新形勢下酒店薪酬管理激勵機制的設計分析

賈國利

摘 要：隨著社會和經濟的發展，現代人力資源管理觀念逐漸深入人心，給傳統的管理體制帶來了巨大的沖擊和挑戰。如何獲得人才、留住人才、用好人才，已經成為每個企業管理者首先要考慮的問題。而激勵機制正是從根本上保證人力資源的競爭優勢，其中薪酬激勵又是激勵機制中最重要且容易被勞資雙方接受的一種管理手段。目前，就酒店服務行業薪酬管理來說，仍受傳統分配模式的影響，造成諸多管理弊端。在此，筆者根據多年的酒店管理實踐經驗，談談新形勢下酒店酬薪管理及激勵機制的設計分析，以期與各位同仁探索交流。

關鍵詞：酒店管理；薪酬；激勵機制

薪酬最基本的作用是滿足勞動者獲取報酬的動機。薪酬激勵可以使人力資源，尤其是高素質人才不至于流失，可以使每位勞動者的潛力得以放大，更可以促使企業內部人才良性競爭。激勵機制表現形式有多種多樣，最常見的有薪酬激勵、物質激勵、精神激勵、榮譽激勵。其中薪酬激勵是各種激勵機制中最重要的激勵手段，也是目前酒店行業普遍采用的一種有效激勵手段，相對于其他激勵手段效果更為明顯。因為，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力。

一、目前酒店薪酬管理機制存在的弊端

1.分配均等化，削弱內部競爭力

大多數酒店從薪酬設計上沒有體現出“多勞多得、優勞優得”的分配原則，不能體現職工在本酒店內部的相對價值。目前酒店職工的工資結構基本上沿用過去傳統模式，工資的高低隨個人的資歷、工齡、職稱進行核發，是固定僵化的，自然形成工資只漲不降、就高不就低的工資狀況。另外，新員工與老員工工資構成的級差也相差不大，形成平均主義分配模式，沒有體現出個人價值，很難激發職工的工作潛能，背離了按勞分配的基本原則。

2.工資結構不合理，激勵作用弱化

一般情況下，基本工資和福利補貼是構成薪酬的主要部分。雖說績效工資部分與勞動技能、服務質量和貢獻大小有直接關系，在工資分配設計上雖采用上不封頂，但下有保底，真正能夠體現“多勞多得”的報酬比例只有薪酬總額的5%-10%左右。這種分配模式導致職工創新精神、工作潛能無從發揮，尤其挫傷技術崗位人員的工作積極性，甚至造成人才流失。

3.薪酬分配制度的不合理造成分配上的不公平

傳統的工資結構模式主要體現在職工的資歷上，工資的增長變化與職工的工齡成正比，工齡越長工資越高，其勞動技能、服務質量雖有些影響，但不會根本改變工資與工齡成正比的基本規律。酒店薪酬結構中的“平均主義”現象，既影響到企業內部的有效競爭，也是個人收入不公平的一種表現，以資論酬，不論崗位勞動強度、技術水平、工作績效、干多干少、干差干好，薪酬相差無幾，有失公平原則。

二、薪酬機制設計必須體現多勞多得原則

1.薪酬激勵機制的設立必須體現多勞多得原則

薪酬激勵機制的設立必須體現“按勞分配、效率優先、注重公平”多種因素參與分配的原則，關鍵是具有競爭性。要使酒店服務行業的薪酬激勵機制具有競爭性，并非薪酬越高越好，薪酬的競爭性是一個相對的概念，要受到企業所處的地理環境、經濟環境、人文環境等諸多因素的影響，既要通過較高的薪酬吸引需要的人才，又必須盡可能減少人力成本。薪酬激勵機制是鼓勵職工通過合理競爭去獲取豐厚報酬，充分調動職工的工作潛能，達到企業和個人雙贏的一種激勵措施。

2.酒店薪酬激勵機制設計要體現服務性

作為酒店行業，要始終堅持為客人服務的宗旨，拓寬服務領域，提高服務質量，同時也要兼顧經濟效益，有良好的經濟效益才能完善薪酬激勵機制的運行。薪酬激勵機制分物質性和非物質性，物質性的薪酬激勵機制在整個激勵機制中占有重要位置。

3.設計薪酬的權重比例要體現激勵性

筆者調查了幾家酒店員工的薪酬情況，調查顯示：員工的薪酬由基本工資、福利補貼、績效工資組成，分別占薪酬總額的36.9%、39%和24.1%。由于績效工資部分所占比例過小，起不到激勵作用。同時，筆者采集了三組調查對象共150人，包括后勤人員、廚師和一線服務員，并對薪酬結構權重比例進行了問卷調查，結果顯示：

權重比例 抽樣人數 ≦20% 30% 40% 50% ≧60%

基礎工資 150 40%

福利補貼 150 ≦20%

績效工資 150 50%

薪酬結構權重比問卷調查結果

根據調查顯示：基礎工資、福利津貼、績效工資分別占薪酬總額40%、≦20%、50%為最合適，是最容易被接受、最能達到激勵目的薪酬權重比例。作為酒店，改革現行薪酬激勵機制關鍵在于調整薪酬結構的權重比例，重新定位績效工資概念。同時，科學設計績效考核，合理分配績效工資，在薪酬總額不變的基礎上保留現有的“基本工資”部分，減少“福利補貼”項目和比例，將大部分“福利補貼”并入為“績效工資”，并擴大績效工資權重比例。

（1）基礎工資

基礎工資是保障職工的基本生活需求，相對固定不變，但與勞動者的資歷、職稱有一定關系。酒店職工的基礎工資為上級人事部門核定的檔案工資，臨聘人員的基礎工資指酒店內部核定的基本工資及相對固定的物價補貼。有的酒店薪酬體系中基礎工資平均占薪酬總額的45%以下，我們設計基礎工資占薪酬總額的40.2%，既能保證勞動者維持基本生活需求，又不至于因為基礎工資所占比例過高而相對降低績效工資的激勵功能。

（2）福利補貼

福利補貼是酒店為滿足勞動者的生活需要，在基礎工資收入以外，向職工提供以貨幣、實物或其他形式的特殊性補貼，這類補貼包括：政府指令性的，如社會、醫療保險、帶薪年休假、降溫費等；企業對某些方面的專項補助，如物價補貼、計劃生育專項補貼及酒店內部的伙食補貼等。福利補貼是體現酒店對職工的歸屬感受，以增強職工的凝聚力和向心力，福利補貼按人頭分配，與個人資歷、工作效率無關，占職工薪酬總額的7.1%。

（3）績效工資

績效是指業績和效益，是勞動個體專業技能和工作效率的統一體現，績效工資與所在部門績效和個人績效考核結果成正比，職工的工作能力越強、工作效率越高，得到的績效工資就越多。績效工資是薪酬激勵機制的最重要組成部分，占薪酬總額的52.7%， 其設計科學與否直接關系到薪酬激勵機制是否有效。薪酬激勵力度與薪酬結構的關系為：酬薪本息激勵力度=績效工資（占薪酬總額的%）/ （基礎工資%+補貼%）×100%

上述公式顯示，績效工資權重比例越大，薪酬激勵力度就越大，反之，基礎工資、福利補貼權重比例越高，激勵力度就越小。實踐證明，績效工資的權重比例并非越大越好，績效工資權重比例過大會使勞動者實現利益最大化時，變相損害客戶利益，權重比例過小則對薪酬影響甚微，不能發揮出激勵作用。

為充分體現酒店績效分配制度的科學性、合理性，在進行內部績效評價與考核時，應分清評價對象，既要明確界定到崗、到人、到責，又要進行科學分類，如后廚、前臺、客房和餐廳人員等不同崗位的人員。在評價手段上應該明確主要手段和輔助手段，目前酒店普遍采用的量化考核辦法，但在一定程度上難以體現對基層管理人員、高層管理人員的評價，所以還必須要有相應的補充或輔助手段。此外，在運用具體的量化考核手段時，要科學設計相關指標、參數及權重。在評價步驟上，注重短期、中期、遠期等階段評價與整體評價的平衡。

綜上所述，在諸多的激勵因素中，薪酬激勵無疑是最直接、最有效的一種，因為薪酬除了具有經濟性特點之外，還與職工的成就感、貢獻、社會地位緊密相連。因此，科學設計薪酬激勵機制、搭建良性競爭平臺、合理分配績效工資，是酒店激發職工潛在能力的主要動力，也是酒店現代人力資源管理最重要的內容。