要從二選一式的觀點轉變為兼容性的思維。關于企業雙元性的討論早已有之，如制造業的效率與靈活性、差異化和低成本選擇以及全球化和本地化策略等。目前的雙元理論已經發展出了結構雙元、情境雙元和領導雙元三個方向。此外，伴隨著技術發展和管理思想的演進，技術之間、行業之間和組織之間的邊界都在弱化，跨界、外包、協作、松散型組織、生態協同和網絡平臺等新趨勢，賦予了企業尋找更多更好資源和發展更多競爭優勢的可能。組織快速反應能力和快速迭代能力的重要性日益凸顯。今天，企業的成功不僅要看核心優勢、資源和能力，還要看誰能更好、更快、更巧地利用好全球各種外部資源以規避或彌補自己的短板和劣勢。

智慧在企業競爭力中的突出作用。智慧（包括創意理念、視野、主意、創造性知識、商業模式創新、管理實踐創新、制度創新等）已成為企業生產要素中最為重要、最頂端、最具決定意義的要素。它不僅包含了關鍵技術突破，更涵蓋那些能夠為企業發展帶來巨大變化的思想、洞察、競爭手段和模式的創新（例如平臺模式、共享經濟、一站式體驗、精準營銷、數字化整合等）。

創造性復合+響應式創新

在上述全球競爭新常態、新環境的背景下，我們提出復合創新這一概念和戰略思維。它包含兩個相連、相輔的組成部分，即創造性復合（Creative Composition）及響應式創新（Responsive Innovation）。

創造性復合

創造性復合，是指企業創造性地利用和整合企業內、外部一切可獲得的資源與競爭手段，來取得階段性的競爭優勢，如高性價比和快速市場反應。創造性復合由復合式提供、復合式競爭和復合式能力所組成。

復合式提供指企業為最大化滿足目標客戶群的延伸式、復合式需求，提供具有更多整合功能與特征的產品服務價值（如一站式服務、全面解決方案等），以適應生活節奏加快，消費需求更加便利、延伸，以及更多更快的增值體驗與服務。復合式提供既包括單一產品中涵蓋多種性能，如智能手機、辦公一體機等；也包括單一渠道提供多種商品或服務，如線上的各大電商可以提供品類豐富的商品，線下的咖啡館等提供從咖啡、書籍、飾品甚至家具等的綜合性服務；還包括企業在業務提供模式上的復合，如有些企業能夠同時提供OEM、ODM甚至自主品牌的產品等。

復合式競爭是指企業采用組合式的競爭手段，并將這些手段有效地整合在價值創造中，實現比競爭者更高的性價比。在中國的智能手機行業就有多家企業采用復合式競爭的方法，例如小米的性能價格復合競爭（即綜合性價比競爭）、VIVO和OPPO的渠道差異化與低價格復合競爭、華為的產品創業與產品改進復合競爭等。任正非在許多場合表達過，華為成功的基因就是在堅持原則和方向的前提下，將矛盾的雙方創造性地加以平衡和融合，從而形成對立中的統一、動態中的平衡有原則的妥協。

就分開的或孤立的資源和能力來看，技術、品牌、產品、資本、服務或智力都不是中國企業的強項。然而，一旦這些要素被創造性地結合起來，就會產生一種復合式的競爭優勢。

復合式能力指企業能夠協同整合來自于其內部和外部現有有形或無形資源的獨特能力。復合能力可以體現在模仿式創新、交易能力與關系能力的復合，以及產品創新與管理創新的復合等多個方面。中國的本土汽車企業如上汽、吉利、比亞迪等，在其發展過程中，通過邊模仿邊學習、先并購再消化，以及通過國際化進行縱向一體化等不同方式，突破了企業自身能力有機培養的瓶頸，均取得了快速的成長，這和他們注重培養復合式能力有著直接關系。

就分開的或孤立的資源和能力來看，技術、品牌、產品、資本、服務或智力都不是中國企業的強項。然而，一旦這些要素被創造性地結合起來，就會產生一種復合式的競爭優勢。如低成本與新產品功能的復合，標準化技術與定制化設計的復合，快速學習與模仿式創新的復合，廣泛的渠道網絡與中低端的市場定位復合等，均有可能實現差異化競爭優勢的構建。復合式競爭和能力還重視將那些可以在市場上公開購買的技術、專利、設備、零部件、專業性服務等獨特地組合起來，使企業能以比競爭對手更快的速度或更好地滿足市場需要，來實現競爭優勢的提升。擁有復合能力的企業，其稀缺的核心資源或許不強，但它具有較快的整合速度、更高的生產效率以及市場上更優的產品綜合性價比，而后者顯然更加有利于企業在類似于中國這樣的新興市場中的發展。

創造性復合不是不同資源能力的簡單累加。它是復雜的、多要素的，要求對相互聯系的資源、能力、服務或其他競爭優勢來源進行創造性復合與發揮，而由此形成的競爭優勢既能夠與目標市場需求適配，同時又有效規避了與那些具有獨特核心競爭力的領先企業展開直面競爭。復合思維關注的，是那些正處在發展過程中僅擁有相對普通資源的普通企業，如何通過復合來獲得不普通的結果，建立其階段性優勢或者彌補其劣勢，從而創造出適應大眾市場的快速響應、高性價比、復合式服務等獨特的競爭優勢。

響應式創新

創造性復合只可能帶來階段性或短暫性競爭優勢。因此，光靠創造性復合是不夠的，也是短視的，競爭優勢的維持和拓展還需要響應式創新。響應式創新強調聚焦、效率、速度、緊跟市場、關鍵技術與應用和跨界技術的突破與整合。在技術上，它不求技術創新之面，但求關鍵或核心技術突破之點；不求投入多少，還關注產出效果和速度；不求一己之力完全自主創新，而求利用內外部一切已有的、可獲得（包括購買）的創造性（包括跨界）整合。

響應式創新注重市場洞察、創新聚焦和快速迭代。

市場洞察要求在當下市場供應和顧客需求之間，尋找差距最大的“痛點”或“癢點”，識別出那些尚未被滿足的精準需求；在此基礎上，研究通過何種手段或技術路線能夠聚焦在尋找到的精準需求上，提升顧客滿意度；在具體的創新開發過程中，不但強調聚焦，甚至一定程度上不苛求完美，而是快速發展不斷更新改進，在客戶的反饋和與客戶互動中，不斷完善創新流程。

中國的大城市交通日益擁堵，最后一公里出行方式成為城市居民一個十分集中的需求“痛點”。“ofo”和“摩拜”等互聯網企業敏銳地意識到了這樣的需求，并且通過移動互聯的手段將傳統意義上的自行車改造成為共享單車，既減少了城市自行車的保有量，同時也讓低成本出行變得更加便捷。然而，在具體的產品創新過程中，兩家的理解卻有差異，一個聚焦在“低成本運營”，一個聚焦在“四年免維護”，經過兩年多來的發展，兩家企業不斷調整，在GPS、免充氣輪胎、籃筐設計等細節上不斷改進，成為共享單車領域最大的兩家企業，估值也均達到百億人民幣的級別。從純技術角度來看，這兩家企業的模式難度并不大，但之所以在近兩年風起云涌，和他們的市場洞察、創新聚焦和快速迭代是分不開的。

響應式創新注重效率和速度。響應市場需求，甚至引領市場需求和趨勢則成為關鍵。要同時實現效率和速度需要各種內外部資源、技術的有效整合和利用。在快速迭代的推動下，創新聚焦能夠幫助企業既保證創新的低風險，同時又能夠在一定時間內保持創新的領先性。

復合創新的C-H-I-N-A能力

復合創新需要組織具備一定的能力來支撐，即組合能力（Combinative Capability）、生存發展能力（Hardship Surviving）、商情能力（包括技術、市場、渠道等）（Intelligence Capability）、組織網絡和關系能力（N e w o r k i n g Capability），以及吸收能力（Absorptive Capability）。這五大能力的第一個字母組合，即C-H-I-N-A，構成了較為成功的中國本土企業在國際國內市場一些重要能力的基本特征。

組合能力。指將外部市場能夠公開獲取的技術、關鍵組件或專有服務模式與組織內部擁有的資源、產品設計能力等進行組合，從而形成獨特的產品特征、更低的成本或者性能改進。就單一的各項技術能力而言，企業或許都不具有優勢，但在這種多元組合的模式下，有可能找到一種價值組合，如綜合性價比最佳、響應速度最快、全面產品服務組合等，結合大眾化、中低端的市場特點，能夠形成對于競爭對手的相對優勢。

生存發展能力。指企業在復雜的制度、社會和競爭環境下，較長時間段內保持盈利的能力。這種生存發展能力不但體現在艱苦奮斗、長時期加班加點、嚴格控制成本，還體現在面對外部環境的劇烈變化，快速的應變和強大的變化承受能力。具備生存發展能力的企業特別適合在發展中國家生存，一旦發現新的市場機遇或地域擴展的可能，他們將迅速行動，利用自身的生存優勢，搶占新的市場空間。

商情能力。包括了識別、搜集、分析、汲取那些與市場、技術、競爭、規制等相關信息和情報的能力。商情能力能夠幫助企業建立顧客洞察、了解行業發展趨勢、明確企業創新的焦點、提升內部創新效率和速度。商情能力高的企業不但對外部相關信息具備極強的敏感性，并且能夠識別哪些信息對于企業當下的復合創新會帶來助力，迅速獲取，為我所用。

組織網絡和關系能力。能夠幫助企業從外部的機構或組織，通過正式或非正式的渠道獲得必要資源的能力。對于身處轉型經濟和快速變化環境的中國企業，組織網絡和外部關系的構建能夠幫助建立網絡維系、獲取信息和資源、適應環境變化、降低運營風險、獲取潛在的超額收益。那些資源能力不足的中小型企業尤其可以利用與其他利益相關者，如顧客、供應商、競爭對手、各類外部研究機構和服務機構、行業協會等建立的廣泛社會關系，以較低的成本獲取企業發展所需資源。近年來已有大量研究表明，組織網絡與關系能力對企業績效具有顯著的正向影響。

響應式創新注重市場洞察、創新聚焦和快速迭代。

吸收能力。吸收能力越強的企業，越有可能進行有價值的學習，并幫助組織在應對突發事變時游刃有余。吸收能力包括了認知理解、吸收模仿和應用三個階段。吸收能力強的企業，能夠專注于持續搜集目標顧客的需求，并運用這些信息創造提高顧客價值。吸收能力也有助于提升組織的柔性，快速調用和配置組織的各類資源，幫助企業實現銷售收入和市場占有率的增長。

以上五種能力的協同能夠支持企業形成一個內部完整自洽的復合創新路徑，盡管在內容上都包括了創造性復合與響應式創新兩部分，但在具體的表現形式和發展路徑上，卻可以根據企業自身特色選擇差異化的策略。

復合創新的三種策略

以下，我們結合不同企業的具體實踐，介紹三種復合創新的具體策略。它們分別是比亞迪方法，微信方法，以及海爾方法。

比亞迪方法

對標+整合+開發，是比亞迪方法的幾個典型特征。

比亞迪是中國十大最具創新性的公司之一，其F3轎車在中國市場是暢銷車型，全球多達40%的手機使用比亞迪電池。該公司還在實施一個大規模的太陽能發電項目，努力將中國電網轉向可再生能源。它擁有的一萬五千人的研發團隊，在利用全球專利和新技術的同時，也大量使用非專利技術，對這些技術進行組合、整合和創新。

比亞迪擅于從“巨人肩膀”起跳，電池對標三洋，手機零配件對標富士康，汽車則對標豐田。比亞迪在每個領域選取一個全球企業作為標桿對象，然后通過分析應該學習什么和改進什么，從這個目標對象的肩膀跳躍。王傳福深諳游戲規則，常做一些小改動，把專利風險規避掉。如果所需的技術已獲得專利，則對其進行調整或避開它；如果沒有獲得專利，那么則使用它。2002年，三洋在加州訴比亞迪侵犯其兩項專利，比亞迪積極應對并最終達成和解；2003年，索尼在東京兩次起訴比亞迪侵犯其鋰電池專利，但卻兩次敗訴。

作為中國排名第四的專利持有人，比亞迪2016年度有12.29%的員工從事研發，研發投入占營業收入的4.37%，并先后成立了中央研究院、汽車工程研究院和電力科學研究院。先進的技術團隊已經開始開發硬件、軟件和測試程序。比亞迪的研發與許多西方企業注重原始創新不同，王傳福曾表示“一種新產品的開發，實際上60%來自文獻，30%來自樣品，另外5%來自原材料等因素，自身的研究實際上也就占5%左右。”正是這種先對標，然后通過拆解、復制、改進、整合，進而打造自身開發能力的獨特模式，造就了比亞迪的務實發展道路。

吸收能力強的企業，能夠專注于持續搜集目標顧客的需求，并運用這些信息創造提高顧客價值。

微信方法

服務創新及整合是微信方法的典型特征。

微信改寫了社交網絡的用戶擴展方式，以及如何從用戶賺錢的規則。現在，我們看到了反向追趕——Facebook正在模仿微信的添加好友、匯款和購票等服務。微信的網上購物，線下各類實體店的無現金微信支付、匯款、個人基金投資和所有相關服務，都體現出網絡服務的創新性。

在微信的發展過程中，最早的定位是社交軟件。但是海量用戶、高粘度、個性化與大數據精準適配的特征成為微信后續進行服務創新與整合的重要基礎。以社交軟件為基礎的微信電商已經形成四大模式：一是個人用戶通過朋友圈開設的微店；二是微信錢包功能整合線下各類實體店形成的電子支付；三是企業開設的公眾號和服務號電商；四是內部鏈接的各類第三方服務和小程序。以上四大模式通過服務創新整合了“2B”端、“2C”端、線上、線下、交易、支付、企業內和企業外等各類型電商，打造出龐大的騰訊商業帝國，成就了當下中國市值最高的互聯網公司。

海爾方法

維基模型是海爾方法的典型復合創新方式。維基模型的特征是通過整合和結合全球最佳可用技術進行創新。張瑞敏先生常講，“我們的成功一定程度上取決于我們實際擁有的技術，但更多地取決于我們如何使用全球范圍內最好的可用技術，最重要的是，如何整合和聯合世界上最好的可用技術。”為了避免對外部技術和關鍵資源的過度依賴和由此帶來的脆弱性，海爾積極收購擁有其所需要的關鍵最佳技術的全球性公司（例如GE和三洋）。通過并購全球優秀的公司并隨后在技術和運營層面對其進行整合——這樣的戰略為持續創新提供了沃土。

同時，為了避免失去企業形象和品牌形象，海爾戰略性地強調建立其全球性重點品牌——海爾。海爾的全球品牌戰略是其轉型的核心。海爾率先創造了數十個小型研發單元并運用到其中央技術中心的每一條新產品線。每個小型研發單元嵌入進每個產品線，形成一個研發整合平臺，其績效評估完全與銷售收入和客戶價值創造相結合。模塊化-外包/協作-集成（MOI）操作快速，財務效率高。他們用不同的MOI確認或配置不同的定制需求。

復合創新的后續發力即聚焦式或響應式創新的持續，將落在重要的三點上（VIP），即價值創造（Value provision）、企業身份差異化（Identity）和獨特性知識（Proprietary knowledge）。

價值創造是目標，即通過復合創新，不但能夠創造競爭優勢，并且為目標客戶帶來了實質性的價值提升，從而幫助企業持續發展。

身份差異化是手段，通過產品、技術、商譽、市場競爭力和品牌等的建立，與競爭對手實現差異化競爭，樹立在顧客心目中的形象和地位。

獨特性知識（含技術層面、創意層面和管理層面）是核心，是企業可持續核心競爭力的生命血液。小米手機在近兩年來市場份額停滯不前甚至開始下滑，然而這一現象的背后，許多人忽視了小米生態圈的構建。伴隨著小米手機的快速發展，公司積累了雄厚的資本實力和人才儲備。在此基礎上，他們將公司戰略調整為打造小米生態圈，而不是單一的手機產品上。能夠進入小米生態圈的產品基本上都符合“高品質、低價、能互聯”的特征，如小蟻攝像機、小米手環、小米電視等。這些產品和競爭品相比，帶來了較高的性價比，同時貼上了小米品牌，建立差異化的企業身份特征。以上產品從設計、制造到分銷，都和小米公司在生產手機階段積累的產品設計能力、大規模低成本生產能力和互聯網銷售能力等獨特性知識密不可分，成為小米繼手機之后公司戰略轉型的重要特征。

復合創新無疑需要出色的領導視野、能力以及制度的有效性、系統性和執行力。因此，領導力就成為決定復合創新成敗與否的重要突破口。我們已經觀察到，優秀的中國企業家領袖都具有主心骨領導的特征，他（她）的存在、威望、引領和家長式關懷給員工們帶來希望。他（她）對內勤于律己與自省，對外具有強大的權威與仁慈關懷，對市場與行業深具洞察力和權威性，兼具愿景與決斷、專業精神與人文關懷。在市場與制度環境不確定下，他（她）是企業的總舵手和力量源泉。他（她）耕心種德，兼具表率和威望，因此，也是企業戰略的最主要制定者和企業文化的締造者。主心骨領導融合了理性價值和情感價值，將東方的“心”文化與西方的“腦”文化有機地結合在一起，成為企業復合創新最重要的推手。