創新者謝青

張春晏

在《創新與企業家精神》一書里，德魯克引用了法國經濟學家薩伊的定義：企業家是敢于承擔風險和責任，開創并領導了一項事業的人。經濟學家許小年說：“開創并領導一項事業”意味著企業家做的是前人和同行沒有做過的事，承擔前人和同行沒有承擔過的風險，并對后果負責。

熊彼特認為企業家的本質是創新。

按照兩位大師的定義，謝青是一位標準的企業家，因為他是敢于承擔風險和責任，開創并領導了一項事業的人，是創新者。

謝青以創新革新了網絡安全技術，影響了全球網絡安全的發展進程和產業格局。由于對網絡安全產業的重要貢獻和影響，謝青被美國國家工程院評為院士。

一

上個世紀90年代末，互聯網用戶呈爆發性增長趨勢而市場所使用的網絡安全產品均為軟件方式，用戶使用的穩定性和性能瓶頸都存在很大的問題，而運營商對于網絡流量管理和安全隔離的性能問題更是感到頭疼。

謝青看到了整個互聯網安全面臨的網速瓶頸，想到用芯片和硬件來解決流量安全隔離的問題。

于是，謝青與同樣來自清華的鄧峰、柯巖創辦了NetScreen。NetScreen的產品幫助第一代網絡服務提供商解決了網絡安全和網絡速度的瓶頸問題。因此NetScreen產品一上市便受到美國電信運營商的熱烈歡迎，并迅速成為全球首屈一指的網絡安全產品。

NetScreen于2001年上市，于2004年以40億美元被網絡設備巨頭Juniper收購。

二

隨著互聯網網速的大幅增長，網絡流量暴增，多樣化的網絡應用變得復雜，而隨著用戶對于網絡的業務倚重性加強，應用層的病毒以及各種漏洞攻擊行為日益猖獗，單獨的網絡層防火墻，各自分立的多廠家軟件產品已經很難阻止病毒、漏洞入侵、垃圾郵件、惡意網絡內容誘騙等復合型的新型威脅。

憑借對互聯網未來發展的敏銳度，謝青又開發了一個新時代產品，一個集成病毒攻擊、漏洞入侵、垃圾郵件、惡意網絡內容，具備深度安全檢測和防御能力的高性能產品。 同時也開創了Unified Threat Management（UTM）——“統一威脅管理系統”的產品概念，以此創新為基礎成立了Fortinet公司，并在其后的多年一直是雄霸UTM市場的領導者。UTM技術開創了安全統一化的理念，并且迅速得到了市場的認可，鑒于UTM的設計對于安全的嚴謹檢查邏輯，非專用硬件的廠家均無法在性能和完整安全功能方面得到平衡，后續市場又出現了NG-Firewall產品形態，以流掃描的方式對于UTM技術進行了部分裁減，使得UTM統一安全理念可以適用更為廣泛，同時更多的廠家也進入了這個領域，而目前Fortinet公司是唯一在UTM和NG-Firewall市場的雙料先鋒。

從Fortinet創業之初，謝青堅持研發自有芯片——芯片的投入往往需要10年才見成效。Fortinet持續投入了10億美元，至今已經做到第七代。其基于網絡業務分層的芯片結構，使得產品可以在復雜網絡流量壓力下保證全面安全和性能均衡，而事實也最終證明，自有芯片設計在Fortinet通往行業第一的路上功不可沒。

2009年在納斯達克上市的Fortinet，市值8年增長600%，到目前的目前市值在85億美元左右。

2011年4月，全球最權威的IT安全雜志《InfoSecurity》高度評價謝青為“少數對世界性產業格局產生重要影響的中國人”，稱其為“UTM之父”。

三

在硅谷，一家企業如果停止創新，常常意味企業生命的終結，而Fortinet對于創新和研發一直不遺余力，持續拓展其在新型網絡安全威脅上的防御能力。

在IoT（Internet of Things）、云計算、移動性不斷加快的情況下，Fortinet近年又提出了全新的“Security Fabric”架構解決方案——在保證網絡性能的同時，其防護全面覆蓋數據、網絡內容、網絡設施到IoT設備， 實現全面協同。

謝青概括，網絡安全有四個層次，第一個層次檢測（Detection）；第二個層次是防護補救（Prevention&Remediation;），第三個層次是整合（Integration），第四個層次是卓越性能和價值創造（Performance&Value;），前面三個層次都可以用軟件來實現，而到了第四個層面的競爭，Security Fabric以其卓越的安全協同能力和更合理的綜合成本絕對領先市場，為用戶提供了超前的安全防御效果。

美國的分析師認為，在當下的網絡安全環境，有人提出了“平臺”的概念，在“平臺”與“Fabric”的對決中，Fabric憑借其架構優勢無疑將會勝出。 平臺（Platform）指的是一家網絡安全提供商把能夠提供的安全工具集合在一起，但在IoT、云、移動為基礎的越來越大規模動態交互中，這個平臺難以實現規模化，可能存在盲點，也難以實現簡潔的可視化管理： Security Fabric架構則可以全面覆蓋、性能強大、協同響應、長期成本低，性能更為卓越。

四

在公司管理中，謝青也不拘一格，獨具匠心。

打分制

在硅谷，謝青用了一種很校園很中國的方式來管理全球化的高管團隊。

Fortinet的高管團隊既沒有傳統的KPI考核，也不學谷歌的OKR，而是采用打分制——高管相互匿名打分，由董事會的薪酬小組算分數，根據排名決定一年里占薪酬比重最大的獎金數。

謝青笑談自己太懶，所以十多年前索性讓大家打分算了。

但這種方式運行了十幾年，至今效果良好。

橘生淮南則為橘。管理方式必然與機制、文化相匹配，才有效。在大鍋飯或者官僚環境中，這種方式大概會劣幣驅逐良幣。

在Fortinet，公司上下內外“一個目標”的機制與極致透明的文化，支撐了打分制的公正客觀。

上下內外一個目標

在Fortinet，無論是對外、對董事會、對管理層還是員工，每一個人眼睛里看到的公司年度銷售目標和利潤目標只有一個。公司管理中非常普遍的現象，對外一個口徑，對內一個口徑；或者管理層對下一級層層加碼，步步緩沖，這在Fortinet是不存在的。換句話說，公司有統一的公開的市場和運營準則，推崇簡單的管理方式，責任分明。一些國際大企業中常出現的拖沓管理，之間推諉責任的場景在Fortinet是很難看到的。

極致透明的文化

這種“一個目標”的設置意味著一種非常開放透明的文化。

在Fortinet，公司內部的信息都是透明的：雇傭信息——新進員工的詳盡信息和背景；工作流信息——每個人在進行中的工作，只要愿意，你可以清楚知道別人在干什么。

全球化管理上，也非常透明——無論是加拿大、南美、歐洲任何一個區域，對于每個區域總部的團隊而言，產品成本多少、毛利多少、市場營銷費用比例多少，區域團隊能分享多少利潤，每一個數字都清楚。加拿大、南美、歐洲、日本等全球各地的團隊都是在當地招聘成長起來的優秀本土團隊，已經追隨Fortinet走過了十多年。

Fortinet總部的高管團隊也是一個迷你聯合國：意大利人、法國人、美國人、印度人、美國華裔……用同一個目標和準繩來公平衡量每個人，這使得文化差異有了共存的基礎。

在Fortinet，透明的管理制度和文化成為了內部監督、高效運營和員工參與決策并發揮創造性的基石。

股權的絕對控制力

Frotinet的初次融資，謝青吸納了200名股東，對每個股東的投資額度進行了基本限制，使得外部股東極為分散。在Fortinet上市后，謝青依然擁有約20%的股權，加上弟弟謝華以及內部高管的股份，Fortinet管理層掌握了35%以上的股份，對公司有絕對的控制權。

在硅谷，VC給所投資公司引進CEO、重構管理層這樣的故事每天都在上演。謝青從創業之初就決心打造創始人掌控的公司，避免Fortinet成為資本逐利的平臺。

由于對于公司的絕對掌控力，Fortinet一直保持非常清晰的創始人文化，也使得謝青可以從容布局Fortinet的長遠發展，耐心花費十年二十年去追求行業第一的位置。

智庫型董事會

謝青精心打造了一個智庫型的董事會，把全球一流的頭腦為Fortinet所用，用巧妙的方式來提升內部能力。

Fortinet董事會成員都是某一專業領域最懂行的人：微軟的前首席法務官，Oracle的CMO，有創業以及大公司CEO經驗的人，財務領域教授……董事會成為了謝青最有力的智庫團隊。Fortinet碰到某一個方面的問題，謝青就去問這些最有經驗的專家，結合實際情況，很快能找到解決方案。

從這個智庫型董事會，我們也可以看出，謝青把公司學習、借鑒、成長放在非常重要的位置，把公司內部能力的打造放在最優先的位置。

五

每看到卓于創新的企業家，我們總想追問：企業家的創新精神和創新才能來自哪里？

對于謝青而言，他有著永遠的好奇心。生長于清華校園，開放的家庭環境使得謝青得以攀援著好奇心求知欲自由地探索，從少年時搗鼓無線電到現在嘗試各種運動，學習攝影……謝青看到任何感興趣的事物都要試一試，對于未知的東西總想知道怎么回事，至今如此。好奇心是認知世界的基本驅動力。

對于在硅谷創業的謝青，有著世界上最包容開放不設限的環境，這個環境不限制你做喜歡的事情——在斯坦福和硅谷，如果你做想做的事情，不論成敗，“去做”本身就受到尊重和鼓勵。當一個人可以投入地做自己喜歡的事情，其結果和產出比做沒興趣的事情高很多倍，創新概率亦高很多倍。愛因斯坦說：“興趣是最好的老師”。

精深是創新最好的基礎。從小時候搗鼓無線電到在清華獲得挑戰杯無線電比賽特等獎，從在硅谷當程序員到網絡領域創業，謝青首先是網絡安全領域非常精深的專家——因為對于互聯網技術和互聯網安全領域深度的理解和思考，謝青能夠清晰洞察不同階段網絡安全的要求，并想出獨到的解決方案，這是為什么從NetScreen到Fortinet，謝青創造出來的產品總是一鳴驚人。謝青首先是一個對于技術和行業有精深理解的出色的產品經理。

愿景長遠，亦尊重現實。Fortine從第一代產品開始就用自有芯片ASIC，此后十年花費了10億美金，經歷了7次迭代，這種大手筆長期投資的勇氣來自于謝青對卓越產品的追求和做公司的長遠愿景（Long-Term Vision）。

謝青認為，開發新產品，必須做到不一樣，否則在市場上很難勝出——做卓越產品，是尊重現實的最佳方式。

謝青在創業之初就有長遠愿景，瞄準十年二十年以后成為行業第一去布局和努力，同時亦用心平衡短期收益。

對于一家公司而言，長遠愿景與短期現實的平衡，創新才能夠走得更遠。

做脫穎而出的產品

TBR：1996年，在創辦NetScreen的時候，你們花了很多精力首先研發出了產品，做Fortinet的時候，又花了兩年時間研發產品。可見開發這些新的產品需要很多心血，需要耐得住寂寞，您在做出這兩次創業決策的時候，就知道將面臨這樣的挑戰嗎？

謝青：首先你做的東西跟別人不一樣，才值得去花時間精力去開發，去做市場和銷售。如果你做的東西跟別人差不多，會很難。所以從一開始，我就確實要在這個領域做出新的東西。那創辦NetScreen的時候，簡單的安全隔離和地址翻譯功能都使得運營商的網絡瓶頸非常明顯，大家上網的速度都很慢。我就想用芯片和硬件結合的方式去解決網絡安全的瓶頸是個正確的方向。

當一個人可以投入地做自己喜歡的事情，其結果和產出比做沒興趣的事情高很多倍，創新概率亦高很多倍。

要開發出這樣的產品當時有很大的難度，但是我一定要把它做出來，這樣的產品才值得去推廣。

TBR：但是做一件新的事情，你永遠都不知道最后能不能成功。

謝青：當然有挺大的風險。但首先行業趨勢是可以看到的，做產品有一個明確的目標，比如我要在網關層面把病毒擋住，有比較快的處理速度是關鍵，同時成本不能太高，所以首先我在做產品的時候，目標是明確的。第二，我找到了獨特的方法進行工程改進，做工程追求怎么能用比較少的資源和較低成本把問題解決好，是一個不斷改進的過程，有時候可能花很大精力最后效果比較小，有時候花很少精力成果很大，如果找到創新的方法，就能夠實現以比較少的精力取得比較大的成果。

TBR：所以在決定創辦Fortinet的時候，您心里也已經有了新的方法去改進產品。

謝青：我把網絡安全行業分為三代，第一代是網絡安全（Secure The Connection）；第二代是內容安全（Secure The Content），其實很多病毒攻擊是透過防火墻進入的，因為防火墻只能看誰能接誰不能接，不能看內容，而真正的威脅在于內容，比如我一打開你的郵件就中毒了，但防火墻肯定會讓我傳郵件。現在，進入了第三代，架構安全（Secure The Infrastructure），Fortinet做的叫Fabric防護，因為有些數據已經不只是在計算機里，有的在手機，有的在云端，例如IoT。因此這個時代，安全已經不是一個點的問題，需要網關，業務端，客戶端，云端的全面協同，Fortinet新推出的Security Fabric正是下一代全新的安全體系。

在創辦Fortinet的時候，解決的是第二代的問題，當時看到了這個產業的問題，我覺得我用一些新的技術，新的軟件結構，新的硬件包括芯片，能夠把安全做得更好，解決這個問題。現在我們已經走向了第三代安全架構防御。

對于行業中已經盈利的公司，要進行整個方向的調整其實比較難。這個道理和電動車領域是一樣的，電動車可能是個趨勢，但是做內燃機汽車的廠商已經有了完整成熟的體系和盈利，要轉變方向就非常困難。

其實關鍵是看到行業趨勢以后，你有沒有足夠的決心去做。

做行業第一的公司

TBR：您說到用新的硬件包括芯片來做新的產品， 所以Fortinet從創業開始，就一直在研發自有芯片。但研發生產芯片是成本非常高的投資，需要大的資金、周期長，犯錯的話成本會很高。

謝青：網絡安全有四個級別，第一是檢測（Detection），第二是防護和補救（Prevention & Remediation），第三是整合（Intergration），第四是卓越性能和安全成本價值（Performance & Value）（見圖2），芯片其實是解決最后一個級別的競爭力，前面三個級別都可以用軟件去實現，怎么檢測到安全問題，怎么自動防住，怎么簡化管理，但是網絡安全最大的問題是太貴又太慢，運行幾年之后對整個IT硬件設施（Infrastructure）都是很大的消耗，所以最后這個問題就得用芯片去解決。

芯片技術真的要花十年去做。做芯片的時間成本和金錢成本都比較高，一旦有決策錯誤，風險也會比較大。但是芯片技術是比較基本的技術，一旦擁有自有芯片，對產品競爭力有很大影響。華為很多方面能夠贏過思科，就是因為華為自己做芯片，華為手機之所以做得好，很大程度上也是靠芯片技術。臺灣的HTC最后不行，很大程度上是因為沒有掌握芯片技術。有沒有芯片技術有很大的區別——在這些行業要長期生存長期占據領導地位，就需要打造芯片技術這樣的長期能力。

我們那時候創業，開始了就沒有退路，就準備好要花很長時間很多精力去做好一件事情。

TBR：在網絡安全領域，做自有芯片最大的挑戰在哪里？

謝青：由于芯片投入的資金量大，周期長，就一定要有量才能把成本降下來——手機的出貨量比較大，所以自主研發芯片有比較好的經濟效益。

在安全領域也是如此，關鍵在于出貨量能否支撐芯片的研發生產成本，最后體現出經濟效益。做自有芯片在安全領域就存在這樣的矛盾：網絡安全市場不如手機市場大，市場變化又快；同時網絡安全對計算量需求很大，不是一般的CPU或者處理器能處理得了。所以如果有芯片，就有很大的技術優勢，但是如果產量不夠大，每個芯片的成本就會太高。

TBR：所以自己研制芯片，就意味著Fotinet必須要在市場占有量上有非常大的優勢。

謝青：現在，網絡安全已經到第三代。第一代是Secure The Connection（網路安全），第二代是Secure The Content（內容安全），第三代是Secure The Infrastructure（架構安全），在第三代Fabric的量上，我們現在已經占到了全球30%。如果能夠超過50%市場占有率，其他競爭對手就很難和我們競爭了。

TBR：所以Fortinet從創業開始就是奔向行業領導者去奮斗的。

謝青：其實我覺得我寧愿公司不上市。上市的好處是對于公司聲譽好一些，更受信任一些。但是缺點是每年都有一個額外費用，更重要的是投資人有很多短期要求，每個季度都要求你達到或者超越目標，一兩年就要求回報，你需要去管理他們的預期。同時要留足資金投入到長期發展，投資到五年十年以后，否則短期盈利非常好，長期而言公司實際上撐不住。

當然，公司投入需要長期和短期取得平衡。

TBR：發揮自有芯片的優勢，需要大的出貨量，但是美國的媒體又批評說，Fortinet的市場費用相比競爭對手，太少，您怎么解釋這個批評或者矛盾呢？

謝青：其實每家公司不一樣。我們最主要是靠產品靠技術。我們會按照自己的節奏往前走。

另外，我是中國出生成長到27歲才到美國，營銷涉及文化背景，在營銷上較勁，我們并沒有優勢。

而且，我一直說培訓是最好的Marketing。我們和100多所大學合作進行網絡安全的培訓和認證，分8級，一級比一級難，是全球最大的培訓。培訓雖然回報周期長，但是一旦做好，客戶和市場會感受到你的產品優勢，長期而言會有比較好的效果。所以從財務上看，我們在銷售和市場上花錢好像不如競爭對手，但是對長期的增長會比較有效。

不同的市場策略背后，還有一個原因，是Fortinet是創始人領導的公司，我想的是怎么樣五年十年以后變成行業第一，而不是說我這個季度下個季度怎么抬高股價，大家多拿點錢。一般的職業經理人，可能只看季度和今年的事情，傾向于在短期上投入。

全公司只有一個目標。公司今年的銷售額和利潤是全公司的目標。董事會、管理層、員工看到的目標都是一樣的。

做不拘一格的管理

TBR：您說自己是個產品經理。企業作為一個產品，您的管理方式也不拘一格，您的高管團隊不用OKR或者KPI管理，用打分。可以講一個怎么打分嗎？

謝青：Fortinet高管一半以上的薪酬收入是獎金，但這個獎金不是由我決定的，是高管互相決定的。高管們相互匿名打分，不給自己打分，董事會里有一個小組叫做薪酬委員會算一下分數，根據這個分數決定高管的獎金，例如有人110%，有人90%。

TBR：如果高管的薪酬取決于彼此打分的話，首先怎么保證每個人對別人的看法是客觀公正的？有沒有可能人緣好但能力并不強的人反而占優勢？

謝青：其實最后大家都還是比較公平公正的。以前我們有一個做市場的高管，他性子非常急，跟別人處得不是很好，跟誰都容易吵起來，但是他事情確實做得不錯，所以基本上他每次分都最高。

這個機制設計是這樣的。

首先，全公司只有一個目標。公司今年的銷售額和利潤是全公司的目標。董事會、管理層、員工看到的目標都是一樣的。很多公司有好幾層的目標，給外面一個，給董事會一個，給管理層一個，最后給員工又是另外一個，每層都自己加一些碼，給下面設高一點，給自己都留一點緩沖空間。Fortinet全公司就是一個目標。

第二，公司的獎金池是由公司的整體目標來決定的——銷售額和利潤。如果公司整體目標實現得不好，那獎金池就會下降，例如獎金總數的60%靠業績增長，40%靠利潤，怎么算出來，大家非常明白；在這個基礎上，來平衡誰拿90%，誰拿110%，就由匿名打分決定。

第三，全公司的目標一年設一次，而不要去每個季度談判。有時候市場環境好一些差一些，有個包容度。

大部分公司是設置目標績效的。如果真的要給每個人設一個或者幾個目標，然后每個季度去review目標，整個過程很累很花時間，而一不小心目標很容易設置不好——設置太容易，其他人不開心，設置太高又影響他的績效收入。而目標實際上經常變化，一年中間有很多變化，非常難去證明這個目標是最合理的，而且大部分目標實際上很難量化，大部分人都會認為自己做得比目標要好。所以KPI或者OKR不是不能做，我知道大部分CEO花挺多精力在這個上面，但我認為不值得。

TBR：我覺得可以這樣理解，在這個機制設計上，首先目標明確，這樣所有人都知道要做什么樣的蛋糕；其次，蛋糕越大，自己也分得越多。前者保證了執行的有效性，因為目標清晰才能有效執行，并發揮創造力去執行；后者保證了打分的公平性，因為那些對于做大蛋糕有貢獻的人對于每個人都有益，所以能夠獲得大家認可，是一種能力導向的正向選擇。概括而言，目標明確，利益一致。

謝青：反正十幾年下來，運行得挺好，大家都挺愉快的，而且非常省我的時間精力。當然對于連續得分很低的高管，我也會跟他好好談。高管哪些事情做得好，大家的眼睛都是比較亮的。

TBR：管理的有效性最終都會反應在公司的業績上。網絡安全領域的自然年均增長一直在10%，從創業（2002年）到現在，Fortinet收入年均增長保持在35%以上。這說明Fortinet的管理制度是比較有效的。任何一種管理制度都要有機結合公司文化才能發揮威力。

謝青：公司文化我一直用三個字，就是Open、Team、Innovation。Open就是說像大學一樣，大家非常平等地協作，相互交流汲取，越Open越好；Team就像打球，打好一場籃球排球比賽，大家要有一個配合，才可能贏。Innovation就是要新的想法，哪怕犯錯，那就趕快犯，然后把錯誤改好，不斷創新不僅在于產品跟技術，還包括財務、銷售、市場每一個方面，都要不斷去嘗試。Fortinet從創業就是這三個字，一直到現在還有效，比較幸運。

TBR：這樣的文化本質上比較符合高科技公司的特點。

謝青：對，所以說大學的環境挺好，大學里面，教授們的合作都是平等協作，很適用高科技公司。高科技跟軍隊不一樣，沒辦法說一個命令下去，大家會服從。高科技公司確實需要充分發揮每個人的創造力，讓每個人有自主權，把每個人的長板發揮到極致，所以需要創造一種大學一樣平等開放的環境，讓每個人去發揮。

TBR：Fortinet全球各國或者各區域的本地銷售團隊很多都有很好的績效，并且已經加入Fortinet很多年。在選擇全球各地區的銷售領導人的時候，您是如何選擇的？

從IQ、EQ、進取心、文化匹配度我們會比較詳盡的面試，會有7-8個高管分別從不同的角度去面談，然后再匯總面試記錄。我也至少會花一個小時去面試。

另外，我會更傾向于選擇那些做到中層的人，這些有管理經驗，又更渴望舞臺往上走，所有當有機會的時候，他們努力的動力更強勁。

TBR：這些本土銷售團隊在Fortinet一做十年十五年，那一定是他們自己做得感覺比較舒服。

謝青：對他們的目標設置要比較清楚又比較合理，這個合理主要指設置的業績目標是通過努力可以實現的，而不是做不到的，在合理的情況下，本都銷售團隊要有清楚的承諾。同時要給他自主權，假設這個公司是他的公司，讓他去運營，當然，他要有這個能力。公司產品的成本、收入、毛利等等，他全部都是非常清楚的，他實現多少業績，為公司掙多少錢，自己可以留存多少比例，他自己是非常清楚的。

TBR：銷售領域常常面臨很大的競爭，如果很有自主權，那又怎么保持對各國銷售團隊的掌控力呢？

謝青：我們全公司每個季度基本都要招聘200人，每個人的面試記錄我都要看，一些重要的人，我會去親自談一下，這個還是要花我很多時間的。當然，本地要招聘多少人，需要多少預算，這些都是非常有自主權的。但是在人力資源和財務上，總部是要有把關的。另外，公司里信息都是透明的，大家相互都知道在做什么，大家也都知道招聘進來一個人是誰，如果這個人因為特殊關系進來而能力不夠，其他team對他有意見，那對他的影響對比較大。

創新的養成

不設限的環境

TBR：我想環境對一個人的影響是很大的，對您，清華應該也有比較大的影響？

謝青：清華是挺有意思的一個環境，很多人有大能耐，有學識。我的父母也給我一個很open的環境，我喜歡做什么就做什么。我那時候喜歡排球，喜歡搗鼓無線電。愿意打球，我就去體校練球，半天沒辦法上課，下午到晚上都要訓練。

TBR：童年時期和青少年時期的好奇心在這整個階段其實沒有怎么被壓抑。

謝青：對。美國的教育就是讓小孩自己發展興趣，不是太給他限制。我的三個小孩都有請鋼琴老師，最后只有一個小孩他自己愿意彈，其他兩個不愿意就算了。

我父母就是這么對待我的，有什么興趣自己去發展。因為我父母一個學機械的，一個學醫的。家里很多機械醫學方面的書和材料，我說我都不感興趣。當時的無線電，叫礦石收音機，這小東西聽了挺有意思，就搗鼓這些小玩意。

TBR：你在清華的時候做的“飛行信息跟蹤系統”是唯一一個挑戰杯特等獎，就是這樣搗鼓出來的？到了硅谷之后，就自己搗鼓會了寫程序？

謝青：對。我在清華做的無線電特等獎，它實際上也是很多都是涉及到編程，因為一旦做到系統一級的話，實際上軟件硬件要結合在一起。所以到硅谷后，寫程序并沒有很大差別。

去搗鼓自己喜歡的東西非常重要。但搗鼓自己喜歡的事情，需要有一個比較open的環境，就是說，你想做什么不受限制。有些人其實他很聰明，也有不錯的想法，但是受到很多限制，比如要出國、考研，功課太重，等等。我們那時候在清華是5年畢業，學業很重，一旦跟不上是很麻煩的。我在做那個“飛行信息跟蹤系統”的時候，那幾個月全身心地投入了，都在琢磨這個，功課什么都沒有做。要做得比較完美，沒有那樣投入確實也做不到。幸好我的導師比較支持我，清華有一點開放性，如果特別一板一眼，也會比較麻煩。至于到了斯坦福，就大家都這樣了，非常寬松，有什么特別想做的就去做，功課放一放，學年延一延，學校很支持。

每個人的長處和稟賦可能都不太一樣，一旦讓他去做他喜歡的事情，那他的投入會比做一般的事情高很多很多倍，效果也會好很多倍。不管是清華還是斯坦福，都盡量不要在個人空間方面有限制。

至于個人，該放得下就得放下，無論是生活方面或者功課。有得有失，你不可能把每一樣事情都做到最好。

TBR：那您會覺得斯坦福和硅谷的環境非常適合您？

謝青：應該是吧。美國大學就是這樣比較寬松的環境，斯坦福又在西部離政府遠，和工業界結合得非常好。就覺得沒有什么限制，你想做自己想做的事情非常容易。

但是你說中國人很適合美國的文化，也不一定。有個很有意思的文章，說文化跟吃的東西有關，中國是吃米的文化，西方是吃面的文化，非常不同：米要花大概幾倍的努力要合作才能種出來，還要灌溉，所以像中國日本文化，有那種以和為貴的特點；那面是比較獨立的，撒到地里麥子自己長。那美國，尤其是硅谷，這里移民非常多，來這里多少有些闖勁，很像吃面文化，會有合作，但總體上，我要做我自己要做的事情，不像東方人那樣care別人的想法。

TBR：如果您退休了，您要做什么？

謝青：我想去世界各地看不同的文化，不同的東西，挺有意思的。而且我真的認為食物跟文化有關，從吃里能看出文化。你觀察不同的文化里，從最開始的原料怎么變成食物，在其中花的時間，一些細節，都不一樣。你從法國的食物能看到影響了法國的建筑，衣著，雕塑，等等。看人怎么準備食物，甚至能看出他的一些性格。

不過現在還沒有想過退休這事兒。

無所不在地學

TBR：在硅谷，您有很欣賞的投資人或者創業者嗎？

謝青：不同時期不一樣。沒有哪個人我崇拜他一輩子這樣。早期創辦網景的James Clark，他的第三個公司我有參與，怎么創業，怎么跟投資人打交道，怎么做市場，我觀察到一些有很意思的方式，后來用到自己創業中。喬布斯我接觸過幾次，我還是蠻欣賞他的專注。像雅虎的founder，谷歌founder，每個人有自己的特點。我會去琢磨他們怎么做的。

TBR：除了隨時地吸收，嘗試各種感興趣的事物，您還通過哪些方式去學習？

謝青：做一個長期的企業，只有好的技術遠遠不夠，各方面都要考慮都要學。怎么考慮商業模式，怎么跟資本打交道等等。我在斯坦福把基本的商業課基本都學了。斯坦福商學院和工學院的基礎管理課程我基本都學到了，只是沒有去拿學位。學商科是挺好的訓練，了解公司的各個方面，不會被糊弄，跟MBA打交道也更有自信。

TBR：其實跟投資人打交道是不是也能學到一些東西？

謝青：對。因為他的專業就是研究商業模式等等這些東西，他可能在一個領域要看幾十家公司，他們迫使你怎么把公司的事情說清楚，怎么比別人做得好，這也是一個不斷打磨的過程。

TBR：我發現您的興趣其實挺廣泛的，什么都要試一試。

謝青：各種運動我都會試，只要能做的運動，都蠻有興趣的。比如像每個禮拜打打球、游泳，潛水、沖浪、滑雪、開飛機、跳傘，都要去試試。發現這個東西不錯，那我就要去試試，看看到底是怎么樣的。是一種好奇心吧。

TBR：您覺得嘗試不同的東西會給你帶來什么影響。

謝青：沒感覺到什么影響，有些事情試下來挺有意思，有些覺得也沒什么意思。但是enjoy嘗試新的東西。如果看上去潛水挺有意思，人生如此短暫，為什么不去試一試呢？

挖掘“輸”的價值

TBR：杰克·韋爾奇寫過一本書叫《贏》，維亞康姆的創始人雷石東寫過一本自傳叫《贏的激情》，感覺您也是一個對贏富有激情的人。一個對于贏非常有激情的人，會如何處理壓力呢？

謝青：要有競爭精神，保持一種competitive的心態，但是最重要的是“會輸”。我認為壓力都是自己給自己造成的。因為我小時候打排球，包括我現在讓我小孩玩各種體育，玩競賽體育是最好的心理訓練。你要知道怎么處理如果沒有贏的情況。就是你要怎么處理輸——你要輸的很gracefully（優雅），從輸里面學點東西才行，這是最關鍵。如果從事競賽體育，最后可能不是贏的更多，最后可能贏得越來越少，但是當“輸”的時候，從“輸”里學到，對自己的未來會有提升。當然，這個道理都會說，在真正碰到壓力，碰到臨界狀態這樣不斷地鍛煉，經歷輸贏輸贏以后，你才能處理得比較好。

TBR：輸得優雅，從輸里學到東西，這是關鍵。什么樣的狀態是比較優雅的？

謝青：比如打比賽的時候，假如對手非常很強，我也不會讓他很容易地贏，我會讓他尊敬我。即使輸了，我會讓他覺得，這個人還是挺厲害的，下次我不一定贏得了他。讓他Respect你，這是蠻關鍵的。反之，有時候你贏了，其實你對對手還是挺佩服的。

事實上，你有你的長處，他有他的長處，有時候輸贏有很多因素，有時候是運氣，但是能相互佩服尊敬很重要。這樣，你贏了也有比較好的心態，你輸了也有比較好的心態。一天到晚只想贏，覺得只能贏，其實不是好事。但要有積極競爭的心態和精神。生意也一樣，這次我做得好，哪天可能又沒趕上他，那要看看別人的長處，改進自己。體育競賽、生意上的競爭，包括生活都是相通的。

誠信的效率

TBR：您的朋友評價您說，您非常守信，跟您合作很舒服，說好的事情不會變。我感覺誠信狀況在硅谷也都是比較好的。

謝青：誠信是一套系統，誠信會讓做事情的成本比較低。如果你讓別人花很多時間去做不增加價值的事情，你自己也會把時間花在沒有價值的事情上。如果大家都誠信，就可以都把精力花在更能增加價值的事情上。在硅谷，時間才是最值錢的。

如果雙方的誠信度都很好，可能一個合作達成，馬上就做了，會非常高效。否則，會增加很多中間環節的處理成本。

我感覺中國隨著商業的發展，誠信的提出會很快，因為只有這樣才能以低成本高效處理事情。現在在中國，大家的時間成本也已經越來越高了。

而且一些在線支付系統也發展很好。

商業發展久了，商業文明成熟了，誠信就是一種最高效的處理事情的方式。