煤炭企業資金管理存在的問題與改進策略

史曉輝

在煤炭領域，在資金管理方面，我們只有從根本問題到環境問題都解決，才能更好的改善現有的資金管理模式。只有找到適合自己企業的管理模式，加上引入成熟的技術人員，才能擁有更大的競爭力。

煤炭企業

資金管理 問題 改進策略

引言

在煤炭行業當中，無論是私企還是國企，對于當下的中國經濟發展都是舉足輕重的。煤炭作為一種資源，是中國當下經濟發展所需要的不可或缺的資源。但是，在當下信息化技術發展的社會當中，市場的重要性逐步取代策劃的重要性。這也就意味著市場經濟一點點威脅著計劃經濟的霸主地位。在這種形勢下，煤炭行業的相關企業都面臨著轉變的考驗。本篇文章從煤炭企業所涉及到的相關問題入手，在闡述問題的同時，針對于問題以及所處的環境，提出建議性質的分析。

煤炭行業資金管理制度改善的重要性

企業進行的管理體系與它獨有的資金管理是不可分開的。一個好的資金管理體系，決定的企業是否擁有一個好的執行體系。這也決定了在煤炭行業當中所涉及到的企業利益最大化的基礎。這其中所涉及到的資金管理可以說是一個企業系統化管理中的一部分，同樣也是最重要的一部分。財務的管理決定著煤炭企業是否能跟隨信息化時代、科技化進步的發展。那么在這一個信息化科技普及的時代，作為煤炭企業中的一員，如何才能及時準確地發現自身的問題，改善自身資金管理中的缺陷，做到最大化、最高效的利用自己的資金，從而有效的降低企業在運營過程當中所花費的成本呢？這一問題已經成為煤炭行業當中，各個企業最關注的重點。因為這一個重點關乎這個企業是否能跟上時代的步伐，在未來擁有更好的發展。

煤炭企業資金管理存在的問題

（1）企業領導者對資金管理重視程度不夠

煤炭行業在我國一直處于壟斷性地位，由于煤炭企業成立時間長、規模大、機構龐雜，在當前市場經濟環境下，企業的經營管理還帶有一定的計劃經濟時代的特點。在企業管理過程中，管理者傾向于安全生產的管理、產量的管理和財務報表利潤的實現，而在資金管理方面缺乏關注。在應收賬款周期長、壞賬得不到及時處理、資金使用缺乏有效約束的情況下，極易出現資金缺口問題，進而導致企業無法進行正常生產經營。

（2）資金管理模式落后，資金集中程度不高

我國煤炭企業現行的資金集中管理模式主要有企業集團核算中心、企業集團內部銀行和企業集團財務公司三種。這些資金管理模式主要通過在企業集團內設一個專門處理資金管理的部門或獨立法人機構，將各個成員企業的資金管理權限交由資金集中中心管理。這些模式只是在一定程度上實現集中，資金劃轉是成員單位提出申請按經費形式直接劃轉，集團仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業的資金使用狀況及資金余額，沒有建立覆蓋整體集團及成員單位的信息管理系統，各賬戶銀行信息獨立，資金監督和控制到不了位。

（3）企業償債能力強，還貸壓力卻大

煤炭企業的成立壁壘較高，必須具備雄厚的資產才能持續進行生產經營。同時煤炭企業的壟斷性和產品的易耗性，也使得煤炭產品在銷量方面存在較大優勢，從而企業具有較強的償債能力。但在企業領導者更注重產銷量和利潤的情況下，為了擴大生產規模，與外界進行大量的投資及籌資。企業在財務管理方面缺乏科學嚴謹的規劃，防范債務違約風險意識淡薄，資金大都用于償還即將到期的各項長短期貸款，現金流被貸款壓力所縛出現不足或斷裂的現象。隨著融資環境的惡化，當前一些銀行信貸政策是“只維持存量放貸，新增貸款一律不批”，導致企業不得不尋求其他金融機構的支持，甚至是“借新還舊”。

煤炭企業資金管理的相關建議

（1）對資金管理加大宣傳力度

企業領導不樹立現金管理理念，一切完善現金管理的制度都是空談。企業財務管理負責人應對現金管理的重要性有充分地認識，否則當企業面臨著采購資金撥款不到位，員工工資難以準時發放，企業日常運轉的資金無法保障時，勢必會出現財務及人力資源管理人員出面對員工進行安撫解釋，財務人員極力催促應收賬款的回收，領導者出面向銀行進行貸款等情況，影響了生產經營的順利開展。因此，企業財務管J1A員需加大宣傳力度，讓企業領導者和相關管理人員對現金管理形成正確的認識，在實際工作中開始注重和完善現金管理制度。

（2）強化資金預算管理，發揮預算約束力度

預算管理是企業資金管理的“管家”，貫穿于資金管理與監控的始終。相關責任人應綜合考慮市場變化和國家各項政策調整對企業經營狀況的影響，完善預算管理的各個環節與各業務部門負責人進行良好的溝通，分解壓縮資金指標；提前了解資金的使用情況，對可能超預算的情況及時進行干預，嚴格控制每一筆資金的支出；強化預算的嚴肅性，嚴控無預算、超預算的事項發生。通過對各項指標的日常調度與監控分析，及時發現問題，采取解決措施。

（3）運用先進的資金管理模式，實施資金的集中管理

充分利用電子技術搭建資金管理信息系統，作為煤炭企業的資金結算平臺，以“財企直聯”為基礎，以賬戶為載體，通過網絡，內聯成員單位，外接合作銀行，實現煤炭集團的資金結算管理。煤炭企業通過建立財務公司，實現內部資金的集中管理、統一調度和有效監控，對成員單位做到了“你的錢，我看著你花”。財務公司一個口子對銀行，成員單位除保留日常必備的費用賬戶外，統一在財務公司開設結算賬戶，充分發揮了財務公司匯集內部資金的“蓄水池”作用，并使成員單位資金的出入處于集團的嚴密監管之下。這樣就能發揮企業集團整體資金優勢，統一管理、集中調度，通過使用電子預算、計劃、審批、監控和分析等手段，合理安排資金資源，及時有效地調度資金，提高資金周轉速度和使用效率，降低資金成本和機會成本。

（4）依據業務考核指標，構建資金管理的量化體系

加強煤炭企業的資金管理，提升營運資金的利用效率，要致力于構建資金管理考核指標。從財務管理的角度說，資金管理的考核指標主要是指業務發展考核和資金成本考核。業務發展考核是以業務的發生為基礎的，即煤炭企業每發生一筆業務，都要參照相關的利潤率進行評價。保持較高的利潤率是煤炭企業實現盈利的有效基礎。當然，業務發展考核指標除了有效的利潤率指標之外，還要參照業務的周轉率。同時資金保存量、（流動）資產周轉率、營業利潤率等指標也可以客觀評價煤炭企業的業務發展狀況。資金成本考核即煤炭企業資金的使用成本和在一定條件下發生的損失成本。

（5）加強對煤炭企業內部財務人員的培養

加強煤炭企業的資金管理，提升營運資金的利用效率，最基礎最為有效的方式就是建立對煤炭企業內部財務人員的有效培養機制。具體來說，對于煤炭企業內部基層的財務管員，要通過考核制進行限定，并將考核成績與自身績效相聯系。當然，實現基層財務人員的專業能力的提升，企業要積極組織基層財務管理人員參加財務管理培訓，提升資金管理水平。對于煤炭企業內部的高層財務管理人員而言，一般是總會計師或者財務經理，要建立財務責任負責制，在提升其業務處理水平的基礎上，更加強調責任和擔當意識。此外，煤炭企業還可以通過社會招聘的方式，從企業外部吸納高水平的財務管理者，處理內部的資金管理問題，以實現企業效益最大化。

（6）建立資金管理預警機制企業應當以保證資金流正常運轉為核心，加強資金分析，建立重大資金支出預警等風險防控制度，努力降低資金風險。財務部門根據企業日常資金使用額度，設置一條風險婦“紅線”，在資金充足時留足保證金，以備不時之需。一旦發現資金運轉觸及“紅線”，財務部門應立即向企業領導層匯報，并按照相關預案及時采取措施，制定資金預警管理辦法，規范資金審批流程，加強財務支出審核，控制成本費用。企業財務負責人及時進行與金融機構的籌資準備，通過應收賬款保理、承兌匯票貼現、貸款等一系列融資方式進行資金籌集，增加貨幣資金回籠，確保企業資金鏈的安全

結束語

長期以來，設炭企業受行業的影響，傾向于粗放式的內部管理，注重產銷量和賬面利潤，卻忽視了企業的資金管理。這種情況下，煤炭企業的經營管理會出現雖然賬面利潤得到了良好的實現，而現金流卻出現斷層的現象。依靠現金流的基本生產、原材料采購、員工工資、稅款繳納等都難以為繼，進而影響了企業正常的生產經營。基于此本文對煤炭企業的資金管理存在的問題進行分析并提出了相應的解決辦法，以期為煤炭企業的資金管理提供一定的指導性建議。

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