關(guān)于企業(yè)發(fā)展與精英團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)性的認(rèn)識(shí)與選人用人的思考

肖遠(yuǎn)疆

讀一些企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是認(rèn)識(shí)公司精英治理的風(fēng)云滌蕩、詭詰云波過(guò)程。正如我們認(rèn)識(shí)柳傳志、王健林、梁穩(wěn)根一樣，聯(lián)想的不是這個(gè)人怎么樣，而是背后聯(lián)想、萬(wàn)達(dá)、三一的成功，是這些企業(yè)背后的精英群體。由此，聯(lián)想到當(dāng)前正在加力進(jìn)行的完善國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的改革和推進(jìn)國(guó)有企業(yè)混合所有制改革，這些改革的成功，首先體現(xiàn)的是經(jīng)營(yíng)的成功，其次就是經(jīng)營(yíng)的成功背后涌現(xiàn)出一大批精英團(tuán)隊(duì)，這些精英團(tuán)隊(duì)既要有開(kāi)拓創(chuàng)新的洞察力，也要有沉穩(wěn)扎實(shí)的實(shí)干精神，更要有管理中的人格力量和長(zhǎng)期實(shí)踐中積累的管理才能。沒(méi)有這些，便難以令企業(yè)持久成功，沒(méi)有一大批從實(shí)踐中干出來(lái)、同時(shí)經(jīng)實(shí)踐證明了的精英團(tuán)隊(duì)，企業(yè)便難以從成功走向成功。

推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合，暢通現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，董事會(huì)按市場(chǎng)化方式選聘和管理職業(yè)經(jīng)理人，合理增加市場(chǎng)化選聘比例，加快建立退出機(jī)制。推行企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，明確責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核。”這些系列闡述，實(shí)際是對(duì)企業(yè)精英團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生和運(yùn)作予以了規(guī)范和要求，肯定企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要有一批市場(chǎng)化的精英團(tuán)隊(duì)，也就是經(jīng)理人制度。今天我們國(guó)家的企業(yè)改革正處于非常需要精英輩出的關(guān)鍵時(shí)期，如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，完善國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)便是一句空話，國(guó)家著力進(jìn)行的“對(duì)通過(guò)實(shí)行股份制、上市等途徑實(shí)行混合所有制的國(guó)有企業(yè)”的改革，可能會(huì)要費(fèi)更多的周折，因之，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展改革亟需建立一套精英治理和選人用人的體系，加力推行經(jīng)理人制度。一是我們企業(yè)從上到下都要認(rèn)識(shí)精英治理的必要性。國(guó)辦發(fā)〔2017〕36號(hào)已作明確要求：“建立分級(jí)分類的企業(yè)員工市場(chǎng)化公開(kāi)招聘制度，建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化用工制度。”我們要認(rèn)識(shí)到，企業(yè)治理，最好是不走彎路，不走彎路的先決條件除了減少?zèng)Q策失誤外，最不可缺少的是企業(yè)各個(gè)層次的精英團(tuán)隊(duì)企劃、支持和執(zhí)行決策的成功。毛澤東說(shuō)，“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”企業(yè)就是這樣，如果各管理層不由精英掌握，而是隨意任用那些需要積累經(jīng)驗(yàn)才能的所謂新人來(lái)試來(lái)闖，那走的彎路很可能就是把海爾變成中意，把華為變成諾基亞。因?yàn)榫F(tuán)隊(duì)的因素給企業(yè)帶來(lái)的命運(yùn)決定性非常大。現(xiàn)今是國(guó)家大力推動(dòng)國(guó)企混合制改革的關(guān)鍵時(shí)期，各個(gè)管理層次如果沒(méi)有由精英組成的團(tuán)隊(duì)給力，而經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)中多為出工不出力之輩，那在推進(jìn)復(fù)合制改革的上市過(guò)程中和上市后將要面臨的難關(guān)和考驗(yàn)即非是這之前總坐著鐵交椅、拿著鐵飯碗、月月有鐵工資的悠閑日子可以想象到的。管理團(tuán)隊(duì)中若有一個(gè)干部不給力或是表現(xiàn)欠缺明顯，那種面對(duì)企業(yè)股值評(píng)價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給予的挑戰(zhàn)，也許就是港股的漢能科技、滬股的暴風(fēng)科技及深股的恒生電子曾出現(xiàn)過(guò)的災(zāi)難，對(duì)手的打擊不僅毫不留情，而且非常猛烈。中興通訊管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)別人不守規(guī)矩，被美國(guó)視為對(duì)中國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力比試的運(yùn)作手段，予以的打擊給予企業(yè)的是瞬時(shí)休克。所以說(shuō)，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)必須是由精英組成，否則就容易出現(xiàn)木桶效應(yīng)，一個(gè)缺口帶來(lái)整體災(zāi)難；二是精英不是培養(yǎng)的，是挖掘和實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的。商場(chǎng)與戰(zhàn)場(chǎng)是相同的，我們?cè)囅胝l(shuí)敢在戰(zhàn)場(chǎng)上培養(yǎng)指揮員，那不是拿士兵的生命開(kāi)玩笑嗎。商場(chǎng)上管理層不容許企業(yè)有培養(yǎng)新人的試“錯(cuò)”過(guò)程，培養(yǎng)人才是政府和學(xué)校及技能人員的事，企業(yè)管理如果用人要培養(yǎng)，還搞扶上馬送一程，甚至送一程還不成器，那不是個(gè)人的失敗，而是企業(yè)整體的失敗。所以華為至今不讓任正非的兒子任平接班，盡管小任是中國(guó)科技大學(xué)畢業(yè)，在美國(guó)留學(xué)也成績(jī)不錯(cuò)，在華為從營(yíng)銷員做起打拼也有十多年，但這一家族企業(yè)還是選擇有成功經(jīng)驗(yàn)的孫亞芳和她的精英團(tuán)隊(duì)掌舵，因?yàn)樗钪幸淮问【蜁?huì)是毀滅。一般國(guó)有企業(yè)盤子大，家底厚，各個(gè)管理層都有決策權(quán)，一次決策的不慎，有可能是一個(gè)項(xiàng)目的不成功，有可能是一次經(jīng)營(yíng)的不成功，有可能是一次開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的不成功，沒(méi)有利益相關(guān)的股東指責(zé)，壟斷的市場(chǎng)容得下這些失敗。但如果換作是民企經(jīng)理人的一次成功，很可能就是喬布斯在車庫(kù)里的成功，比爾.蓋茨第一套操作系統(tǒng)的編程作價(jià)交換的成功，而一旦失敗就可能變成巨人公司的史玉柱，身無(wú)分文。正因?yàn)槠髽I(yè)有經(jīng)營(yíng)發(fā)展的殘酷性，所以企業(yè)獵頭是一項(xiàng)經(jīng)常性的工作，也是發(fā)展最重要的工作。壟斷當(dāng)今銀行柜員機(jī)的研翔集團(tuán)，為了行業(yè)內(nèi)的一個(gè)精英人才，寧可企業(yè)搞對(duì)等合并，而不是自己培養(yǎng)新人，因?yàn)闄C(jī)會(huì)不會(huì)給他培養(yǎng)新人的時(shí)間。所以華為和中興、三一和中聯(lián)為搶人才打架從國(guó)內(nèi)打到國(guó)外，臺(tái)積電為了中芯國(guó)際搶挖人才的事，想盡辦法要將對(duì)手置于死地。獵頭公司為挖到一個(gè)精英人才搞盡陰謀詭計(jì)。國(guó)有企業(yè)不作改制改革，是不會(huì)考慮這樣的，也沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)沒(méi)作改制的國(guó)企耍盡陰謀詭計(jì)搶精英的故事。國(guó)企必須走上這樣的一條路，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)精英，在成功的事實(shí)中爭(zhēng)搶精英，讓企業(yè)各個(gè)層次管理都由獅子型的精英領(lǐng)頭，要知道在綿羊中怎么搞競(jìng)聘也聘不到雄獅。三是建立精英治理體系，不可缺少干部能“下”的機(jī)制。在位不為，或是缺少能為本領(lǐng)，在政府或是其它地方只是多養(yǎng)了個(gè)閑人，對(duì)企業(yè)而言，很容易出現(xiàn)一次經(jīng)營(yíng)的失敗和發(fā)展機(jī)遇的喪失。師傅可以培養(yǎng)出徒弟方面的人才，但精英必須從師傅中發(fā)現(xiàn)，除非徒弟已用成功超越了師傅，以至有人說(shuō)，柳傳志不論怎樣培養(yǎng)楊遠(yuǎn)慶也造就不了聯(lián)想曾有的輝煌。（作者單位為長(zhǎng)沙水業(yè)集團(tuán)有限公司）