預算管理與績效考核在企業管理中的作用

王琨

摘要：在企業內部管理中，預算管理和績效考核是兩個非常重要的組成部分。預算管理和績效考核作為一個整體，在企業經營管理中相互作用，只有把預算管理和績效評估有效地結合應用，才能更好地發揮管理作用，提高企業的整體經濟效益保證企業的可持續發展。因此，本文分析財務管理和績效管理的現狀，論述了企業財務預算和企業內部績效管理之間的關系和相互作用，有針對性地提出了加強和完善企業財務預算和績效管理的解決方案，對于企業管理人員促進企業財務預算的科學性和合理性，提高企業績效管理水平，提高企業競爭力方面具有參考借鑒作用。

關鍵詞：預算管理；績效考核；企業管理；預算績效

引言

預算管理覆蓋了企業的全部業務范圍，是一個需要全員參與不斷實施和改進的動態過程。預算管理包括預算編制、預算執行及其情況跟蹤、預算決算、績效考核等。同時，預算管理也是一個動態的過程，而非某個靜態的時間點。預算工作量大，涵蓋企業所有的業務范圍，年初預算的定稿并非預算的終點，期間會根據企業的實際經營情況進行預算調整。所以，預算管理是企業特定期間的資源配置狀況和經營活動的詳細安排，是一個有計劃的動態的全方位的管理過程。

1預算管理的含義

企業預算是企業在未來一定時期內實現企業戰略目標、戰略規劃以=及經營目標等各方面的總體計劃，通過可計量的數量與金額等方式來進行反映。企業預算包括經營預算和財務預算。企業預算管理的本質是發動全員積極參與、覆蓋各類業務層面、使企業管理流程完善的企業內部綜合管理系統，可以將企業自身的戰略目標、戰略規劃及經營目標等進行有機的協調與統一，并能夠有效的實現企業內部各類資源的優化配置。通過對企業發展的一系列規劃、溝通與協調、監控及績效評估等，可以使企業預算管理較完善、合理有效的執行，讓企業在激烈的市場競爭中發掘自身潛力、降本增效，促使企業生產經營的可持續發展。

2強化預算績效控制的重要性

2.1有利于企業資源合理配置

預算管理的系統工作實質上是對企業內部資源的再分配，在編制和實施的過程中，優化企業有限的內部資源，盡可能最大限度地利用好企業的有限資源，實現企業的戰略目標。隨著企業管理模式的轉變，預算管理從傳統的粗放式管理模式逐漸向精細化的管理模式轉變，預算管理涉及企業的方方面面，通過對各項經營活動的全面監控，確保企業內部資源的優化配置，避免資源浪費，從而提高企業的競爭力。

2.2預算管理有利于實現企業總體戰略目標

企業一切活動的最終目標都是更好地經營發展和獲取利潤，預算管理也不例外。預算管理的目標是持續提高企業的整體經濟效益，實現企業價值，只有有效地服務于企業經營，預算管理才有其存在的必要和價值。預算管理要貼合實際，作為企業經營的指南為企業經營提供方向性指導。如果預算管理中的預算編制是企業經營的起點，那么預算考核則是企業經營的終點，每一年度循序循環、周而復始。企業活動始于預算，有效的預算管理使企業良性運轉，提高企業的經濟效益，實現企業利潤的最大化，最終實現企業總體戰略目標。

2.3能有效管理經營風險

在企業預算管理期間，應定期不定期的對企業實際經營狀況與期初預算指標二者間的差異性進行對比分析，能夠及時、有針對性的發現企業經營過程中所存在的問題。并且可以對期初預算指標進行合理調整，以避免由于預算偏離實際過大，而不能對經營成果做出有效評價。通過對比分析，也可以深入思考發現新的業務增長點，或調整戰略規劃，以便提升企業戰略的應變能力，降低經營風險。

2.4有利于企業內部控制有效實施

預算管理是企業內部控制的重要組成部分，是企業內部控制目標能否實現的重要措施之一，在企業的內部控制實施中發揮著重要的作用。預算管理與內部控制存在著共性，都是以企業戰略規劃為導向來實現企業發展目標的。從內部控制的角度來看，預算管理可以促使企業經營計劃的實施，避免了企業因盲目發展導致的經營風險與財務風險。預算管理在特定時期內通過量化的形式反映出企業的經濟活動，為企業績效考核提供了依據，使企業通過量化的指標實現對企業內部控制各環節的業績考核。

3企業預算績效管理存在的問題

3.1預算績效考核指標缺乏科學性

以上一年度的歷史成本作為參考依據是企業在進行預算時采取的主要方法之一。追求便于實施和快捷簡單的預算方法是企業在進行預算時經常會出現的問題，停留在傳統意義上的減量和增量兩個層面上的研究并以此為預算的編制方法導致個別部門出現分配不均、資源利用效率低和浪費資源的現象。此外，公司戰略與預算不銜接，預算與績效評價不銜接、評價結果與獎懲不銜接等問題在很大程度上影響了企業全面預算管理和績效評價的有效實施。預算不能夠體現企業的發展戰略，企業難以通過預算這種方式實現資源和企業戰略發展的有效銜接將導致企業在后期經營中的頻繁失誤。預算被直接廢除的極端情況和預算與實際執行偏差大等問題也是在管理不規范的企業中也經常會遇到。全面預算管理和績效評價在很大程度上受到人為因素的影響是企業全面預算管理和績效評價過程中經常會出現的問題，這一問題的存在無疑會對績效考核指標的科學性造成很大的沖擊。

3.2預算編制偏離實際和全口徑編制的原則

在預算編制過程中，一是預算編制偏離實際，預算指標存在偏高或偏低的情況，與企業的實際經營情況不符。預算編制是一個正金字塔形的框架結構的匯編過程，就編制來源而言，是金字塔的最底層，即先由處于企業最底層的分子公司進行初編，再由上級企業逐級匯總，在這個過程中往往存在著本位主義思想，各分子公司為了在實際執行中好辦事，在考核中得到好的排名就會多算成本費用、少算收入。二是預算全口徑編制的原則不能貫徹實施到底。由于預算編制初期，政策上存在不確定因素和盲區，所以預算編制人員會自動把某些成本或收入忽略不計。

3.3執行反饋不及時預算分析不透徹

預算執行不力，猶如紙上談兵。目前，大部分國有企業都有相應的預算管理體系，但在具體的實施過程中，通常會出現執行與預算目標有偏差、執行力度較弱的現象。主要體現在執行的過程中缺乏明確、細致的指導，溝通存在分歧；另外，對預算執行不夠重視，預算執行存在信息反饋遲緩，數據相對滯后的情況，無法及時對預算進行分析。大多數國有企業負責預算分析的主要是財務部門，但因財務部門對企業戰略及業務情況了解得不夠深入，也只是對預算數與實際發生數進行簡單列表對比，簡單分析預算數據上下浮動的原因，對于業務層面真正存在的問題無法提出有效的解決方法；當預算分析出現問題時，更不可能有效判斷調整預算是否合理。

3.4預算編制監管有待完善

企業通過預算績效考評對全面預算管理進行反向促進，通過對企業內部各部門的預算管理業務的執行方式，執行力度，執行結果進行持續的跟蹤分析，企業能夠有效地掌握全面預算管理的執行情況并以此為基準對各部門業務內全面預算制定指標之間的各項不同點進行綜合對比，并且較為全面有效地進行對于預算與實際差異的分析與研究，但由于缺乏相應有效的管理手段，以及對于全面預算管理的認識程度不夠，企業缺乏有效的預算績效考核機制，多數企業僅僅虛與委蛇，并沒有做到將績效評估結果與工資績效相掛鉤，而這往往造成員工缺乏持續參與預算編制管理的熱情，并造成全面預算管理缺乏有效性和效率。多數企業在制定預算考評指標時缺乏獎罰標準，這導致企業不能結合強有力的獎罰考核力度到全面預算管理活動之中，使得多數員工，尤其是一線實施層員工缺乏主觀能動性，預算編制效率低下而不能建立健全預算績效考核制度，與企業實際的績效水平相相配合。企業預算編制的標準化，制度化缺失是導致企業整體全面預算管理水平低下的重要原因。

3.5績效評價體系執行不到位

全面預算管理的基礎是對預算金額的合理評估，從企業需求的角度出發，制定出合理的績效評價體系。對預算執行情況進行有效監管必須做到全面貫徹落實已制定的方案，只有在此基礎上才能夠全面發揮管理模式的價值。目前，受主客觀等多種因素的影響，追加預算和預算超支的情況還難以有效規避，監管力度不足的企業預算管理機制以及不完善的績效評價標準等是造成這一問題的主要原因。公信力和公平性的缺失、外界因素的影響以及企業不固定的評價標準也都會不可避免地對績效評價體系形成一定的沖擊。

4預算管理與績效管理的提升措施

4.1加強預算申報與績效目標申報

申報預算時，應當根據預算將要達到的產出和效果，設置合理可行的績效目標與產出指標。產出指標應當細化為數量指標、質量指標、時效指標和成本指標；效益指標應當細化為經濟效益指標、社會效益指標、生態效益指標、可持續影響指標以及社會公眾滿意度指標等。第一，績效目標具體預期完成值應當合理、可行，全面客觀反映預期目標，這樣才能起到實現考核手段，促進工作效率和提高資金使用效益的目的。第二，產出指標在進一步完善數量指標基礎上，增加質量指標、成本指標、時效指標，并設置合理的效益指標。

4.2全員參與，立足于全口徑原則

編制預算強調預算管理是整個企業的工作，而不僅僅是財務部門的工作，是上至企業領導、下至企業普通員工都需要全員合作參與的工作。在預算編制過程中加強上下聯動，預算的最后定稿要經歷多次自上而下、自下而上的雙向過程，所以信息溝通一定要及時到位。同時預算編制要執行嚴控費用支出，收入全額進預算的原則，確保全口徑預算編制原則的貫徹執行。

4.3企業應優化預算流程深化財務改革模式

隨著經濟發展的加快，互聯網和計算機技術的普及，給企業的進步環境帶來了巨大的變化。深化企業改革，不斷調整和優化預算管理體制也是越來越重要。但是，應根據企業改革的當前需要，將企業的預算過程轉變為適當的調整。就預算方法而言，必須充分考慮不同的經濟環境和政策需要。根據企業的不同性質和不同經營周期相應的預算方法，制定科學、適用的預算。計算、加強預算的可行性，確保預算管理與控制治理規劃的安穩實現。另外，只有明確自身的財務狀況，了解自身的業務情況，企業才能深化財政情況的改革。企業應優化財務權利分配和財務治理結構，改變財務組織結構，增強企業適應市場的能力，調整財務戰略和政策，構建動態的財務管理。加強財務監控能力，實現預期的財務戰略規劃。企業應加強職業管理人員隊伍建設，加強績效考核，定期開展培訓，不斷提高財務人員的職業素質和道德素質。

4.4構建健全的預算管理組織體系

在企業中，最好由最高權力機構直接任命企業預算管理負責人，借此來提升預算管理的高度。對于大型國有企業來說，可以提高預算管理相關人員的行政級別，如果條件允許，還可以設立專門的預算管理委員會，或安排專業的人員進行專項管理，直接對企業最高管理層負責。這樣企業預算管理的高效執行才會有一定的保障。建立相應的預算管理監督機制，將其納入到企業的管理制度中，選擇相對獨立的崗位和人員負責執行監督工作，避免企業部門、分子公司管理者與具體執行人員在全體預算實施過程中弄虛作假，或者為了達成其短期經營目標而損害企業長期利益的行為發生。應定期、不定期對各部門、分子公司進行監督指導，及時發現和反饋企業預算的執行情況，提出調整意見或建議，避免企業發生經營風險。

4.5考核形式與打分方法的確立

我國現階段并沒有形成一個完美的模板針對績效的打分方法，照搬經驗是行不通的，要做到具體問題具體分析，根據本企業的實際現狀進行研究制定。對于打分方法，應按指標結構設計分值，比如，指標在規定的時間內為完成，就要進行扣分，然后將總分核算出來，最終形成所要的報告。采用按月報送預算資料、執行效果分析與年度考核方式相結合的方法，這種方式對于作業單元來說，不僅可以有效提高日常預算的管理水平，同時還能夠很好地完成年度考核。無論是相關部門還是作業單元，每個月都會將預算分析報告交給預算管理部門，預算管理部門會對這些報告進行整理與分析，然后對其評分并做好記錄。年底時，預算管理部門根據企業的年度經濟目標責任考核工作安排，組織實施年度考核，再結合月度報送的情況，最終形成完整的年度預算管理工作考核報告。

4.6重視修正活動與核查控制

企業的經濟活動及環境是不斷變化的，而預算管理也會隨著其變化而變化，預算管理分析報告就是一個發現問題并解決問題的過程，每一年都不一樣。預算執行偏差是不可避免的，并采取有效的措施加以修正。在實踐中很容易發現，反之，大部分作業單元，極少數情況下也會存在一定偏差，這就需要不斷加強核查工作，提高預算的可操作性和有效性，對企業提高整體的預算控制具有很大的幫助。

結語

總而言之，全面預算管理與績效考核在現代企業中相輔相成，它們都是現代企業中必備可少的管理工程。這兩者的有效結合，可以幫助企業更好、更快地實現企業的戰略性目標，發揮整個企業人員的能動性，有助于企業的健康發展。

參考文獻

[1]李明.企業全面預算管理存在的問題及完善對策[J].企業改革與管理，2018（9）：123-124.

（作者單位：神東煤炭集團公司）