碩果從奮斗得來
——中煤集團大屯公司姚橋煤礦2017年工作紀實

文/姚軒

碩果從奮斗得來，輝煌見證拼搏的豪邁。

2017年是中煤集團大屯公司全面深化改革、促進創新發展的啟動之年。這一年，作為大屯公司安全生產、經營發展的排頭兵，姚橋煤礦也是備受考驗，面對井下生產條件差、接續緊、一線人員短缺、改革壓力大等多重困難交互疊加，姚橋人堅定“五零”安全理念、嚴格執行“雙42條”等制度，積極推進“雙創”和內部市場化改革試點等工作，充分發揮黨委領導核心作用，一路攻關奪隘、砥礪奮進，企業安全生產、經營管理及各項改革工作捷報頻傳，亮點紛呈，盡顯了全礦干群的忠誠與擔當。

“始終把安全工作放在首位”

“這些都是發生在我們身邊的事故案例，我們要銘記每一起事故教訓，把歷史的事故當成今天的事故，切實增強抓好安全的主動性、自覺性，始終把安全工作放在首位。”2017年12月5日，姚橋煤礦礦長孫凱和礦黨委書記倪寶新在觀看礦舉辦的事故案例牌板展時如此強調。

強化安全教育的針對性。姚橋煤礦結合礦井實際，選取典型、有教育意義的案例，利用班前會等時間扎實開展“說危險、講安全”“把危險說出來”等警示教育活動，剖析事故原因，反思安全上存在的薄弱環節，積極做好對照整改。在抓好開展案例教育的同時，姚橋煤礦還通過 “黨管安全月”“行為規范月”，以及算賬教育、安全宣講、組織觀看 “崗位安全風險警示教育片”等形式多樣的活動，讓廣大職工在潛移默化中提升安全意識。

狠抓安全管理。從“四級隱患排查”，到安全大整頓、包隊盯守；從堅持正規循環作業、加強頂板及防沖管理，到發揮微震監測系統預測預報作用；從管理干部安全記分卡制度、重點頭面掛牌督辦，到每月兩次采掘、兩次輔助和一次地面的安全大檢查，形成了全專業、全覆蓋、常態化、重實效的檢查機制，對查出的隱患實施“五落實”機制，確保隱患得到及時整改。2017年，共開展安全大檢查40次，排查問題和隱患2820條；查處“三違”187人次，罰款11萬元，為實現“安全為零”目標奠定了堅實基礎。

深化“兩個利用好”，提高工作效率

2017年，面對三個采煤工作面過斷層、頂板碎、防沖壓力大、設備陳舊等一系列困難，為保障全年原煤生產任務順利完成，姚橋煤礦全面深化“兩個利用好”管理，促進生產效率再創新高。

利用好各工序之間合理接續和協作的優勢，做到有條不紊。3月13日早班，礦采煤二隊在工作面更換鏈條和后溜子的鏈輪，兩個班同時更換，平行作業，在中午一點鐘順利完成更換工作，為中班的正常生產贏得了時間。2017年年初，采煤三隊施工的7271進入收面時，礦即安排該隊提前介入新面7265安裝調試，大大縮短新工作面試生產時間，實現了新老工作面“無縫對接”。同時，不斷總結和固化設備管理方面的成功經驗和好的做法，并轉變為行之有效的管理制度，在全礦進行推廣。通過建立長效機制，嚴格執行各崗位“操作禁令”，規范職工操作行為，實現行為保安、裝備保安，做到了各工序之間合理有序，有條不紊，點不影響線，線不影響面，個體不影響全體，局部不影響全局。

利用好人力資源。姚橋煤礦堅持依靠先進裝備保安全，著力打造“機械化換人、自動化減人”示范礦井，生產裝備基本實現自動化、集控化。積極引進推廣新技術、新裝備，礦井中央泵房、井下變電所、上下山運人猴車、皮帶煤流系統等固定崗位基本實現遠程集控，有人巡查，無人值守，全年共減少用工216人。

狠抓技術創新，促進提質增效

2017年10月3日，中煤集團董事長、黨委書記李延江到姚橋煤礦調研時提出 “全面推進礦井‘四化’建設水平，積極淘汰落后產能”的要求，給姚橋煤礦指明了發展方向。

為全面推進礦井“四化”建設，姚橋煤礦下發了《“雙創”工作實施方案》，各區隊、各系統以安全生產經營的難題為課題，大力開展技術創新。如采煤一隊機電隊長韓勇帶領攻關小組，設計出機尾過渡支架拉移裝置，解決了最后一臺過渡支架拆除時，前無拉點，后無推點，拆卸困難的難題，并且使用方便，無需人員單獨操作。

大力推廣和引進新工藝新技術，促進提質增效。改進推廣了新型端頭放煤支架和過渡支架，不僅增加了兩道和工作面頂煤的回收率，而且減少了用工，保障了安全；首次使用卡軌車，解決了長期困擾的無極繩絞車運輸易掉道、翻車的不足和運輸過程中不能跟車的難題，實現了省時省力，提高了安全保障；首次使用管道機器人在線清理裝置，在井筒主排水管路清洗工藝中，實現了全景視頻跟蹤，全過程監控；創新拆除工藝，在7271工作面拆除過程中，將3臺支架利用連接板形成支點，作為老塘的掩護支架，實現了支架自移，提高了頂板支護強度，加快了施工進度，降低了職工體力消耗，節約了單體支護材料成本，減少了施工人員，增強了老塘施工作業的安全可靠性；成功引進啟用了全自動清倉機，實現了排水系統的機械化、自動化，大大提高了勞動效率，縮短了水倉及沉淀池的清挖周期，每年可減少勞動用工5000個，節支降本100余萬元。

推進內部市場化改革，實現由“發工資”到“掙工資”轉變

內部市場化改革使得考核和管理更加細致和科學。比如姚橋煤礦掘進三隊推行內部市場化管理后，進行工序劃分、確定工序定額，把價格細化到每一道工序、每一個崗位、每一種材料，讓職工明白今天干的是哪個工序，什么價格，干這個活能掙多少錢。這些都體現在一張“內部市場化日結工資表”上，從這張表上就可以清楚職工這個班干了哪些活，能得多少分，可以掙多少錢，一目了然。

在推行內部市場化改革之前，姚橋煤礦的考核主要以科室區隊為單位，在個人層面的考核不夠細，績效工資所占比例較小，存在“干與不干一個樣，干好干孬一個樣”的問題。試運行內部市場化改革以后，改變了以往的管理模式，對職工思想帶來沖擊，剛開始有些人不適應、不理解，還有的認為內部市場化瞎折騰、變相降工資。

有疙瘩就要解開。姚橋煤礦首先集中系統學習內部市場化的指導思想、目標架構體系、各類要素內容，并通過廣播、宣傳簡報、班前會積極向職工進行宣傳，穩定職工情緒，講清改革目的。目前，已完成試點單位的定編、定崗、定員、定責工作。在此基礎上，通過培訓，實行一專多能，采掘單位將機修工和電工進行合并，減少用工人員；合并運輸科新老井軌道維護工，集中調度，大大減少維護人員數量；完成了所有采掘單位的電表安裝工作，全面實行電力計量考核；加快推進要素市場建設，已經建立了設備租賃超市、物資配送市場、產品生產市場、非標件超市、綜機配件超市、內部資金市場等，實現了由“發工資”到“掙工資”的模式轉變。