基于“一人多崗”結構調整的企業工作效率提升策略

陳海霞

文章主要針對“一人多崗”結構調整的企業工作效率為出發點，淺析“一人多崗”內涵，根據實踐研究總結如下工作效率提升有效策略，并且制定詳細管理方案。目的在于激發“一人多崗”結構對企業發展的價值，根據專業職能培訓，提高企業職工綜合素質，打造專業性技術團隊真正提升企業工作效率。

企業資源合理配置，崗位分配恰當是現代化企業發展重要要求，同時也是保證企業業務安全有序完成的主要前提。以“一人多崗”結構調整企業崗位分配，在一定程度上提升了企業工作效率，同時有效整合企業人力資源，為企業發展提供更多支持動力。

一、淺析“一人多崗”

所謂“一人多崗”，一人擔任多個崗位負責人，“一人多崗”的落實要求工作人員不僅具備多崗位操作能力，還要定期參與考核培訓，結合實踐工作提升崗位職能。在“一人多崗”發展基礎上延伸出“一崗多能”。員工順利通過技能考核培訓，掌握多種職位技能，這種背景下就可以順利操作多個崗位，進而全面落實“一人多崗”。“一人多崗”對員工提出更高專業要求，企業作業車間的值班長或者生產骨干等，都可以參與“一人多崗”職業培訓，獲取更多專業技能晉升機會，比如高級工、高級技能等。“一人多崗”形式注重普通員工培訓，樹立“精一崗、會二崗、懂三崗”目標。

二、匯益-A公司“一人多崗”培訓實踐研究

匯益-A公司裝置投入生產之后，操作職工多數都一直安于現狀，確保自身崗位操作正確，不關心其他崗位操作，導致某一操作環節職工下崗或者缺失，其他崗位職工不能代替操作，生產操作效率下降。企業現代化發展結構調整，員工隊伍出現明顯變動，尤其是骨干員工外流，生產操作隊伍操作質量嚴重下降。操作裝置甚至面臨生產操作中斷威脅，這期間崗位職工操作問題凸顯出來。面對這種情況，調動其他崗位“老員工”補充崗位缺失，但是卻不能馬上流利操作。

基于“一人多崗”結構調整，企業選擇A公司車間進行操作結構調整實踐研究。在一人多崗的調整下，是否可以精簡人員，是否可以完成上年的營業額，單位內部成本是否可控，是否可以有效解決員工薪酬和付出勞動力匹配的問題。實踐研究周期為1年（2016-2017）。根據2016年車間人員期間參與“一人多崗”職位培訓，不僅可以熟練操作自己職責崗位生產，還掌握其他崗位操作。

實踐研究周期結束，對車間人員進行專業技能測試，2017年對職工進行考核發現經過一年周期的培訓職工整體技能素質提高明顯，并且整年創造經濟效益高于2016年。期間一班職工還參與了多個專項技術比賽，2名職工獲得專業技術狀元，5名職工獲得高級技工證書，1名職工獲得優秀職工獎勵。2017年績效考核：24人因技能不達標被扣績效，管理人員1人被降職降薪。2017年年中舉辦技能大賽：5人技能加薪，優秀師傅2位加薪，優秀管理者2人加薪。2017年年終技能比賽獎勵7.6萬，12人獲得總經理特別獎，獎金1000元/人+6天雙飛游。2017年比2016年增加了技能培訓26人次，液壓傳動基礎知識全員普及2場。表1為匯益-A公司“一人多崗”培訓實踐對比（2017年營業額比2016年營業額上升2.6%）

根據實踐研究對比發現，“一人多崗”結構調整整體上對整合人力資源，提高勞動生產率和資源配置起到很大推動作用，具體體現在壓縮冗員，有效地降低企業內部成本，同時提高了員工的薪酬，使留下的骨干隊伍更加穩定，當然實際落實中因為崗位技能培訓以及考核等，職工壓力增加，需要制定更優化策略，提高工作效率。

三、基于“一人多崗”結構調整的企業工作效率提升策略

（一）規范“一人多崗”管理制度，打造長效生產機制

領導人員仔細了解職工隊伍，同時針對職工隊伍中落實“一人多崗”不足加以分析，展開專業性技術培訓。組織職工技能培訓研討會，同時組建專業多技能培訓團隊，制定“一人多崗”培訓規定，綜合問題處理思路與效率提升等觀點。統籌規劃培訓方法、激勵手段、組織機構以及考核辦法等，同時領導人員也需要做好職工分工。領導人員針對人員職位管理進行總結匯報，總結管理經驗進行下一輪管理培訓方案規劃。規范“一人多崗”管理制度，重新界定管理培訓流程，增加“一人多崗”培訓申報程序。改變傳統多技能培訓方式，以層次遞進方式剖析管理制度不足，針對性、目的性解決問題，從而打造長效生產機制，保證“一人多崗”結構調整下企業職工工作效率。

（二）充分結合激勵、考核手段，提高技能培訓質量

根據之前對“一人多崗”結構調整經驗總結，加大職工多技能培訓力度，并且合理安排技能培訓時間，改變職工在工作之間之外消極培訓現狀。提高職工學習積極性，需要針對之前提出的企業“一人多崗”責任制考核辦法進行完善補充，協調激勵、考核關系，以實際薪酬、獎金等帶動職工參與培訓積極性。只有職工職業操作專業技能提升，工作效率才會達標。以獎金為職工參與培訓的推動力，為職工創造更多機會，職工獲得第二崗位資格的相應獎金系數提高，以此類推，獲得職位資格越多，獎金系數越高。這種經濟杠桿形式的管理手段，很大程度上帶動了職工參與崗位培訓的積極性。制定嚴格考核制度對職工崗位職能進行培訓，并且管理人員將職工劃分為小組形式，生產管理副主任作為小組組長，針對職工專業技能進行嚴格考核。上崗資格調配與調整，也會影響獎金系數，正因如此，職工專心學習，獲得更多技能或者更高技能資格的積極性提升。

“一人多崗”職業技能培訓不斷擴增，崗位職能員工勝任數量增多。特別是操作人員，擁有更多崗位選擇空間。一旦員工因為突發情況離職或者休息，崗位操作不會受到過大波動，操作人員應變能力明顯提高。操作人員互幫互助，對操作問題妥善處理，打造協作有加的工作環境，面對各種問題做到應對自如。

（三）增加多樣化管理形式，匯聚強大發展推動力

“一人多崗”結構調整基礎上，崗位培訓工作如火如荼的展開。利用崗位責任道德培訓方式凝聚職工力量，并且增添更多管理形式，注重職工素質提高培訓。利用學習型、師徒型培訓形式，更全面進行職工培訓。為職工創造良好參與培訓的機會與環境，做到相互學習的同時，積極性與專業性都得到提升。根據具體崗位操作考核職工專業技能，打造系統型工作模式，崗位人員責任心提升，整體工作效率明顯提高。

四、結語

綜上所述，現代化企業改革，積極融入“一人多崗”管理結構，加大崗位技能培訓，幫助企業充分利用人力資源，并且提高勞動生產率。同時為企業打造專業隊伍，職工綜合素質提高，企業在市場發展中的競爭力明顯增加。“一人多崗”結構整合，縮短企業生產周期，減輕生產壓力，為職工創造深造機會。（作者單位為上海匯益控制系統股份有限公司）