石油企業(yè)成本管理的機制與方法

徐偉妮

石油企業(yè)與其他企業(yè)相比，具有發(fā)展規(guī)模大，產(chǎn)業(yè)種類多，管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工作重點分散的特點。同時，隨著計算機技術(shù)和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)難以滿足企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。石油企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)信息化環(huán)境和激烈市場競爭的成本管理模式，通過建設(shè)創(chuàng)新的成本管理模式，從管理層面上提高企業(yè)的核心競爭力。

一、成本控制的意義

石油是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，在資源循環(huán)利用中起著重要角色，其成本核算不僅貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)的始末，亦決定著企業(yè)的盈利水平和未來發(fā)展趨勢。隨著全球經(jīng)濟化的發(fā)展，各國之間的貿(mào)易聯(lián)系越來越緊密，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，我國的石油價格由于受到國外石油市場容量和交易量的影響， 2016年油田歷史上首次出現(xiàn)整體性虧損。因此，為了有效的提高我國石油企業(yè)的市場競爭力，從成本核算和控制方面出發(fā)，高效的使用資金，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

二、成本管理現(xiàn)狀

（一）成本控制壓力較大。目前，石油行業(yè)雖然實現(xiàn)了整體盈利，但總體經(jīng)營狀況不是很好，很大程度上受油價波動的影響與制約，必須進一步加大成本控制力度。石油企業(yè)成本控制是一個系統(tǒng)性的問題，很多成本不是財務(wù)人員能夠控制的，生產(chǎn)過程中的材料費、運輸費、工程施工等費用都需要業(yè)務(wù)部門進行控制，如石油企業(yè)上市部分材料費、能耗費等關(guān)鍵成本得到有效控制，油氣完全成本就能夠降下來，未上市部分折舊折耗及攤銷降下來，經(jīng)營狀況就會進一步改善。因此，不能只依靠財務(wù)人員來控制成本，只有全員壓擔(dān)子、全過程監(jiān)管，才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。

（二）成本控制措施不夠。在當前的成本控制措施中，資金計劃管理不夠，沒有對資金業(yè)務(wù)進行動態(tài)管理，資金使用管理也不到位，資金支付的杠桿作用沒有發(fā)揮出來，特別是過于依賴財務(wù)和成本報表，利用報表去管理成本的缺陷是很明顯的，報表上的反映是已經(jīng)發(fā)生的成本，只能作為下步工作的參照，不能對已經(jīng)發(fā)生的成本進行控制，必須將工作重心前移，實現(xiàn)事前、事中、事后全過程控制。所以，完善成本控制措施，提升預(yù)算控制力，提高資金使用率，推進挖潛降成本，實現(xiàn)事前控制和過程控制，才能真正做好成本控制工作。

三、成本控制措施

（一）實行全員成本控制。財會部門作為預(yù)算控制的具體執(zhí)行部門，不斷加強與業(yè)務(wù)部門的有效溝通，提高成本控制的前瞻性。尤其是在成本控制過程中，實行全員和全過程的成本控制，管理部門按照各自的業(yè)務(wù)職能，層層把關(guān)，逐級簽訂責(zé)任書，建立起一個人人關(guān)心成本控制，人人參與成本控制的良好氛圍，使成本管理與基層班組經(jīng)濟核算掛鉤，有利于提升成本管理的緊密性、可行性。

（二）實施成本歸口管理。各業(yè)務(wù)部門負責(zé)低值易耗品、辦公用品的管理工作，提出年度、季度低值易耗品購置計劃及辦公費計劃。各下級單位具體實施本單位的成本費用，對本單位預(yù)算范圍內(nèi)的費用自行統(tǒng)籌安排。對超預(yù)算的費用實施層級審批制度。使若干不同層次的成本責(zé)任實體，形成一個縱橫相交的控制體系。

（三）強化成本體系建設(shè)。牢固樹立全面預(yù)算管理理念，將一切收入和投資納入預(yù)算管理，將所有的經(jīng)濟活動都納入到預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中。通過自上而下、自下而上的指標細致分解，層層落實，使各個部門的方向明確、責(zé)、權(quán)、利目標清晰。變事后控制為事先預(yù)測和過程控制。

（四）注重成本精細管理。重點加強對辦公費、電話費等單項費用的管理，加強接待、車輛等相關(guān)性的管理制度，按照單個費用在整體費用當中的比重，實施重點控制。如材料費控制方面，重點把好計劃審批關(guān)、物資質(zhì)量關(guān)、入庫監(jiān)督關(guān)，消耗控制關(guān)“四個關(guān)口”，對于可循環(huán)利用材料，循環(huán)利用，盡量延長其壽命，真正做到物盡其用，以提高材料的利用率。燃料費控制方面，應(yīng)用新技術(shù)、新方法，最大程度的提高燃氣燃燒效率。通過對燃氣用量消耗的有效控制，燃氣費用將會同比有效下降。工程款支出控制方面，實施全過程控制，提高一次性作業(yè)合格率，避免重復(fù)返工。間接費控制方面，建立費用申報制度，使發(fā)生的費用嚴格按照制度執(zhí)行，對于違反制度的費用不予確認。

四、結(jié)語

石油企業(yè)應(yīng)認識到成本工作的重要性，積極轉(zhuǎn)變觀念，探索新形式下發(fā)展需要的財務(wù)成本運行模式，推進財務(wù)管理不斷向業(yè)務(wù)領(lǐng)域、生產(chǎn)經(jīng)營全過程延伸，為推動經(jīng)營財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供強有力的支撐點。（作者單位為長慶油田礦區(qū)事業(yè)部社會保險中心）