深化全面市場化管理 實現(xiàn)企業(yè)效益最大化

文/桑林林 李玉強

山東能源新礦集團作為煤炭行業(yè)內(nèi)部市場化管理的起源地，自1993年開始探索內(nèi)部市場化管理以來，大致經(jīng)歷了探索創(chuàng)立階段（1993 年～2001 年）、全面推廣階段（2001年～2013年）、全面深化階段（2013年～2016年 3月）、全面提升階段（2016年4月～）四個階段，通過不斷深化全面市場化管理，以融合全面預算、全員業(yè)績考核、全面質(zhì)量管理、全面對標管理、全面信息化管理等先進管理方法為切入點，有效提升了企業(yè)管理質(zhì)量和效率，實現(xiàn)了企業(yè)效益最大化。

一、融合全面預算管理

全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。預算編制主要采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法，整個過程為：高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標→各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門→分部門根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會→預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案→預算方案反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。

全面市場化管理運作成敗的關(guān)鍵是價格體系。價格體系是將企業(yè)內(nèi)部形成的勞務(wù)、產(chǎn)品成本化，包括工資、材料費、電費、修理費等，變對市場主體年度或月度總金額指標考核為價格核算，以有效勞務(wù)、產(chǎn)品量等為依據(jù)，對各類可控成本費用節(jié)超自負盈虧。如果價格體系中成本費用與合理的實際發(fā)生額差額過大，使市場主體無法承擔或造成企業(yè)成本費用的上升，就失去了市場化管理的作用。因此，價格體系中各類成本費用的合理有效測算需要融合全面預算管理，包括年度預算、月度預算，“零基預算”“水平預算”法是企業(yè)內(nèi)部價格制定主要依據(jù)。

市場化管理在運作過程中，通過與全面預算管理融合，完全能夠?qū)崿F(xiàn)事前預算、事中控制、事后分析閉環(huán)式管理，實現(xiàn)全預算管理目標。

二、融合全員績效考核

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。

全面市場化管理運作理念是“人人都是經(jīng)營者，崗位都是利潤源”“成本就是工資，工資就是成本”等，以市場價值激勵機制調(diào)動各級市場主體自主經(jīng)營意識，各級市場主體均以 “工資=收入-支出”形式結(jié)算，將工資與市場經(jīng)營成果相連，就是全員績效考核結(jié)果，充分體現(xiàn)出全員績效考核理念。

新礦集團生產(chǎn)礦井主要形成礦、管理線、專業(yè)、區(qū)隊、班組、崗位六級市場主體，實行六級市場運作，實現(xiàn)了全員覆蓋。在運作過程中的難點是管理線、專業(yè)兩級市場，有市場無“主體”，具體表現(xiàn)在實現(xiàn)了兩級市場價格結(jié)算，形成了成本費用節(jié)超，但無人對經(jīng)營結(jié)果負責，即“權(quán)責不對等”。煤礦企業(yè)屬于高危行業(yè)，管理線、專業(yè)級兩級市場負責人主要是礦領(lǐng)導和專業(yè)領(lǐng)導，其薪酬考核主要執(zhí)行崗位績效工資。由于多數(shù)煤礦屬于勞動密集型粗放式管理，在績效考核指標中慣性思維以安全生產(chǎn)為主，使得兩級市場負責人重生產(chǎn)輕經(jīng)營，無法全面融入市場化管理，造成內(nèi)部成本管理脫節(jié)，礦井、區(qū)隊兩級市場成本壓力過大。因此在全面市場化管理運作過程中，還需要建立更為合理的績效考核指標，重點提高管理線、專業(yè)兩級市場負責人自主經(jīng)營意識，真正將生產(chǎn)與經(jīng)營對接、將生產(chǎn)與市場對接。

三、融合全面質(zhì)量管理

產(chǎn)品質(zhì)量是立足市場經(jīng)濟中的根本，包括勞務(wù)、生產(chǎn)的產(chǎn)品、科技研發(fā)等，全面市場化管理價格制定、結(jié)算過程中充分體現(xiàn)了質(zhì)量管理，以質(zhì)定量、以質(zhì)定價、以質(zhì)結(jié)算市場化管理運作的原則。在目前煤炭行業(yè)面臨的危機及激烈的競爭中，商品煤質(zhì)量就是煤炭企業(yè)的生命。制約商品煤質(zhì)量因素主要包括原煤含矸率和洗煤廠洗出率，以往常用的管理方式以指標考核形式獎罰，獎罰多數(shù)落實到區(qū)隊管理人員，無法引起崗位人員的重視，同時考核監(jiān)督更需要投入更大的人力物力，因此很難取得較好效果。而用市場化價格收購制就能很好地解決這一問題，通過市場主體間的監(jiān)督結(jié)算來提高產(chǎn)品質(zhì)量。

以煤質(zhì)市場為例說明。某礦為從源頭上減少物資進入原煤運輸系統(tǒng)，加強對進入原煤運輸系統(tǒng)的物資回收，減少材料及配件的丟失浪費，避免異物對設(shè)備的損害，實現(xiàn)清潔生產(chǎn)，以價格結(jié)算形式建立了煤質(zhì)市場，根據(jù)在運輸系統(tǒng)所處的前后順序，將從系統(tǒng)中揀選的物資由下一個環(huán)節(jié)出售給上一個環(huán)節(jié)，共同構(gòu)成原煤運輸系統(tǒng)物資回收市場的主體。洗選廠將入洗原煤中揀選出的物資出售給運轉(zhuǎn)工區(qū)，運轉(zhuǎn)工區(qū)將本單位從系統(tǒng)揀選的物資出售給機電工區(qū)，機電工區(qū)將本單位從系統(tǒng)揀選的物資出售給各采掘區(qū)隊（專業(yè)）。對有利用價值的材料及配件按原值的20%收購，報廢的材料、配件及廢鐵（鐵絲等）類按200元/噸收購，對塑料網(wǎng)、皮帶短節(jié)等無復用價值的其他臟雜物按150元/車收購。采掘生產(chǎn)源頭，對實行上下隅角充填的采煤工作面，結(jié)算單價提高5%，對實行分掘分儲、分時分運的掘進巷道，結(jié)算單價提高10%；原煤運輸環(huán)節(jié)，提高揀矸單價，激勵各轉(zhuǎn)載點崗位工揀矸。

四、融合全面對標管理

對標管理也稱標桿管理，是企業(yè)不斷尋找最佳管理業(yè)績，并以此為基準進行測量分析與持續(xù)改善，最終成為行業(yè)標桿的實踐過程，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新獲得競爭優(yōu)勢的最佳工具。市場化管理的核心在于市場主體的價值再造能力不斷提升，可通過“對標、立標、達標、創(chuàng)標”標桿環(huán)運作，使各級市場主體不斷自我否定、自我糾偏、自我完善、自我再造，實現(xiàn)管理的良性循環(huán)。

對標管理形式包括方法對標、數(shù)據(jù)對標、外部對標、內(nèi)部對標、自我對標等。市場化管理中的價格體系均由產(chǎn)品或勞務(wù)成本構(gòu)成，如何實現(xiàn)成本有效控制或者成本降低，最終要反映到價格結(jié)算中，價格測算過程就是“對標”過程。準確合理的價格是市場化正常運作的保證，預算的數(shù)據(jù)需與同等條件下往年實際發(fā)生數(shù)據(jù)對標、需與定額數(shù)據(jù)對標；如果沒有同等條件，就要對特殊因素進行考慮，對預算數(shù)據(jù)進行修正，最終依據(jù)預算數(shù)據(jù)形成市場價格體系，對各項成本費用消耗樹立了標桿，即“立標”。在“成本就是工資、工資就是成本”利益最大化的驅(qū)動下，各級市場主體，服務(wù)與被服務(wù)雙方、買賣雙方要對市場價格進行細致分析，對年度、月度成本費用實際發(fā)生額進行嚴格管控，至少實現(xiàn)投入產(chǎn)出成本費用盈虧平衡，確保工資收入不降低，即“達標”。部分市場主體為進一步提高收入，通過提高勞動技能、改善設(shè)備工藝、減少材料浪費、做好設(shè)備維護保養(yǎng)等，減少了成本費用投入，實現(xiàn)了節(jié)約，結(jié)余部分以價值、利潤形式形成市場主體的額外收入，即實現(xiàn)了成本費用投入的“創(chuàng)標”，為下一個標桿環(huán)的運作塑造了模型。在以上標桿環(huán)運作過程中，始終以市場價值為主線運作，以價格結(jié)算為形式對標桿環(huán)運作成果進行了體現(xiàn)，通過價值傳遞，促使各級市場主體在有形、無形中進行對標管理，主要做法包括對成本、利潤、營業(yè)收入、產(chǎn)量、進尺等數(shù)據(jù)內(nèi)部對標、外部對標，對生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)革新，學習外部單位先進管理經(jīng)營，提高自身技術(shù)水平等。

以勞動定額管理為例。勞動定額標準制定過程就是對標、立標過程，制定的定額標準是職工效率完成的標桿，也是井下制定計件工作量人工單價的依據(jù)。為提高采掘一線區(qū)隊生產(chǎn)效率，可視效率完成情況，浮動區(qū)隊單價，采掘勞動定額正常完成區(qū)間在110%～120%件，可規(guī)定采煤或掘進定額完成達不到110%時，每欠1%，原煤或進尺單價相應(yīng)降低1%；定額完成超出120%時，超出部分每超1%，原煤或進尺單價相應(yīng)提高1%，以市場價格激勵形式促使區(qū)隊想方設(shè)法超額完成定額，該過程也是標桿管理。

五、融合全面信息化管理

全面市場化管理需要廣泛的劃分核算單元、編制大量的結(jié)算價格、建立計量體系、及時核算各級市場勞動成果，繁冗復雜，如果沒有信息化支撐，需投入較大的人力、物力，與現(xiàn)代化礦井建設(shè)要求的精干高效不符，降低了企業(yè)對全面市場化管理應(yīng)用的積極性，弱化了全面市場化管理實際應(yīng)有的效能。

基于此，新礦集團以《全面市場化管理指導模板》為藍本，按照六級市場化管理模式，以全面預算為基礎(chǔ)，以成本控制為目標，以工資結(jié)算為結(jié)果，以績效考核為保障，以日常管控為執(zhí)行，開發(fā)了對煤炭生產(chǎn)和內(nèi)部經(jīng)營各項指標嚴密監(jiān)控的全面市場化管理信息系統(tǒng)標準版本。該系統(tǒng)主要針對市場化各層級的生產(chǎn)任務(wù)、費用成本、產(chǎn)品交易、產(chǎn)品價格、個人計分、獎罰、查詢、統(tǒng)計分析、人員職責、規(guī)章制度及采掘工作面信息等管理項目，按期進行電子化、系統(tǒng)化考核管理。通過信息系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)單位內(nèi)部日清日結(jié)、單位間的經(jīng)濟往來結(jié)算、各級成本分析、經(jīng)濟效益核算等大量數(shù)據(jù)和信息的及時準確處理，為市場主體及時提供經(jīng)營成果，做到了事前有預算、事中有控制、事后有考核；同時減少了核算人員工作量，提高了工作效率，增強了市場化的可操作性和可執(zhí)行性。通過設(shè)置自主查詢觸摸屏、手機掃描二維碼，職工當班得分情況、成本費用節(jié)超、獎罰等情況一目了然，促進職工提高“算著干、干著算”自主經(jīng)營意識，將企業(yè)效益、成本與自身利益真正捆綁到一起。

市場化管理高標準區(qū)務(wù)公開大廳

同時，新礦集團部分單位按照“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源頭采集、六級市場實時結(jié)算、終端信息定時發(fā)布”要求，開始井下手持機研發(fā)，實現(xiàn)市場化經(jīng)營結(jié)算業(yè)務(wù)在電腦客戶端與智能手機終端的無縫銜接，實現(xiàn)經(jīng)營信息的井下采集、網(wǎng)絡(luò)傳輸、規(guī)范集成，達到各級市場每月(日)電算化結(jié)算、經(jīng)營狀況實時監(jiān)控及終端信息定時發(fā)布，提升市場化時效性和透明度，同時避免了區(qū)隊原始記錄單數(shù)據(jù)二次錄入的重復性工作，提高了市場化運作效率。

新礦集團各單位在市場化管理方面取得較好的成果基礎(chǔ)上，對深化全面市場化管理作了積極探索，以新巨龍公司“八全管理”、翟鎮(zhèn)煤礦“五全管理”為代表的管理模式，實現(xiàn)了國有煤礦企業(yè)由生產(chǎn)粗放型管理模式向精益化、現(xiàn)代化管理模式的轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)內(nèi)部成本管控水平，轉(zhuǎn)變了國有企業(yè)職工“等、靠、要”固有的大鍋飯思維，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)在活力。價值驅(qū)動下，在保證產(chǎn)品、勞務(wù)質(zhì)量的前提下，全員積極主動尋找勞動效率提升、成本費用降低的有效路徑，形成了良性的競爭意識，化解了國有企業(yè)機制不靈、人浮于事的困境，在面對市場經(jīng)濟大浪淘沙的環(huán)境中，提高了產(chǎn)品在質(zhì)量、價格等方面的市場競爭力，實現(xiàn)了企業(yè)效益最大化。