找到你的企業級客戶

朱恒源 沈梅華

2016年3月28日，星期一，上午10點，阿里巴巴集團在杭州召開了一場針對核心供應商的頒獎大會。阿里巴巴集團目前共有超過6，600家供應商，而本次受邀參會的核心供應商僅100家。滴滴出行副總裁兼企業版總經理杜錦程受邀參加了會議，并收獲了一個很大的“驚喜”——滴滴企業版獲得阿里巴巴集團為優秀供應商設置的年度專項獎——“最佳創新獎”！

自從2015年10月，阿里巴巴正式在集團內部推行滴滴提供的企業服務以來（滴滴企業版API接口接入阿里巴巴差旅出行系統“歡行”），阿里巴巴集團員工在公司設置的可用車情況下，通過“歡行”功能叫車，即可享受“個人免支付、免貼票、免報銷”的用車服務。根據阿里巴巴集團面向員工進行的供應商滿意度調查，30%的阿里員工針對滴滴提供的企業出行服務，給出了“驚喜”的評價！

對此，杜錦程頗感欣慰。在過去一年多的時間里，滴滴企業級事業部經歷了三次戰略轉型與產品迭代。作為企業級業務的負責人，每一次轉型，他都頂著巨大的壓力，而事實證明，每一次轉型，都使得企業級服務距離真正的目標市場與客戶更近，直至找到目前專注的行政客戶市場……

故事，從一杯咖啡開始

2014年10月底，時任百度銷售運營高管的杜錦程接到了來自滴滴打車聯合創始人吳睿的電話，邀請他面談。

見面之后，吳睿告訴他目前正在計劃推進企業級業務，希望招聘企業級業務負責人。杜錦程根據自己的過往經驗提出了幾個問題，但是都沒有得到解答。

此后，吳睿每周約杜錦程喝一次咖啡，每次他都會準備一些關于推進企業級業務的相關問題，請杜錦程來回答。每次杜錦程都會回去仔細思考，并回復他解決方案。如此持續一個月之后，吳睿問杜錦程，他提到的這個業務是否可行。在得到肯定的答復之后，吳睿順勢邀請他加入滴滴。

思考再三之后，杜錦程最終決定加入滴滴打車。

2015年2月初，杜錦程正式加入滴滴打車企業級事業部。為了更好地開展業務，杜錦程將企業客戶的痛點提煉為“省、快、全、活、服”。其中，“省”，指省錢；“快”，更快地叫到車；“全”，全車型服務；“活”，管理靈活，可以從后臺靈活配置管控；“服”，服務優良。

在企業級業務正式推進之前，公司內外部的環境發生了巨大變化。2015年2月14日，快的打車與滴滴打車宣布進行戰略合并。新公司實施聯合CEO制度，滴滴打車CEO程維及快的打車CEO呂傳偉同時擔任聯合CEO。兩家公司在人員架構上保持不變，業務繼續平行發展，并將保留各自的品牌和業務獨立性。

在業務開展之初，滴滴企業級事業部面臨多種選擇，即到底做大客戶市場、小客戶市場，還是介于大客戶和小客戶之間的中間市場？還是各有兼顧？這三類企業用戶的訴求各不相同：大客戶市場通常是定制化、方案型的，決策周期相對較長；小客戶市場相對簡單，用戶體量大，決策也相對快；而中間市場，又會介于兩者之間。

事實上，用車行業并沒有關于大、中、小企業用戶的定義標準。杜錦程認為，所謂的“大、中、小”不應以企業的體量計算，而是根據企業的業務模式來衡量。盡管如此，在探路階段，為了方便業務開展，企業級事業部對客戶群進行了粗放式劃分：五千人以上為大企業，五千人到五百人是中型企業，五百人以下即小企業。

后來，滴滴企業級業務的推進過程，也是對各類企業用戶不斷探索、理解與重新定義的過程。在此過程中，滴滴企業級業務經歷了三次重要轉型。

三次重要轉型

滴滴企業級事業部承載了滴滴公司較高的期許。滴滴企業級事業部總經理杜錦程認為，企業級市場未來將是萬億級市場。滴滴企業級業務經歷了三次產品迭代。在每一代產品高速增長的時候，杜錦程都會進行深入思考：“有沒有更快的打法？市場還可以更大嗎？”在得到肯定答案之后，杜錦程都會果斷喊停，然后采用更快的打法，轉戰更大的市場。

從小客戶到房地產客戶

2015年4月27日，滴滴企業版2.0正式上線。與此前的企業版1.0相比，企業版2.0推出了移動端，并且企業用戶通過后臺可以配置員工權限。當時的權限包括選車型和時間。配置之后，員工在移動端的滴滴APP上可以看到企業支付。

此時，滴滴僅有兩條產品線——出租車和專車，其中專車包括三種車型。企業版2.0上線兩周后，2015年5月13日，滴滴快車正式上線。滴滴快車的車型要求沒有專車高，司機大部分是兼職，且費用比出租車低。

由于這個階段的產品相對簡單，很難滿足大客戶的需求，滴滴企業級事業部首先將目光鎖定在了小客戶群身上，并開始進行相應推廣。當時，有一些小客戶加入進來，但是速度比較緩慢。緊接著，五、六、七月，一場聲勢浩大的“聊省戰役”迅速為滴滴企業級業務打開了局面。

滴滴企業級團隊認為，成本應該是小企業的痛點，也是核心痛點，即小企業一定愿意節約成本。因此，聊省戰役就是通過聊的方式來告訴企業，有一個能幫助他們省錢的出行方式，結合起來叫“聊省”。

在實際運作過程中，“聊”是通過線上線下協同作戰：一方面，銷售團隊通過電話銷售、當面拜訪的方式去開發新客戶；另一方面，通過線上宣傳與推廣，來吸引新客戶自主注冊、充值并使用。“省”也包括兩點：在促銷期間的使用客戶將享受“買一贈一”的優惠政策，即客戶充值后，還能得到滴滴公司等額的返券；另外，滴滴快車的乘車費用比出租車更便宜。

第一個月的戰果超出了所有人的想象，一支二十多人的銷售團隊與一支四人的線上營銷團隊，一個月就簽下了三千家新客戶！

到了7月份，杜錦程通過數據發現了用戶流失率偏高的苗頭，即這些客戶在一次使用之后，沒有二次使用，或者使用頻率不高。杜錦程判斷，這些用戶很可能是被前期營銷活動中的價格優惠政策吸引而來，實際用車需求并不高。杜錦程決定立刻調轉船頭，停止小客戶開發，轉而主攻大客戶。

然而，此時的銷售團隊受到前期業績飆升的鼓舞，還處于全面沖刺的戰斗狀態，突然調轉業務方向，勢必帶來銷售業績的下滑。同時，企業級事業部整體的訂單數量會銳減，杜錦程在向總部進行月度匯報時將面臨巨大壓力。但是，他認為，必須堅持正確的選擇，不能為了短期的數據好看，將團隊方向帶偏。同時，經過之前的三個月的運作，企業級產品也做了一定的提升，后續在此技術上可以逐步開發出一些大客戶需要的基礎功能。

很快，企業級業務團隊陷入了轉型的陣痛中。由于之前沒有做過大客戶，銷售團隊還是用小客戶的打法，效果并不如人意。然而，很快，企業級業務團隊又發現了新的機會。

結合房地產行業“金九銀十”的黃金售樓期，滴滴企業級業務團隊推出了“滴滴看房專車”。即通過滴滴后臺的廣播功能實現代叫車服務，同時，滴滴在后臺進行目的地設置。通過代叫服務，司機接到訂單后給樓盤的潛在客戶打電話，并將其帶到目的地。此外，看房專車還可以給房地產商提供一項增值服務：房地產業有一個很大的痛點——無法精確追蹤廣告投放的效果。“看房專車服務”在不同的廣告投放點接入不同的二維碼，客戶通過掃碼即可預約專車看房。通過這些二維碼，可以定位廣告投放點。基于此，房地產商可以追蹤廣告投放效果，從而開展精準營銷。

看房專車的第一家用戶是樂居，產品上線后很快受到了房地產行業其它用戶的熱烈追捧，很多房地產商包括萬科、碧桂園等主動找到滴滴，要求購買滴滴看房專車服務。

從房地產客戶到營銷客戶

一些房地產企業直接向滴滴賬戶打入幾百萬，并提出相應的定制化建議，要求滴滴協助完善。然而，修改系統需要協同部門解決，而此時，協同部門正忙于C端（個人端）市場的競爭，盡管有解決方案也無暇顧及。杜錦程只好將實情告知這些用戶。即便如此，由于看房專車在很大程度上提高了房地產企業的廣告轉化率，并且通過用車大數據可以回收廣告投放效果，所以，看房專車仍然廣受房地產用戶歡迎。

受“看房專車”啟發，杜錦程找到了另一個客戶群，并將他們定義為“營銷用車”客戶群。杜錦程認為，這類群體的用車需求主要是對外，例如接送客戶等，他們的痛點應該是提高轉化率，而不是省錢。找到銷售的針對性之后，代叫類用戶，包括酒店、專門為用戶提供各種生活服務類的互聯網平臺、互聯網公司等，像之前的房地產用戶一樣，瘋狂地卷入進來。

此外，為了滿足客戶多樣化的定制需求，2015年8月，滴滴企業版在提供標準化企業出行服務的基礎上，推出滴滴企業開放平臺，即向客戶開放API接口，企業可基于該API接口開發自己的用車服務，為企業內外部用戶提供各類用車服務。API接口的背后是滴滴的車輛資源和車輛調度服務，企業可以把其變成一個活動入口或二維碼，包裝成“看房專車”、“招聘專車”、“就診專車”、“美食專車”等，并且企業可以自己通過后臺設置費用額度、用車時間段、出發地、目的地等信息，并進行用車行為分析。

從營銷客戶到行政客戶

正當營銷用車市場業績高歌猛進之際，杜錦程又一次喊停了。與前一次一樣，企業級團隊尚沉浸在因為業績飆升而倍受鼓舞的高漲情緒中。一位產品經理甚至因為在叫停營銷用車之后，開發了針對營銷用車的產品而受到了處罰。

杜錦程要求全線掉頭主攻大客戶的行政用車市場。行政用車市場是杜錦程定義的另一群用戶，他認為這類客戶的主要用車需求是企業日常運營，如員工日常出行、加班打車等。他認為，這群用戶的用車特點是對內，痛點是成本與內部管控。在業務的推進過程中，杜錦程做了一個判斷，他認為行政用車市場才是最大的企業級市場。用他的話說：

“營銷用車市場是我們創出來的，是新市場；而行政用車市場一直存在，是舊市場。從速度上來說，我們打中了新市場的痛點，所以呈現出了爆發式增長。但是從體量上來說，舊市場是一個空白，其中蘊藏著更大的機會。”

在之前的業務模式中，合作企業需要提前支付費用。但是，在行政客戶的推廣過程中，杜錦程開始了新的思考。他認識到，企業級業務中不是只有B（企業用戶），而是由B和C（企業員工）組成的。原先的想法是，只有B接受了，才能把這個市場打贏。但是，現在看來，C在這里面也有影響力。他開始反思行政用戶市場推廣遇阻的原因。

他認為，如果繼續沿用“企業支付”模式，用戶內部需要做組織改造，企業的報銷流程需要變更，而流程變更勢必為決策者帶來巨大的壓力。此外，由于流程變更的復雜程度很高，所以只有少部分人會采用。如此，擴量就需要時間，需要讓企業用戶慢慢體會到好處，然后再開始蔓延。

營銷用車市場是創造出來的，而行政用車市場一直存在。因為打中了營銷用車市場的痛點，所以呈現出了爆發式增長。但是從體量上來說，行政用車市場是一個空白，蘊藏著更大的機會。

在這種情況下，杜錦程按照企業最能接受的方式，開創了“許可制”與“個人墊付”模式。所謂許可制，是與此前的合約制相對應的。在合約制中，滴滴公司需要與合作企業簽訂企業用車合同，并且由企業先行支付用車費用，再由滴滴公司提供服務；而許可制中，員工可以在企業同意報銷滴滴發票的基礎上，使用滴滴企業版，并在支付時先進行個人墊付，然后找公司報銷發票。杜錦程認為這個方向應該是可行的，于是開始大力推廣許可制與個人墊付。

然而，2015年9月9日推出“許可制”與“個人墊付”模式后，當月的銷量并沒有太大起色，個人墊付的用戶數僅占總數的3%左右。杜錦程開始思考是什么地方出了問題。之前用戶的反饋是積極的，在邏輯推理上也是可以打通的。在不改變企業現有制度的前提下，讓企業零門檻使用。對于企業而言，無需再承擔先行支付的風險，而對于員工而言，可以節省打車時間，也可以享受更好的乘車體驗。或許，市場需要一點時間？

果然，十一黃金周之后，訂單數量開始持續猛增，并呈現出遏制不住的趨勢。事實證明，許可制與個人墊付模式的選擇是正確的，而它們也正是從營銷用車市場向行政用車市場轉型成功的關鍵。此后，個人墊付逐漸成為企業級用車的主流支付模式。截至2015年12月，在一萬多家企業用戶中，個人墊付占比高達60%-75%。

第一個真正意義上的行政大客戶

華為原來因公用車采取得比較多的方式是包月租車，大約常年需要租賃四五百輛車。雖然這種方式能夠保證用車的穩定性，但是管理非常麻煩。

2015年8月，企業級事業部召開了企業開放平臺的發布會。會后，華為找到了滴滴企業級事業部，希望了解滴滴企業級事業部的產品。然而，此時，滴滴還未開發出針對大客戶的成熟產品。

杜錦程原計劃在與華為北京行政經理的會面中進行一次大客戶調研。然而，華為全球后勤部的部長也參與了會議，他希望了解滴滴企業級服務能做什么。在沒有產品的情況下，杜錦程在滴滴會議室的白板上畫了針對大客戶服務的業務規劃圖，并進行了詳細闡述。華為全球后勤部部長聽完后說，他們找了很長時間，無論在全球還是中國地區都沒有找到這樣一個供應商，他表示，滴滴企業級服務的理念正好符合他們的需求，因此，他當下邀請滴滴企業級事業部成為其供應商。

此外，他還提出，如果將來滴滴企業級業務進入國際市場，華為在全球一百多個國家的網點可以成為其“橋頭堡”。杜錦程告訴他，現階段還沒有針對大客戶的成熟產品，但是有一項接送機業務兩個月以后可以投入使用。華為全球后勤部部長當場做了表態，等該產品上線后就開始合作。如此，華為成為了企業級事業部第一個真正意義上的行政大客戶。

華為之所以選擇滴滴企業版，第一是為了降低管理成本，第二是為了提升用車管理的透明度。“以前租車的時候，我們比較關心車輛的使用率。租車的數量是多了還是少了，沒人說得清楚。如果預估的數量太多，審計會覺得有問題；預估的數量太少，業務人員又會覺得車不夠用。另外，如果按照傳統的用車方式，用車詳細情況無法記錄，誰用了車，是不是真的因公用車，無法核實。滴滴企業版很好地解決了這些痛點，在大幅度降低差旅用車成本，簡化用車管理的同時，還在很大程度上提升了員工的差旅體驗。此外，后臺清晰的用車數據沉淀也能為差旅管理提供有力的決策依據。”

一張大票，聚焦行政客戶市場

滴滴企業版經過前期的三次產品迭代，最終將目標市場鎖定為行政客戶。此后，針對行政客戶的痛點，滴滴企業版又開發出了 “一張大票”、行政管控等創新產品。

“一張大票”是杜錦程在企業級業務的推進過程中開創的為企業用戶簡化出行費用財務報銷流程的工具，這一創新源自于他對平安保險的一次調研。

2015年11月中旬，杜錦程到平安保險集團位于上海的采購部調研。在此過程中，他發現平安保險的報銷流程與審核制度十分嚴謹。員工發生用車費用后，在限定期限內，通過線上財務報銷系統提交報銷申請，通過財務審核后，按照要求將發票貼好，送交財務部審核，審核再次通過后，財務再通過反向流程，將費用報銷并返還給員工。這套流程在杜錦程看來很完善，他一時沒有找到切入點。

為了進一步了解客戶需求，杜錦程通過視頻會議對位于深圳的平安保險財務部的兩位經理進行了調研。他直截了當地詢問他們財務部對于員工出行費用報銷的最大痛點是什么。電子屏幕那頭，財務部的兩位經理表示審核環節耗時耗力，是財務部的一大難題。

平安保險集團共有員工二十多萬，每一位員工的出行費用，都需要定期貼票，然后經由員工的業務領導及財務部審核，工作量不可謂不大。杜錦程想如果開一張發票，就可以解決這個問題了。于是，杜錦程立刻在紙上畫了一個一張大票的解決方案，并向電子屏幕那頭的兩位財務人員解釋道：員工在出行中仍然先行個人墊付用車費用，然后，通過滴滴企業版系統，財務人員可以逐級授權審核。在傳統的報銷過程中，財務人員審核的是發票，而在滴滴企業版系統中，真正被審核的是員工的行程是否合理。因此，只需要針對合理的行程，開一張大票即可。視頻那頭的財務人員聽完立刻表示贊同。

在傳統的報銷過程中，財務人員審核的是發票，在滴滴出行企業版系統中，真正被審核的是員工的行程是否合理。因此，只需要針對合理的行程，開一 張大票即可。

隨后，平安保險財務部將此方案上報高級管理層，并迅速獲得通過。2016年2月中旬，滴滴企業版為平安保險上線了“一張大票”方案。

在為平安定制了“一張大票”方案之后，滴滴企業級事業部很快將這一方案復制給其它企業用戶。此前，絕大部分企業都是采用類似平安之前的報銷流程，繁瑣、耗時耗力，且報銷周期長。“一張大票”功能上線后，企業大大節約了報銷環節的人力和時間成本，同時員工也獲得了解放，無需再貼票報銷。

“行政管控產品”——提高客戶的運營效率

基于行政用車市場的運營數據，滴滴企業級事業部發現，其客戶主要分布于偏IT的互聯網行業、服務業（廣告公司、律師事務所等）與制造業，而使用場景則多集中于商務拜訪、加班、差旅等。

滴滴企業級事業部分析，對于這類用車場景，公司愿意付費，同時也存在一系列痛點，例如：用車成本高，費用管控難；難以保證用車合規透明；員工打車難，服務體驗差；費用報銷繁瑣、審核難等。

針對這些痛點，滴滴企業級事業部為客戶開發了一系列的后臺行政管控產品，通過節流的方式，提高客戶企業的運營效率。例如：員工管理功能，可導入員工名單，并為不同員工配置不同的權限，例如代叫車、用車限額等；費用科目功能，可根據財務要求，設置不同的費用科目，使得打車用途一目了然；成本中心功能，可按照部門或項目設置預算，以加強成本管控；用車規則功能，可設置用車類型、時間范圍、上下車位置等，以確保用車合規透明；訂單管理功能，可記錄用車行程，便于查詢明細；發票管理功能，可統一開具發票，節省人力成本；財務管理功能，則可以顯示詳細的收支明細，記錄充值及用車費用等。在這些功能的幫助下，滴滴為客戶提供的服務由之前的結果管理轉變為行程管理。

“一張大票”與“行政管控產品”的創新，正是滴滴企業版獲得阿里巴巴的供應商“最佳創新獎”的原因。此外，在華為行政服務核心供應商大會上，滴滴出行憑借滴滴企業版，被評為“華為優質行政服務先進單位”，獲得 “模式創新”專項獎。

展望未來

至此，滴滴企業級事業部的產品與目標客戶群都已確定，接下來的任務是迅速擴大訂單量。在2016年的年度規劃中，杜錦程主動將企業級業務的年度業績目標設定為日訂單超過百萬單，這對于企業級事業部來說，挑戰并不小。然而，在杜錦程看來，萬億級的企業級市場，還有太多新的客戶群等著他去定義和開發，在此過程中，必定還能玩出更多更快的打法……