集團公司全面預算目標的制定與分解

周曉蕓

在市場經濟體制下，現代企業面臨著激烈的競爭格局，全面預算管理作為管理方法，有助于促進企業有序地對各項事務實施管控，提高運營效率，為企業戰略目標的實現提供必要支撐。基于此，本文首先對全面預算管理的內涵進行闡述，隨后對集團公司全面預算目標的制定與分解展開研究，以期能夠為企業預算管理效率的提升提供有益參考。

預算編制是實施全面預算管理的起點，而預算目標的制定與分解則是預算編制的關鍵所在，為預算編制提供前提與基礎。在集團公司中，結合業務特點、戰略目標等，對預算目標進行科學制定與分解，有利于日常管理的有序與協調，使預算成為集團管理的導向，增強核心競爭力。

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理（Total Budget Management），是企業完善內部管理控制的管理工具，通過對企業內部的財務、物資、人力資源進行分配，有效控制開支、提高資源利用效率。全面預測企業某一特定期間的經營活動、財務計劃、現金流量及目標利潤，以銷售預測為起點，將預算指標分解至各部門，考核與控制各項財務、非財務指標，調動全員參與預算管理的積極性，完成既定的經營目標。

二、集團公司全面預算目標的制定

集團公司規模較大，給全面預算管理帶來一定的難度。從戰略角度，結合企業經營目標制定預算目標，細化戰略決策，有助于企業戰略愿景的實現。集團公司全面預算目標的制定可從以下幾個方面展開：

（一）預算目標確定前的準備工作

預算目標是預算編制的起點，需要召開多次高層會議、反復論證方能確定。集團公司預算部門廣泛地搜集市場信息，如宏觀經濟、行業、競爭對手信息，結合公司自身的內部資源、近年經營情況，確定集團公司年度經營目標。結合市場動態將經營目標轉化為具體的經營計劃、預算目標。

（二）預算目標的確定流程

集團公司預算目標的確定，主要有三個步驟：

首先，確定集團公司的總體戰略。預算管理部門充分搜集、分析內外部信息，如競爭市場環境分析、行業發展前景、企業年度財務狀況、資源供應市場等，綜合權衡，提出集團公司戰略發展意見。戰略是集團公司未來管理的導向，高層管理者通過對信息的動態掌握，明確集團公司的生存環境、市場格局、優勢等，通過協商謹慎地選擇總體發展戰略。

其次，確定集團公司的具體戰略。預算管理委員會協調集團公司內部各職能部門，如財務、人力、供應、銷售等，將其做為預算控制的責任部門，通過對各部門的歷史數據、行業先進水平等進行分析，從而確定各職能部門具體的戰略目標，并將其與集團公司總體戰略進行比較分析，尋求差距、縮小差距。由此，為各職能部門制定工作目標與行動策略，為預算目標的確定奠定基礎。

最后，確定集團公司的具體預算目標。預算委員會在確定了集團公司的總體目標、具體戰略后，結合經營狀況、資源供給、戰略規劃，通過廣泛溝通、協商，多次會議論證、分析，對戰略決策逐步深入細化，從而確定集團企業下一年度的經營目標、經營計劃，進而轉化為年度預算目標。在此過程中，預算委員會必須與其他經營部門相互配合、通力合作，基于集團公司的客觀情況，尤其是結合標桿企業的信息，制定具有可行性、操作性的預算目標，且結合企業長短期的戰略目標，制定長短期的預算目標。預算目標既有財務指標，也有非財務指標，例如制定銷售總額、利潤總額、成本控制等財務指標，還包括人力資源、企業文化建設等目標。

三、集團公司全面預算目標的分解

集團公司全面預算目標制定后，必須要將其分解并落實至各責任單位，才能保證預算管理計劃與控制功能的有效發揮。結合各分、子公司、職能部門經營的項目，將既定的預算目標分解，如利潤總額、現金流量、銷售總額、費用可控情況等財務性指標并要求各部門領導重視預算目標的分解，并層層下達至員工，從而實現全員性、全過程地實施預算管理。在預算目標層層分解、落實的過程，可能會引起員工的抵觸情緒，這就需要通過宣傳、培訓，使員工理解并意識到預算管理對于集團公司戰略目標實現的重要性。

加強良好企業文化的建設，使部門領導、員工認同并遵循預算管理，發揮每一個員工的主觀能動性，充分挖掘并合理利用內部資源，確保每項預算指標能夠落到實處，避免因員工逃避而導致的預算目標瓦解。同時，將預算目標分解至部門、員工，能夠在預算管理中進行動態控制，在集團公司正常的生產經營中，隨時將預算執行情況與預算目標進行對比，尋找差異并及時對偏差進行糾正，為預算控制及考核提供依據，以確保整體預算目標得以實現。

但在具體的執行中，預算目標的分解方案是關鍵點。在預算管理中，預算目標的分解與部門、員工的績效直接掛鉤，可能會形成雙方的博弈。若預算制定較低，員工接納程度高，約束力較差；反之，員工可能因難以完成而放棄努力。由此，在預算目標的分解過程中，更需要基層員工的充分參與，在充分溝通與協商的背景下，制定正確的預算目標分解方案，促進集團公司戰略真正落到實處，實現經濟效益。（作者單位為西安世聯投資咨詢有限公司）