平衡計分卡在企業績效管理應用中的不足及改進措施

崔磊

引言

隨著我國經濟實力的不斷增強以及時代環境的變遷，企業發展所面臨的內外部環境正在不斷變動。過去企業的績效管理方式已經無法滿足當前企業發展的需要。平衡計分卡以一種全新的方式和視角對企業績效進行測評，已成為一種新型戰略管理應用工具。平衡計分卡利用對企業顧客、財務、工作創新及運作流程的研究來對相關指標間的關系進行研究，改進了過去單一的企業年終業績績效考核制度，企業的整體管理水平因此得到大幅度提升。

企業績效管理概述

（1）企業績效管理的概念

企業績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效的計劃制定、輔導溝通、考核評價、結果應用和目標提升的持續循環過程。

績效管理是一個完整的系統，它可以實現管理者與員工的溝通，保證企業完成自己制定的績效目標。發展戰略實施過程中，績效管理要做好監控，加強對各種行為的考核，從而確保戰略性目標的有效完成。

（2）企業績效管理的目的

企業績效管理的根本目的是推動組織戰略的有效進行，最終目標是整體實現組織績效考核。績效管理是一個系統工程，像一個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作。通過績效測評，還可以疏通員工職業發展渠道。獎勤罰懶、優勝劣汰、團結協作，都是和諧企業文化的關鍵要素，而績效管理的長期推進，恰恰能實現這些愿景。

平衡計分卡概述

（1）平衡計分卡的基本理論

平衡計分卡（Balance Scorecard，BSC）是由美國學者羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛·P·諾頓（DavidPNorton）提出的一套結合財務與非財務指標的績效評價體系，用于企業經營業績的衡量與評價，是一個戰略管理和戰略績效管理工具，包含五項平衡：

1.財務指標和非財務指標的平衡

企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系繞性和全面性。

2.企業的長期目標和短期目標的平衡

平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰略是輸入，財務是輸出。

3.結果性指標與動因性指標之間的平衡

平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。

4.企業組織內部群體與外部群體的平衡

股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體。在有效執行戰略的過程中，平衡計分卡可以發揮平衡這些群體間利益的重要性。

5.領先指標與滯后指標之間的平衡

財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度的情況，而對于后三項領先指標的關注，使企業達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。

（2）平衡計分卡的主要內容

1.財務角度：我們應該為股東做些什么？

任何一家盈利性公司重點關注的都是財務角度的指標，因為這可以直接體現股東的利益，綜合反映企業的業績。財務角度的指標一直被廣泛應用來考核和評價一個企業的業績。平衡計分卡中的財務角度的績效指標包括盈利指標（凈資產收益率、總資產報酬率、資本保值增值率、銷售利潤率、成本費用利潤率等）資產營運指標（總資產周轉率、流動資產周轉率或存貨周轉率、應收賬款周轉率、不良資產比率等）償債能力指標（資產負債率、流動比率、速動比率、現金流動負債比率等）增長能力指標（銷售增長率、資本積累率、總資產增長率、固定資產更新率等）。

2.客戶角度：我們應該為客戶提供什么？

客戶是決定一個企業利潤來源和經營績效的最基本的要素。市場競爭愈演愈烈，客戶的需求也愈來愈多樣化，企業的經營管理理念也因此發生改變，逐步走向全方位滿足客戶需求的經營管理之路。平衡計分卡在客戶角度的測評指標主要包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度、客戶獲利率。

3.內部經營角度：我們如何才能滿足客戶和股東？

企業股東價值的實現來源于企業內部經營價值鏈創造的價值，客戶的滿意度取決于幾個關鍵的企業內部經營流程，平衡計分卡提出三個內部經營角度的指標：創新、經營和售后服務。創新方面包括：新產品所占比例、專利產品比例、開發新產品的周期、科研成果轉換能力等；經營方面包括：產品的生產時間、經營周轉的時間、產品和服務的質量、庫存的控制、訂單的完成率等；售后服務方面的指標主要有：顧客投訴響應時間、產品維修天數、上門服務速度、售后服務一次成功率、客戶付款時間等。

4.學習與成長角度：我們如何維持變革和改進的能力？

學習和成長層面為其他三個維度提供了基礎框架，是達到企業愿景的驅動因素。它包括三個主要范疇：員工能力、信息系統能力、激勵、授權與協助。員工能力又分為員工滿意度、員工保持率、員工生產率、員工接受培訓的次數；信息系統能力的衡量主要包括軟硬件系統的投入成本、擁有PC的員工比例、軟硬件系統更新周期等；激勵、授權和協助層面主要通過企業對員工意見的采納程度、是否有明確的獎懲制度等來衡量。

平衡計分卡的不足之處

（1）平衡計分卡不能有效在企業中運用

很多企業管理基層和員工缺乏對平衡計分卡的認識，從而對它抱有偏見，造成了平衡計分卡不能有效在企業中運用。他們認為平衡計分卡僅僅是為人力資源的事，與自己無關，公司內部充滿了對平衡計分卡的理想情結。這與國外實施平衡計分卡的企業是截然相反的兩種現象，這也是由于平衡計分卡在員工中宣傳力度不夠，傳插不夠廣泛，使得已經使用平衡計分卡的企業仍然無法克服在績效評估過程中員工的不滿情緒，無法改變管理層以控制為核心的管理理念。

（2）指標數量過多，指標體系建立較困難

創建有效的指標體系有一定的難度。不同企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標。每個企業在運用時都要結合實際情況建立平衡計分卡指標體系。而這些指標的有效創建需要長期的探索和總結。如關于客戶滿意度及客戶保持方面的指標，是很不容易收集的，這需要企業的長期積累。財務指標創立是比較容易的，其他三個方面的指標就需要結合企業的戰略及運營的主要業務、外部環境。

平衡計分卡涉及財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四套業績評價指標，按照Kaplan的說法，合適的指標數目是20-25個。如果對每個指標都進行測評的話，企業就會有多種不同目標，同時需要去實現。一旦這些指標之間不呈正相關，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措。而如果有的指標不被測評，那它可能就根本起不到引導員工行為的作用。

（3）平衡計分卡體系實施成本大

平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部流程、創新與學習四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要企業全體員工參與，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要為此耗費很多資源，付出較大代價。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執行，還需要幾個月去調整結構，使其規則化。總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。

（4）平衡計分卡指標體系側重于形式

由于平衡計分卡體系在國內企業運用并不廣泛，在缺乏實際經驗的前提下，管理者往往追求指標體系的數量，認為越多越好，各部門之間甚至還出現了相互比拼，而考核結果卻往往僅作為人力資源部門進行年終業績考核的評估標準。平衡計分卡指標體系側重于形式，沒有將企業的戰略與業績聯系在一起，最終偏離企業的戰略目標。

平衡計分卡的改進措施

（1）明確戰略并將其細分

只要找對路，就不怕路遠。企業應該明確企業的使命和戰略，只有明確了終極目標，才能保證日常管理圍繞這個中心。因此，企業必須先確立自己的經營目標并對戰略有清晰的認識。而且，組織的戰略目標還要能層層分解，并能與組織內部的部門、團隊、個人的目標取得一致。因為平衡計分卡是建立在一個較為完整而明確的價值鏈基礎上，并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現其功效的，所以在實施過程中，要求將戰略逐層分解，轉化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中作必要的調整與修正。

（2）加強對平衡計分卡的認識和支持

企業的管理者和員工一定要看到平衡計分卡未來能夠帶來的效益，堅定實行的決心并給予支持，只有這樣才能保證克服平衡計分卡應用時的阻力，為在將來給企業帶來無法比擬的管理效應做好鋪墊。只有提高管理層和所有員工對平衡計分卡的認識，他們才能真正理解平衡計分卡的優點，實施條件以及能夠達到的效果。

只有讓正確的人留在船上，才能保證船駛向正確的方向。平衡計分卡體現的是對員工績效的管理，需要通過員工來實施。員工的素質水平會影響平衡計分卡的設計與實施的效果。因此，組織內各個崗位的員工都要勝任各自的工作，具備戰略所要求的核心能力。并且，員工必須對企業產生連續性的情感承諾，即在情感上認同企業的價值觀和使命，愿意為長期留在企業并做出貢獻。這樣，員工才能在績效的行為、態度和結果上全面支持平衡計分卡的實施。

（3）明確指標體系的因果關系

因果關系的分析是平衡計分卡系統的開發基礎。要成功實施平衡計分卡，必須深入分析企業對戰略因果關系的假設。平衡計分卡的實施過程是一個因果驅動的過程。有正確的驅動因素，才會產生正確的結果指標。否則，四個相互孤立的指標架構只會帶來混亂。這就要求企業認真審視戰略地圖，以使其能正確表達企業戰略與實現戰略的重要因素之間的假設關系，同時正確揭示結果指標和績效驅動指標之間的因果關系。

（4）強化企業管理基礎，提高管理水平

平衡計分卡的使用要求企業有不斷創新的管理理論，嚴格、規范、科學的管理實踐基礎，高效的成本管理水平。只有合格的管理人員才能在企業中有效實施平衡計分卡管理，才能充分發揮平衡計分卡在管理當中的有效作用，從而達到預期的管理效率。

平衡計分卡戰略績效管理系統是企業人力資源管理系統的一部分，而人力資源管理系統又是企業經營管理系統的組成部分，平衡計分卡的實施必須同時包括這兩者。因此，企業的人力資源管理應具人性化，管理過程要規范化、公開化，使得企業戰略的各層次都能有效地交流與實施，最后達到預期的目標。并且，企業要有高效的信息系統，以便對納入平衡計分卡解決方案中的所有數據加以收集、分析與傳達，使信息準確、可靠、及時、快捷。

總結

值得肯定的是，平衡計分卡克服了傳統財務指標的局限，從財務、客戶、流程、學習和成長四個維度，通過構建戰略地圖進行戰略的描述與衡量，從而管理戰略。然而，平衡計分卡還只是一個框架，并不是已成熟的、普遍適用的管理模式，更不可能代替企業自身的管理方法。同時，它也處在不斷變化完善的過程中，在某種層面上來說，它能給企業提供的是一種思路。

客觀來看，平衡計分卡的有效采用受到內外部多種因素的影響和制約，包括企業所處的產業環境、體制環境，企業自身的信息化程度，企業內部的實際管理模式，員工的參與程度以及企業領導者的管理思路等，企業在采用之前要充分考慮自身的實際情況，權衡利弊。