新經濟條件下成本管理存在的問題與對策

董夢瑤

新經濟條件下的成本管理是利用現代化的成本管理方法和理念對企業的各項經濟活動所需的成本進行科學合理的核算，增加企業的盈利空間，以較強的經濟實力來實現自身的發展壯大。同時，新經濟條件下的成本管理依據市場經濟的發展特點和需求，實施了新的管理機制與體制，有效防范企業的經營風險，降低企業的損失，并減少不必要的資源浪費，增強企業的核心競爭力。隨著國際經濟、政治格局的變化，以及我國經濟體制的改革，企業發展的內外部環境發生了轉變，國內企業間以及國際企業間的競爭日益激烈，為了擴大發展空間和市場，企業積極調整和優化管理戰略，尤其是提高關系企業經濟效益和經濟實力的成本管理水平，已成為當下各個企業的管理重點。

一、新經濟條件下成本管理存在的問題分析

國內的成本管理基于舊經濟體制的成功做法，參考國外科學的成本管理形式，有了很大程度的發展，而且出現了很多先進典型，比如早期邯鄲鋼鐵的科學管理形式——企業模擬市場、成本一票否決，之后著名家電公司長虹“以市場為主導”的成本管控形式、海爾集團的“市場鏈”管控形式等，均象征著我國成本管理實踐有了較大突破，可是這體現的并非我國的總體水平，中國成本管理的總體水平，從某個角度而言還很低。立足于總體而言，我國成本管理運用的措施比較滯后，并且運用的成效也不突出，詳細來說，存在下述幾方面的問題：

（一）資金占用導致財務成本過高

1.1.1企業采購成本過多。一些自營比例較高的企業需要大量的采購資金來購置貨物，這些采購資金在成本費用中占到了80%左右，采購資金過多直接減少了流動資金。企業為了保證流動資金會采取如借貸等渠道進行籌資，直接加大了財務成本。流動資金的重要性在于企業的流動資金每次周轉所產生的經營收入以及創造的利潤，所以企業的流動資金能否正常周轉直接決定了企業的盈利情況。此外，貨物銷售的波動性也會造成了企業資金回籠的不穩定，流動資金的短缺會嚴重影響企業采購、生產經營、管理等各個環節的良性運轉。

1.1.2賒銷比例偏高。在當下激烈的市場競爭環境里，大多數企業為了自己銷售渠道的穩定、產品銷路的開拓、存貨的減少、營業額的增加，不得不向客戶提供賒帳銷售服務。過多的賒銷占用了流動資金，加大了企業資金流轉的壓力，還極大的增加了企業的經營風險。

（二）未科學合理地規劃采購活動

以價格為導向進行采購，未做到按需采購。企業未根據實際需求制定詳細的采購計劃，賦予了采購人員較大的自主權限，遇到商品價格變化較大時只電話請示上級就更改采購數量，甚至采購一些計劃外且暫無使用需求的商品，表面上是節約了一些成本，但極易導致商品配比不平衡，無用的商品積壓更是會增加成本費用。還有的企業采取過量采購的方式來獲得更低的進貨價格，使得貨物囤積，倉儲管理難度增大，不僅占用了過多的流動資金，還產生一些不必要的維護費用。另外，未建立合理的供貨商管理體系，有的企業還停留在簡單的比價選擇供應商的階段，沒有購買到質優價廉的商品，短期的合作也不利于企業貨物利潤的轉化。甚至采購到劣質商品，未經嚴格檢驗的商品投入使用會直接造成質量隱患，不利于企業的長遠發展。

（三）成本管理目標單一

目前，部分企業的成本管理缺乏科學性與系統性，主要體現在：1）缺乏長期規劃，注重眼前利益而忽略長遠利益、重視表面利益卻忽視根本利益、只能看到顯性利益卻看不到隱性利益，這些企業無法在長遠的發展和科學的布局上正確的管理自己的成本，存在一定的盲目和被動性，反過來又影響成本管理作用的發揮；2）盲目追求節約，由于成本和利潤存在一定的內在聯系，節約雖然可以實現一定程度上的成本控制，但并不是絕對的，盲目的節約成本反而會影響正常經營，還需花費來補救，是一種得不償失的做法；3）管理層的綜合素質有待提高。企業成本管理要抓住每一個降低成本的機遇，尤其是在大額資金的使用上，由于管理決策層缺乏發現機遇的意識以及抓住機遇的魄力和擔當，導致企業決策延誤，進而影響成本管理的順利進行。

總而言之，在成本管理存有的不足很多，不止在理論探究層面存有不足，實踐方面也存有諸多缺陷。造成此些問題的要素眾多，和成本管理自身有一定的關系，和企業的產權機制、管理體系乃至政府的經濟背景也有一定的關系。

二、完善新經濟條件下的成本管理的有效對策

對于企業競爭而言，成本是一個非常關鍵的內容，基本上每一家公司均把成本視為管理的一個核心內容，基于我國現代企業中成本管理在實務與理論方面存有的缺陷，其運用進程緩慢。

（一）增強成本管理意識

成本管理意識是有效指導開展成本管理工作的基礎，是實現價值創造型成本管理模式的重要支撐，有著舉足輕重的作用。尤其是企業的高層應帶頭站在戰略高度，積極學習成本管理知識，要樹立正確的成本管理意識，將成本管理看做是一項整體性、系統性的工程。同時樹立起戰略成本觀念，有機整合成本管理與企業的發展戰略，合理有效地指導資源配置、薪酬設計、售后服務以及產品研發等活動的成本控制工作，逐步形成企業整體的戰略成本管理模式。另外，企業高層管理者還必須不斷調整和優化戰略成本管理模式，使之與企業的實際情況相符，并能夠滿足企業戰略發展的要求：一是投資，投資的目標是創造更多的價值，因此投資前應依據凈現值法則，對投資項目的成本支出與收益進行評估；二是籌資，綜合考慮企業的資本結構和成本，努力實現以最低的成本籌資獲取最大的企業價值；三是生產經營，成本管理要貫穿于經營的全過程，結合戰略成本管理與企業價值，優化價值鏈成本控制。由于企業在生產大量高質低價無差異化的產品的同時，還要根據具體的行業需求生產特定的產品，所以企業應結合企業生產能力，深入分析與研究市場競爭環境、社會價值鏈、目標市場，制定領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略等成本戰略，進而獲得成本競爭優勢。

（二）施行精細化管理

首先，制定量化考核監測機制。建立能夠及時、動態反映各項經營成本指標完成情況的控制臺賬，調動員工積極性。同時，定量分解全部的經營成本，計量各個環節、各個崗位、各個單元的成本。一是要動態監測各項成本管理指標，成本管理本就是動態的過程，應考慮選取不同的崗位或部門，隨時隨地開展成本管理指標監測，確保監測數據的準確性；二是動態調整成本控制，根據成本管理指標監測的結果動態調整成本控制，既包括根據成本管理目標，堅持連貫性和延續性原則，調整監測指標，使之滿足新的形勢和要求，還要有計劃地修正日常成本管理中的指標數據，提高其實效性和可操作性；三是量化考核，由企管辦結合報送資料制定科學合理、操作性強的考核細則，明確考核指導思想、目標、考核標準、執行部門、獎懲措施等內容，并廣泛征求各部門意見，不斷優化完善。經審批后的考核辦法要印發各個崗位，規范和引導全體員工的工作。其次，降低不必要的經營損耗。損耗是指帳面庫存額與實際盤點庫存額中間之差距，引發損耗的原因包括變價損耗、廢棄損耗、不明損耗三種類型，為了有效降低這種差距，應建立健全損耗防控體系。具體包括：一是進場管理，嚴格進貨、廠商進入、商品移出入、員工出入等管理；二是店鋪管理，強化夜勤工作、專柜人員、員工購物、防盜、兌換品券等管理；三是收銀管理，確保收銀基本動作落實、收銀員安全、收銀系統穩定；四是部門管理，科學制定部門變價時機及權限，定期開展盤點工作，制定自用商品使用規則，保證標價準確。

（三）成本管理與技術、流程和組織結構相結合

現代成本管理的主要理念之一便是強調成本和技術有效融合，高度關注組織架構、流程、技術對成本所產生的影響，強調消除各種員工之間、部門和部門之間、本錢和手藝之間的范圍，建立起由企業總經理、主管項目的經理、班長、組長、銷售員工、財會人員、技術工作者等形成的涉及多個部門、多個組織的成本管理架構，注重團隊的協作。現代成本管理論證重點指出，組織結構、規劃、手藝、過程等對成本具備不可以忽略的影響。

（四）完善商品采購工作

首先，按需采購，確定倉儲“警示值”，在確保正常銷售的前提下，將需求視為進購產品的重要根據，全面依照采購方案進行。如果碰到個別狀況，需要修訂采購計劃，也應當全面按照有關規定，上報有關部門審核批準，嚴禁主觀臆斷和肆意妄為，減小企業高層利用手中的權力，避開各種控制、法規、審查，達到尋求和維護既得利益的空間；其次，創建安定、長效的供應商管理機制。依照產品類型，各自選取三個以上的供應商，構成供貨梯隊。同時，為較為長久的產品供貨商創建誠信檔案。著重將采購商品的成交價格、質量好壞、是不是在規定的時間內發貨、問題處理狀況等記錄在冊。并和供應商簽訂權責明確的長期供貨協議，確保貨源與采購價格的穩固；再次，強化采購商品質量監管。派人跟單監視直接向生產單位訂購貨物的大宗產品的生產，全面地對產品質量進行把關；買回來的商品在入倉時，要恰到好處的增加抽樣檢測的數量，而且要拆開箱子對產品進行檢驗，是不是和之前訂購產品一樣，特別是貨箱有被打開的跡象時更應核驗。最后，大宗商品的采購實施招投標制度。采購部應負責持續提升大宗商品采購的招標比重，大多數均應該采用招標形式，便于在產品價格與質量方面占據有利地位。

三、結束語

總之，成本管理作為企業管理的關鍵內容，在新經濟條件下必須深入探討其存在的問題，以完整的管理理論體系和環節，不斷優化、完善企業成本管理，提高企業資金的使用效益，增強企業的綜合實力，為企業更好地應對各種競爭夯實經濟基礎。（作者單位為東北農業大學經濟管理學院）