夢想性巧創：中國企業的獨特創新范式

李平 周詩豪

我們知道，在一個成熟的市場中，優勢企業往往可以通過運用技術壁壘、規模經濟、用戶粘性等手段保持核心競爭力。尤其是在新經濟形態下，越來越多的產業呈現出“贏者通吃”的網絡效應——即網絡平臺的價值可以隨著用戶數量的增加而呈現指數型增長。例如騰訊公司的微信，隨著越來越多的用戶使用微信，越來越多的第三方應用嵌入其平臺，龐大的網絡效應讓潛在的進入者舉步維艱。新技術、新產品的出現很容易因為舊標準、舊平臺有意無意的“不兼容”而胎死腹中。而這種“先發優勢”對中國企業創新的壓力更是明顯。盡管中國企業的規模近年來迅速增長，重要的國際標準和產業技術平臺仍然大部分被外國公司把持：從電腦操作系統，到芯片架構，再到網絡技術協議等。后發的中小企業，尤其是在“后發國家”（例如中國）的企業，如何實現創新逆襲，這是一個值得我們大家思考的問題。本文認為，有兩個因素在實現中國后發企業的創新中扮演了重要的角色：巧創式創新模式與引導巧創的夢想性目標。我們把為了實現夢想性目標的巧創式創新稱之為“夢想性巧創”，這種創新模式可以有效地解釋一大批中國企業的獨特創新路徑。

中國（后發國家）企業的創新悖論

一方面，如前所述，后發企業，特別是中國這樣的后發國家中的后發企業，在創新的競爭中存在諸多困難。但另一方面，我們也知道，盡管存在大量的進入壁壘，后發企業常常有成熟企業不具備的創新優勢。成熟企業由于長期運作在現有的技術、流程和商業模式的范式中，很容易患有“短視癥”，忽視新的創新機會。這種短視癥可以有多個來源：有些是由于長期聚焦在某個事務上，形成了認知慣性；有些是因為創新技術、流程和商業模式打破“舊人”的利益而產生的組織內部的人事阻力。這種短視癥解釋了許多成熟企業的失敗，例如柯達、雅虎。同樣，成熟企業的短視癥也成就了很多后發企業在創新上的成功。后發的成功企業中，既包括成功追趕IBM的蘋果公司，更包括了大量的中國企業，比如成功追趕亞馬遜和e-bay的阿里巴巴、追趕美國在線（ICQ的擁有者）和微軟（MSN的開發者）的騰訊、追趕思科公司的華為，以及最近追趕Uber的滴滴出行。

大量的中國后發企業對國內甚至國際的先發企業的成功追趕，可能可以歸因于中國獨特的創新環境。首先中國的制度文化背景和西方不同。如果說在微觀層面，企業過去的成功容易讓企業陷入短視陷阱的話，在宏觀層面，制度文化背景也容易讓人陷入短視。中國特殊的背景，就可以成為孕育模式創新、理論創新的溫床。比如對中國傳統哲學中陰陽的理解，引導了國際學術界對矛盾研究的創新；中國獨特的交通出行習慣，催生了共享單車商業模式的創新。其次，中國有廣大的市場。這種市場優勢為中國后發企業追趕國際先發企業提供了先天的市場獲取上的便利和成長的緩沖期，為相對弱小的后發企業的創新爭取了時間。最后，中國是世界第一人口大國，數據科學，特別是大數據技術的發展讓人口優勢變成了創新的機遇。今天中國在信息、網絡產業上的一系列創新，離不開龐大的人口（用戶量）支持。

后發企業的創新優勢和困難的共生性則形成了獨特的后發企業創新悖論。一方面，后發企業在創新競爭中天然地處于不利地位，其具體表現是各種資源（技術、市場、認可度、經驗）的缺乏。另一方面，恰恰由于這種缺乏，后發企業在創新中又先天具備了一些成功創新的條件。這種悖論在中國這樣的后發國家顯得尤其明顯。那么這就暗示了，中國的后發企業必然要通過獨特的創新模式來發揮創新悖論中的優勢，克服創新悖論中的困難。我們認為，這種獨特模式是以“巧創”為基礎的。

夢想性巧創

巧創式創新模式

“巧創（bricolage）”概念由美國北卡州立大學教授泰德·貝克（Ted Baker）和南伊利諾伊大學教授里德·納爾遜（Reed Nelson）于2005年引入創業創新研究領域。這一概念指出，當創業者面對手上資源不能滿足需求的時候，他們“可用手頭現有資源，將就應付眼前問題”（making do with what is at hand）。巧創概念的有力之處在于，它幫我們認識到創新創業者可以在資源短缺的情況下完成夢想性目標，并且提出了具體的方法：通過測試和挑戰原有的制度性限制（比如舊的商業模式、行業規范、約定俗成的概念等），應用舊的或者無明顯價值的資源的新用途。

巧創對我們的啟示是，這一理論為創新創業者解決資源短缺問題提供了很多有益的建議，而資源短缺，正是后發國家中后發企業要創新面臨的最大困難之一。這一理論直接挑戰了兩個更支持先發企業創新的理論。首先，企業資源理論（research-based view）認為，企業的競爭優勢必須要建立在對有價值（valuable）、稀少（rare）且難以模仿（inimitable）的資源的占有之上。延伸到創新，資源理論學者認為，創新也離不開對相應資源（如技術、經驗等）的掌握。另外，創新的必經之路之一是知識要素的搜索。搜尋大體包含“當時當地”（local）和“非當時當地”（non-local）兩種。傳統創新研究一直認為，進行當時當地搜尋時，組織把目光聚焦在近時近處，在自己熟悉的領域周圍之內，做漸進式創新；而在進行“非當時當地”搜尋時，組織要把目光投放到更為長遠的未來與廣闊的遠方，在遠離自己原有領域的全新領域尋找不同方案，做更為激進的、顛覆性的、探索式的創新。

“巧創”概念的顛覆之處就在于，首先，這一概念不承認“擁有有價值資源”是創新的前提條件。其次，這一概念否認了“非當時當地”搜索對產生根本性創新的促進作用，強調了“當時當地”搜索對創新的價值。簡而言之，巧創式創新的核心在于“巧”字。具體來說，巧創主張企業要通過改變現有資源運用中的一些基本范式的方法，來實現“無（有用）資源”情況下的創新。然而，雖然巧創理論解決了后發企業創新中資源缺乏的問題，但是這一理論卻止步于“將就應付眼前問題”（make-do）。也就是說，現有的巧創理論可以解釋：后發企業如何能在缺少資源的情況下，用拼湊等簡單的方法生存下去。但是后發企業要實現對先發企業的超越，“將就”和“拼湊”是不夠的。可見，照搬現有的巧創理論不足以完全解釋中國“明星”后發企業的創新行為。

夢想性目標

為了進一步解釋中國企業（作為后發企業）的創新，我們提出要理解企業的“夢想性目標”。夢想性目標及夢想性目標中的悖論近年來經常為管理學者所探討。杜克大學教授西姆·希特金（Sim Sitkin）等人發表了一系列關于夢想性目標的文章。他們把夢想性目標定義為“極難的，看上去不可能實現的目標”。希特金等人認為，夢想性目標對企業起到了重要的激勵作用，不但能激發員工的干勁，還能激發整個組織的創造力。然而，希特金等人同時認為，只有當企業擁有充足的資源，夢想性目標才有可能完成。所以當一個企業資源不足的時候，訂立夢想性目標反而會進一步損害企業的績效。

因為面臨如前所述的種種困難，后發國家中的后發企業要在創新競爭中取得先機，可以被認為是一個夢想性目標。一個中國的小型軟件企業有沒有可能打破微軟在操作系統上的壟斷地位？這樣的目標，如果制定的話，無疑是夢想性的。那么，我們到底需不需要夢想性目標？夢想性目標理論又如何進一步指導中國企業（作為后發企業）的創新行為？希特金等人的解釋是，缺乏資源情況下的夢想性目標會加速企業的失敗。但是正如很多人所知道的，在上世紀90年代末，馬云曾聲稱要讓阿里巴巴“每天納稅100萬”，這無疑是一個極度缺乏資源的企業的夢想性目標，可這個夢想性目標恰恰成就了阿里巴巴。同樣，騰訊在2005年的“5年商業計劃”中所定的未來5年內達到100億人民幣的目標，當時被認為是天方夜譚（其收入在2005年只有14億），但騰訊在2009年收入突破124億，提前一年完成目標！這就使得我們對企業資源和夢想性目標的關系產生了新的疑問。為了回答這些問題，接下來，我們把“巧創”和夢想性目標結合起來看。

夢想性目標和巧創式創新的相互作用

結合巧創和夢想性目標兩個理念，我們提出：企業可以通過巧創的方式追求夢想性目標，我們把這種巧創稱為夢想性巧創。我們同時認為，夢想性巧創是解決中國企業創新的鑰匙。盡管傳統巧創研究中排除了夢想性目標存在的可能性，而夢想性目標的研究中又沒有涉及巧創式創新，結合這兩個理念將會給我們許多新的啟示。

一方面我們認為，夢想性目標之不可能性，正是在舊的成熟企業的思維范式下的“不可能性”。要實現不可實現的夢想，唯有挑戰成熟企業賴以生存的技術、商業模式、流程等各種假設，才能實現顛覆性創新。此外，考慮到后發企業的資源限制，后發企業不但要有意識地用新的思維去打破舊的制度限制，同時又有意識地把資源的使用限定在已經有的或者容易獲取的資源上。盡管傳統創新理論似乎排除了用“當時當地”資源進行顛覆性創新的可能性，巧創式創新卻可以來源于對“當時當地”資源的“巧用”。

進一步說，夢想性巧創創新的精髓在于用“非當時當地”的眼光重新審視“當時當地”資源。這是因為重大創新往往建立在對原有“游戲規則”與“戰略范式”（常常建立在舊有制度性假設之上）的“創造性破壞”和重建基礎上，而正是因為搜索立足于“當時當地”的資源，創新者才能找到原有制度性假設里隱藏的薄弱環節。反之，拼湊“非當時當地”新資源雖然看上去“新穎”，但實際上缺乏對創新對象的認識，反而常常導致隔靴搔癢或曇花一現。換言之，巧創的核心思想就是重新定義評價現有市場的主流游戲規則或戰略范式。

另一方面，夢想性目標是巧創式創新必不可少的引導因素。創新是困難的，后發企業的創新尤其困難。一些經濟學者的研究表明，因為技術的累積性，在技術競爭中，后發者很難對先發者構成威脅。也就是說，在固定的范式下，一般的漸進式創新也許會把后發者永遠固定在后發位置上，直到后發者自然消亡。特別是近年來平臺經濟興起，在網絡效應下，后發者的超越變得更為艱難。也因此，完全走先發者走過的路，后發就不可能超越，所以創新在后發企業的追趕中必不可少。而且，因為超越的困難性，做顛覆性創新也許是唯一的成功道路。面對巨大的創新困難，同時面對顛覆性創新的緊迫性，恐怕只有堅定地要實現“夢想”的創新者才能完成這種顛覆。

夢想性巧創創新的精髓在于用“非當時當地”的眼光重新審視“當時當地”資源。

可顛覆并不容易，后發者盡管有種種潛在的創新優勢，其思維仍然容易被先發者的成功軌跡所引導。在這個情況下，我們認為夢想性目標起到了很重要的“倒逼”作用。行為學研究表明，組織的行動往往是由問題發起。當解決問題的方法超過傳統認識的范疇，堅持解決問題的管理者往往就會被“倒逼”到創新上，進而進行顛覆性巧創。所以，在一定條件下，對夢想性目標的堅持可能是顛覆性巧創的前置條件。正因為如此，把夢想性目標和顛覆性巧創相結合，就有了我們“夢想性巧創”的概念。

兩個典型案例

為了展示夢想性巧創創新的實際應用，特別是展示這一創新模式在中國企業環境下的發展，我們選擇了志邦廚具和華為兩個案例做進一步分析。

志邦廚具的夢想性巧創創新

志邦廚具是一家廚房用品生產企業。2008年之前，志邦廚具怎么看都像是個小富即安的地方性企業。從1998年成立一直到2008年，志邦心無旁騖，駐守在安徽大本營，除了2003年開始進軍南京市場，十年來對別的地區和城市再無涉足。然而，2008年金融風暴來襲，房地產市場的低迷牽制櫥柜行業的增長，消費者對家裝的消費趨于謹慎，處于持幣觀望狀態。大環境的蕭瑟，讓志邦感受到了危機，提出了“過冬”的概念。出人意料的是，這個冬天不太冷，公司在這一年翻倍增長，銷售額突破了1個億。這樣的結果令團隊士氣大增，甚至嗅到了行業機會的存在：許多企業都按兵不動，靜觀行業變化；而志邦判斷，這正是志邦彎道超車的大好時機。

2009年底，公司例行的戰略研討會如期舉行。50位高管圍坐一堂，按慣例要對第二年的發展做出一個規劃。團隊討論中，常務副總提出一個想法：現在認為不可能的事情在十年以后完全是可能的，那我們為什么一定要局限于眼前呢？我們可以把資源放大，進行樂觀想象，并想辦法真正去創造這樣的環境和條件。“不知道怎么回事”，我們采訪到的所有高管都如此回憶，“年度目標規劃很快演變成對未來十年的大膽夢想”。團隊越討論越激動，到最后共同制定了“三年十億、十年百億”的夢想性目標。

公司目標確定下來，與其配合的戰略路徑就需確定。由于他們選定了夢想性目標，在資源嚴重缺乏的情況下，他們的基本戰略路徑也就不得不選擇超越常規的、獨特的戰略路徑。這也正是巧創的必要性，即充分發揮現有資源的未被發現的潛能，或盡量利用他人資源。志邦正是如此選擇的。具體而言，志邦的巧創戰略主要特點是將原有自營銷售公司獨立出去，完全釋放以前未能發揮的潛力，從而變成志邦大舉擴張的急先鋒。此外，志邦幾乎發瘋式地招聘全國各地經銷商，利用他人資源快速擴張。例如，三年十億意味著在2010年到2012年拿下1000家經銷商門店。頭兩年，畢竟基數小，目標順利完成。2011年，招到了210家經銷商，而 2012年，按照三年千店的規劃，他們要完成招商400家的任務，然而“當時行業最高的紀錄最多招商也就在200家左右！”正在走投無路之時，招商的負責人無意中從同事處得到啟發，提出“520”的招商策略：開25場招商會，把400家的目標進行分解；5場大型招商會一場拿下40家，這就是200家了；剩下20場小型招商會，每一場簽10家，又是200家。加起來就是400家了！不過，當時招商團隊一個月只能做一場招商會，全年只能干12場，25場要怎么干？他們又把招商部分拆成南北兩個大區，兩隊人馬同時使力。組織調整加上520策略，到布局全國市場僅三年的2012年，志邦拿下全國1000余家經銷商，迅速占領了全國市場。值得關注的是，志邦在2012年以后的發展速度減慢，似乎難以保持以前瘋狂擴張的勢頭，這是因為擴張以后需要穩定成果。看來志邦難以實現2019年100億的夢想性目標，除非高管團隊又能找到新的巧創模式。

由于這幾年的脫穎而出，志邦被譽為行業黑馬。志邦內部卻對“黑馬”有著自嘲式的解釋：白天跑晚上也跑的馬就叫黑馬。并沒有人這樣要求，只因為有一個夢想性目標！既然認同這個目標，就必須達成，完成了你就是英雄，完不成你就輸了。其實，說“完成”目標還不確切，志邦人的說法是，“目標不是用來完成的，而是用來超越的”。換言之，企業狼性是由夢想性目標倒逼出來的，而企業的巧創路徑更是由夢想性目標倒逼出來的！

華為的夢想性巧創創新

與志邦相同，我們認為華為在國際市場上的成功也是由夢想性目標引發出來的，而華為的巧創路徑更是夢想性目標倒逼出來的！這在華為發展的早期與中期特別明顯。“三分天下，華為有其一”的偉大夢想是任正非一生的追求。這個夢想在華為早期是如此不可思議，以至于他被人稱為“任瘋子”。華為的夢想性目標，一是源于企業長期存活的現實逼迫，這在華為發展的早期與中期更為明顯；二是源于任正非本人的宏大理想，這在華為發展的整個過程中得到了多次印證。

在這個宏偉夢想的指引下，華為的巧創路徑表現在以下幾個方面。首先，華為在早期極為艱苦的條件下，從充當香港企業的代理商開始走上自主研發的道路。這一時期的代表性創新有很多，如華為早年歷史上的“西鄉軍校”等。其次，華為因時因地制宜，采取巧妙的市場競爭策略。許多策略具有明顯的打破常規競爭范式的特征。例如，開發與電信局關系不大的用戶交換機、“農村包圍城市”的銷售方式等。這些巧創式的競爭方式幫助華為從中國市場“群雄割據”的競爭格局中脫穎而出。在這一時期，華為提前走出國門，開拓布局海外市場，為華為的后續高速成長，奠定了堅實基礎。與競爭模式上的巧創相匹配，華為在這個時期也適時引進西方先進管理方式進行組織變革，為適應內部急速發展和外部的迅猛擴張提供了堅實的組織保障。如果說初期的發展幫助華為站穩了腳跟，那么中期的發展則幫助華為一舉超越了思科等國際通訊設備巨頭。在這一時期，華為又推出了一系列巧創式的管理措施。比如死死咬住夢想性目標不放的“狼性”文化；獨特的假想敵“藍軍部”，以及后來發展起來的善于分割市場、經營領地并能協同作戰的“獅子”型營銷人才等。這些巧創式的管理措施對實現夢想性目標所起的獨特作用尤其值得人們思考。顯而易見，華為這些巧創式的管理均是在“三分天下，華為有其一”的夢想性目標倒逼之下所做出的具體應對策略。

夢想性巧創之所以是夢想性的，之所以“巧”，全在于其對資源缺乏和夢想性目標這一矛盾的接受上。因此，沒有陰陽平衡的悖論思維，也就沒有巧創的可行性。

結語

我們相信，夢想性巧創模式對許多面臨資源緊缺的后發企業都有重要啟示。我們也必須認識到，實現夢想性巧創需要堅實的組織與管理支撐。首先，在夢想性巧創過程中，創新者始終圍繞著現有的或市場上易獲取的資源來發展，這和傳統資源視角下企業圍繞稀缺、不可復制資源發展有本質區別，所以資源使用的創造力成為了完成后發逆襲的關鍵。同時，與傳統創新學說不同，夢想性巧創強調立足當時當地的資源進行創新。這就需要創新者對現有資源不但有深刻理解，而且有獨特洞見和悟性。我們因此大膽假設巧創可能是創造力的最高境界！正如辛棄疾的詞云：“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。”而這種思維的特征之一，可能又能與中國人獨特的悖論思維相聯系。夢想性巧創之所以是夢想性的，之所以“巧”，全在于其對資源缺乏和夢想性目標這一矛盾的接受上。因此，沒有陰陽平衡的悖論思維，也就沒有巧創的可行性。

此外，創造力的建立不單單需要創業家的悟性，往往也需要整個創業組織具備“動態能力”（dynamic capability）。動態能力的建立要求企業能夠迅速擺脫路徑依賴，通過不斷的組織學習和資源重組讓企業的資源和能力得以始終應對市場變化。巧創的精髓就是挑戰常規，要挑戰就要不斷迎接變革，不斷發展新思想。對于規模通常較小的初創企業來說，調動起整個組織的學習、變革能力能讓巧創變得更有效率。所以，后發企業要創新應該從建立動態能力的角度注意設計組織架構、薪酬模式、員工發展等，進而充分調動起整個組織的創造力。

此外，夢想性巧創的兩大基石是“舊”資源和“新”思維，而在資源和思維之間的是人。員工的績效與領導力有莫大的關系，而在夢想性巧創過程中，領導者尤其需要能夠通過自身行為表率，把企業的組織愿景和員工個人的愿景有機結合起來的變革型領導力（transformational leader）。面對夢想性目標，巨大的達標壓力可能會讓員工失去完成目標的信心。而在顛覆性巧創之后，對新領域的未知和不確定感又很容易讓員工失去工作方向。這時，我們需要一個變革型領導帶領組織繼續追求夢想性目標，并保持對夢想性目標的承諾。不論是找不到新方向的苦悶，還是面對新方向中層出不窮的新問題的疲憊和自我懷疑，都要求創新企業的領導具備堅強的品質帶領組織渡過這些難關。為此，反脆弱（Antifragile）韌勁，即屢敗屢戰的精神，對夢想性巧創也非常重要。夢想從來都不是容易實現的，只有一個愈挫愈勇的領路人才能激勵組織成員不斷克服困難，帶領一個資源短缺的組織完成夢想性的目標。