關于基層工作中班組管理現狀的分析與對策

葉磊

一、班組管理的需求

一是專業融合和“三集五大”優化對班組管理專業性提出更高要求。專業融合將使班組管理專業、備品資源、業務流程都將以幾倍、十幾倍的量級增長，一旦傳言的220kV電壓等級屬地化管理實施，將給公司的檢修運維承接能力帶來巨大的考驗。

二是未來班組建設的趨勢對班組管理的理念更高要求。未來班組從“細胞群”轉變為“生命體”，從“末端執行”轉變為“前端創造”，這無疑是對傳統班組管理理念的顛覆，對精益化、智能化水平的要求顯著增加。

三是公司使命和新時代的戰略對班組的組織力提出更高要求。“再電氣化”、“能源綜合服務”、“全球能源互聯網”這些理念再先進、再高大上，最終還是離不開“人”價值的提升、離不開“班組”組織力、執行力的提升。

二、班組管理的現狀

一是人員缺失情況嚴重。結構性缺員嚴重，“退三進二”政策使得公司員工的平均年齡超過45周歲，有些一線班組甚至超過50周歲；同時“三集五大”使得人員年齡分布不均，至少存在五年的斷層，“青黃不接”成為普遍現象；青年員工的成長性差，承擔大量瑣碎非必要性工作，是各類臺賬和紙上談兵的主力。

二是技術缺失客觀存在。“三集五大”后，管理設備電壓等級下降220kV→110kV→35kV，對技術需求的降低；工作中，大量使用業務外包，施工變為管理，關鍵技術、關鍵工藝掌握度降低，技術存在明顯“斷層”；大型基建、技改、大修基本不再參與，實戰經驗匱乏，在職稱評定、技能鑒定方面晉級難度加大，成長速度明顯降低。

三是管理缺失不容回避。績效考核欠缺，存在干多干少一個樣的情況，導致員工主觀能動性下降；部門、班組兩級管理不到位，形成不了示范效應；培訓缺位，合格師傅的體量在下降，水平在降低，培訓針對性、系統性、差異性不高；成長通道狹窄，流動性差，一方面，班組長、專職崗位長期固定，使得大量青年員工存在“隱形天花板”，另一方面，關鍵技術管理崗位人員變動，對工作的安全與穩定造成嚴重影響。

三、總體設想

一是成立全新的綜合性班組。由部門副主任或者六級職員掛帥擔任班組長，各專業以青年業務骨干為骨架任組長，以近幾年新進大學生為主要對象，用“點兵+競爭+淘汰”的方式招募班員。

二是分配合適的業務范圍。比如固定部分變電站，尤其是投運時間在06-09年左右，設備質量好、運行工況佳，同時面臨技改、大修的需求，隨著時間推移，技術的成熟，逐步增加工作量。

三是穩步形成“人才池效應”。依靠人、引領人、成就人。初期覆蓋檢修專業，后期覆蓋運維專業，通過人員迭代，專業成熟，形成“人才池”，縱向橫向溢出流動。

四、主要對策

一是創造適度寬松的環境。保證安全的前提下，對新班組充分放權，給予充足的耐心和時間，允許嘗試、失敗，減少非必要性工作。引用時間管理的四象限，主要從事重要但不緊急的工作。

二是輔以正確的管理和導向。把牢安全的底線，建立配套的管理制度，制定專屬的業務流程，完善績效考核制度，以此為導向，加以管理，并在實踐中不斷修訂，形成模式；同時，應對短期內，對其他班組及部門的管理造成的影響，做好解釋導向工作。

三是提供必要的服務和資源。人員、設備、輔助施工隊伍（和原來的業務外包區分，避免形成依賴）；拓寬發展通道，建立合理的晉升機制，解決流行性的顧慮。

五、預期效果

一是避免人才稀釋。近三年，公司新進大學生平均10人左右，分到核心部門也就5個人左右，平均1個班組1人都不到。短時間，看起來對班組是一個補充，但并不能充分利用，大部分時間用來處理各類臺賬、系統、指標等，沒法抓住黃金成長期；再加之成長的環境土壤，很快“泯然眾人矣”。

二是產生“鯰魚效應”。對于新成立班組和其他班組，都存在“鯰魚效應”，形成壓力和競爭，形成獨立的小氣候，配合職員職級，建立能上能下機制。內部：看到成長的希望，有淘汰機制，晉升機制，組長可以享受副班長待遇，班組長六級職員；外部：感到競爭的壓力，組長橫向可以去其他班組任班長，績效、資源、人員配置等都向新的班組傾斜。

三是順應發展需求。提高了組織力、凝聚力、戰斗力。滿足專業融合的需求，綜合班組，甚至可能實現真正的運檢合一；滿足“三集五大”優化的需求：利用2-3年的系統培育，熟練掌握110kV及以下電壓等級的檢修運維，一旦220kV電壓等級屬地化管理，有一定承接能力；滿足未來班組建設的需求，擺脫現有桎梏，便于重新架構，形成樣本示范和典型經驗。

（作者單位：國網江蘇省電力有限公司宜興市供電分公司）