中國企業創新國際化的三種模式

潘秋玥 楊洋 魏江 李卅立

創新國際化一直以來是中國企業實現技術追趕和能力提升的重要路徑。近年來，國家“一帶一路”宏大戰略的提出，更為企業國際化發展和經營提供了有力的宏觀環境。然而，后發經濟體在國際化過程中一直以來都面臨市場和技術雙重劣勢的窘境：一方面，由于地緣因素，遠離高端用戶和主流消費市場；另一方面，由于長期的技術知識落后和基礎設施的不完善，造成了難以逾越的技術差距。

這兩種后發劣勢長期積累的情況下，打破“后來者詛咒”（Curse to the Late-comer）很難實現。早期采取OEM形式來引進技術、“用市場換技術”，都沒有取得預想中的成效，不僅導致一部分企業“引進-落后-再引進-再落后”的追趕怪圈，甚至還出現了“肉包子打狗”的困境，使得部分企業圄于內憂外患的競爭環境中。

后發企業如何實現從技術模仿到技術引領，真正參與到全球競爭、開展全球化經營，實現“全球價值鏈”的攀升？從“追隨者”到“引領者”的轉變才是幫助中國企業實現全球崛起的真正關鍵。

中國企業創新國際化模式

從發展現狀看，盡管我國制造業在全球價值鏈分工中處于中低端的地位未發生根本性改變，但我們也確實看到了一批新興產業正越來越走到全球產業鏈的中高端位置上。比如，我國的視頻監控產業、高速鐵路產業、重型機械產業、通信設備制造產業、3D打印產業、高端服務業等一些國民經濟重要產業實現了有效的創新追趕，有的甚至已經走到了國際前列。

本文通過分析過去30年來中國企業在創新國際化過程中所經歷的三個模式—走出去、走進去、走上去（見表1），來探討中國企業如何在國際化過程中打破“后來者詛咒”，從而更好地推動創新國際化。

模式1 “走出去”

中國企業跨國經營的第一個階段主要采用的是“走出去”模式。“走出去”的目標，是通過鋪點式海外經營實現技術引進。

“走出去”就是中國企業利用成本和勞動力的綜合優勢，以低承諾、低附加值的“出口”方式為主導，實現其國際化經營的第一步跨越，在基礎生產制造業務領域融入國際市場的大環境中，實現對海外先進企業的技術訣竅和制造經驗的學習和積累。

早期的“走進去”主要是通過出口和OEM解決外圍、輔助技術問題和生產工藝的改進。這種形式普遍存在于當時我國紡織、服裝、玩具、家電、信息技術、通訊技術等行業。通過OEM代工和基礎零部件配套的過程，中國企業以“干中學”的方式，不斷向OEM的合作方和生產配套的國際型企業學習和積累技術訣竅和制造經驗，為其實現自身的創新能力提升和后期的技術追趕奠定了良好的基礎。

從企業實踐來看，典型的案例是格蘭仕。1992年進入微波爐制造業的格蘭仕，投資400萬美元從日本東芝公司引進當時最先進的微波爐生產線以及相關技術。借助跨國公司將產能向中國轉移的契機，格蘭仕積極承接美國和日本的微波爐配套生產訂單。在大量擴充產能和效率的基礎上，格蘭仕通過接觸微波爐制造的各生產環節技術，不斷積累和磨礪自身對微波爐核心部件——磁控管的制造技術，為其掌控整個產品制造流程打下了基礎。1998年，憑借法國大客戶翡羅利的10萬臺大訂單，格蘭仕進行了大規模的海外擴張，以英、法、德市場為基礎，積極尋求與歐洲大型家電生產企業的配套合作。以OEM的方式實現的出口戰略和技術孵育措施，使得格蘭仕邁出了國際化的重要一步。

盡管“走出去”這一模式中，大多數企業仍停留在低附加值的出口和OEM代工方式，但在這個過程中，中國企業通過技術引進和產品出口實現兩個市場的技術需求對接，也因為溢出效應而在潛移默化中學習到了一些國外企業技術創新的管理經驗和最佳實踐。最后他們還通過模仿創新、消化吸收再創新和集成創新，實現了中國企業早期的技術模仿性追趕。這種“借船出海”、“西為中用”的方式為中國企業在創新方面實現快速成長夯實了技術基礎，并形成了良好的國際市場關系，為下一步的創新“走進去”構建了良好的合作氛圍。

但是，由于當時中國企業在技術能力上與發達國家先進企業差距過大，早期走出去過程中，中國企業承接國外技術和產業轉移，引進的大多是國外相對落后和即將淘汰的產業、技術，產生了“低成本、低附加值、高能耗、高污染”早期中國制造模式。

同時，由于“走出去”經驗不足，中國制造企業對投資國或經營所在國的政策法律背景、市場環境缺乏了解，對產品銷售地的生產條件、消費習慣和顧客偏好理解不足，都會導致創新管理的管控不力，由此給中國企業在項目所在國的創新形象和品牌帶來負面影響。

模式2 “走進去”

中國企業跨國經營的第二個階段主要采用的是“走進去”模式。“走進去”的目標，是要通過連線式海外經營推動技術集成。

“走進去”，就是要融入國際市場，按國際慣例辦事。這不僅要求企業要做到與創新項目所在國的商業文化相融，更重要的和當地創新社區中的各類組織保持情感相通、力量相合、取向相同。

在“走進去”模式中，對企業的要求不再停留在海外制造裝配中心、營銷中心、物流中心等外圍基礎設施建設，而是和技術先進國家的相關企業進行連線式、實質性合作。在這個階段，企業不只滿足于以OEM的方式參與到國際價值鏈中去，而是積極尋找機會構建自身的國際品牌，成為OBM（original brand manufacturer）。 中國企業“走進去”主要采用的方式，是通過對關鍵技術的海外收購和整合，來建立創新伙伴，并利用本土品牌打開國際市場。在“走進去”的過程中，企業會與上下游創新伙伴（如用戶、生產商、高校、科研機構、總包商、分包商）形成一個整體利益體，真正做到雙贏和多贏，把自身發展和各合作方有機融合。

海外并購和深度合作創新是“走進去”的主要方式。新一代中國公司擁有充足的資金儲備，渴望沖出國內市場，收購成為其快速達到全球規模的最佳策略。同時，政策面上，中國政府也積極鼓勵創建國家冠軍企業，以足夠強大的實力去參與全球競爭。

“走進去”發展的典型例子如聯想收購IBM筆記本電腦業務。2003年，進行重大戰略調整的聯想決定回歸PC主業，把個人計算機業務及其相關業務作為企業核心業務，并確定企業國際化發展的大方向。通過收購IBM，聯想實現了“一石二鳥”，既獲得了更多與國際PC技術巨頭聯合研發、深入學習的機會，還通過該次收購實現對IBM日本和北卡羅萊納研發中心、深圳的ThinkPad工廠的直接掌握，快速地獲取了豐富的研發技術資源、研發基礎設施和高端人才資源。

再如，萬向集團早在1999年就在美國設立了“橋頭堡”和“海外心臟”萬向美國公司，并由其實施一系列國際并購，如2000年成功收購了其長期貼牌客戶美國舍勒公司，獲得了舍勒的品牌、專利技術、專用設備和市場網絡。同年還收購了LT公司35%股權，成為第一大股東，以此為敲門磚，萬向的傳動軸進入了福特汽車公司的配套生產線。2001年，萬向美國公司成功收購美國UAI公司21%的股份。2003年又成功收購了美國“百年老店”——翼形萬向節傳動軸的發明者和全球最大的一級供應商洛克福特（Rorkford） 33.5%的股權；2005年，收購了PS公司60%的股權，打通了向福特、克萊斯勒和通用供貨的渠道。至此，萬向集團通過前向、后向產業鏈國際協同，為企業更高層次的創新夯實了基礎。

然而，在創新“走進去”過程中，我國企業普遍面臨的一個問題，是大多數中國收購者缺乏世界級的并購能力。走向全球化的中國企業要取得成功，必須克服大規模跨境并購中管理經驗缺乏的難題。為解決企業國際化整合能力不足的問題，中國企業在并購后更多采取放手的政策，其中重要原因就是國際整合能力不足、全球管理人才缺失，這“并不是不想管，更多的是心有余而力不足”。因此，在“走進去”模式中，需要更加重視“走進去”以后的企業治理和組織協同問題。中國企業對海外被收購企業的核心業務承接不僅要“吞得下”，更要“消化”得了。

模式3 “走上去”

中國企業跨國經營的第三個階段，主要采用的是“走上去”模式。“走上去”模式的目標是通過織網式跨國經營來促成技術引領。

“走上去”是指由中國企業為主導，通過國際合作開展技術含量高、附加值高、項目生命周期長、人力和裝備投入少的高端市場開拓和高端技術研發。在這個模式中，中國企業通過特色化、規模化、高端化發展，建立國際一流水平的企業地位，通過不同區位的海外研發和創新中心的設立，點與點、線與線織成縱橫聯合的全球創新網絡，充分利用各地的優勢，最大程度發揮協同效應。

2008年金融危機后，中國企業得益于國內外兩大市場的有機協同，一批領軍抓住時機“走出去”，快速推進海外投資，利用先前積累的技術知識和能力基礎，開始對國外研發機構進行整合和控制，逐步提升自身技術力量，再進一步去主導海外市場。這一階段，諸如白色家電產業的海爾、通訊設備制造業的華為，開始面向全球研發創新技術和自主品牌海外輸出，加快從“中國制造”向“中國智造”轉型。

以“創造世界名牌”為目標的海爾為例，海爾創新國際化提出“既要發揮比較優勢堅定不移地‘走出去，也要深入實施本土化戰略，穩扎穩打地‘走進去，更要努力引領消費和技術的新潮流，持之以恒地‘走上去”。為此，海爾在日本、澳新、北美、歐洲、印度、墨西哥和中國等國家和地區，通過新建和收購的方式積極布局十大研發中心，各大研發中心縱橫連線、協同交互、利益共享，幫助海爾在全球范圍內共同組成緊密的資源生態圈，通過與用戶、供應商和研發機構的深度交互，共同致力于提供更好的創新解決方案，真正意義上地實現“世界是我的研發部”的目標。

中國的通信設備制造業也是”走上去”的好例子。 在從“追隨者”到“引領者”轉變中，中國通信設備制造業推出相應產品的時間，與最早推出創新產品的發達國家相比差距越來越小。從技術標準制定情況看，從程控交換系統、2G等領域，中國都處于完全技術追隨的狀況，且落后于國外近20年水平。然而，中國企業抓住了2G向3G切換時技術代際變化帶來的機遇，中國企業自主創新的3G國際標準TD-SCDMA從開始研發到實現商用，為中國在全球移動通信領域掌握國際話語權創造了歷史性的推動作用。2000年，TD-SCDMA標準確立，2009年1月，發放3G牌照，由中國移動正式商用。在近十年的時間里，遇到了難以想象的困難：對新技術產業化規律認識不足、產業鏈不完善、企業投入熱情不高、網絡建設沒有經驗、終端芯片和測試發展滯后等等。在國家相關部委的規劃下，通過技術試驗到外場規模試驗，一個成熟的價值網逐步形成，大唐、中興、華為等企業成為TD-SCDMA產業的核心。2010年，中國提出的TD-LTE-A被確認為4G國際標準，標志著中國從電信大國向電信強國又邁出了一大步，確保中國在全球新一代移動通信產業中保持技術領先，意味著中國通信產業從“中國制造”向“中國創造”的新騰飛，實現了從技術跟隨者向領跑者的華麗轉變。

在這一階段，中國的通信設備企業不再滿足于在既有的價值鏈中的整合和創新，而是在國際競爭中積極建立新的價值網，尋找新的藍海從而成為真正的創新引領者。其中，華為的例子最為突出。華為不但在全球設立了36個培訓中心，在美、英、德、法、俄等16個國家和地區布局了研發中心和實驗室，而且在全球創新過程中，更加重視研發的本地化，挖掘當地技術資源進行全球研發價值網的搭建。通過本土化，華為不僅加深了對當地市場的了解，為所在國家和地區的社會經濟發展作出了貢獻，也為建立和拓展華為在5G等領域的創新領先打下扎實的基礎。華為通過跨文化團隊合作，實施全球同步研發戰略，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技術就與全球同步。華為還融入和支持主流國際標準，成立至今，華為的所有出口均為高科技附加值的產品和華為的自主品牌。

然而，“走上去”并不意味著中國企業可以以“引領者”自居， 而是應該更加關注如何通過不斷創新保持全球的競爭優勢。在構建點與點、線與線織成的全球創新網絡的同時，也一定要注意防范新的顛覆式創新，和來自國際上新的追隨者的挑戰。

總結

中國企業國際化及跨國經營的三個階段，以及在不同階段所采用的創新國際化的三種模式，是中國企業不斷應對國際經濟秩序重構帶來的挑戰過程，也是不斷應對國際產業分工縱深發展帶來的挑戰過程，同時還是不斷應對戰略性新興產業加快發展和多元化制度差異帶來的挑戰過程。在國際化過程中，中國企業應該根據行業特點，及企業自身能力，在國際舞臺和全球價值鏈為企業在追隨者、同行者和引領者等不同模式中進行戰略定位， 并逐步攀升。在國家“一帶一路”戰略的大力推進下，通過各種方式進行國際化經營、打開國際版圖的企業將越來越多，我們相信本文對后發企業“走出去—走進去—走上去”的國際化過程的動態刻畫，為全球化背景下后發企業追趕提供了有益的探索，也將為“后來者”們提供相應的啟示。