A醫(yī)院傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的問(wèn)題研究

秦國(guó)美

[摘要] 全面預(yù)算管理是一整套綜合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，目前已成為各級(jí)醫(yī)院提高運(yùn)行效率的重要途徑。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)性工作之一就是對(duì)既往傳統(tǒng)預(yù)算管理的不足進(jìn)行分析。該文對(duì)A醫(yī)院2016年及以前的預(yù)算管理中存在的不足進(jìn)行觀察，對(duì)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，旨在為該院實(shí)施全面預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)。

[關(guān)鍵詞] 預(yù)算管理；醫(yī)院；問(wèn)題；方法

[中圖分類號(hào)] R19 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1672-5654（2018）11（c）-0099-03

[Abstract] Comprehensive budget management is a comprehensive set of operating mechanisms， which has become an important way to improve operational efficiency at all levels of hospitals. One of the basic tasks of comprehensive budget management is to analyze the shortcomings of past traditional budget management. This paper observes the shortcomings in budget management of hospital A in 2016 and that before， and analyzes the problems existing in budget management， aiming to lay the foundation for the implementation of comprehensive budget management.

[Key words] Budget management； Hospital； Problem； Method

如何加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部系統(tǒng)化、科學(xué)化管理，提升財(cái)務(wù)管理水平，提高醫(yī)院服務(wù)體系的運(yùn)行效率，成為擺在各級(jí)政府和醫(yī)院管理層面前的一道難題[1]。全面預(yù)算管理是一整套綜合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，目前已成為企業(yè)提高效率的有力工具[2]。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)性工作之一是對(duì)既往傳統(tǒng)預(yù)算管理的不足進(jìn)行分析[3]。現(xiàn)將A醫(yī)院2016年及以前的預(yù)算管理中存在的不足進(jìn)行觀察和分析，并提出對(duì)策，旨在為該院實(shí)施全面預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)。

1 A醫(yī)院2016年及以前預(yù)算管理情況

1.1 預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)

A醫(yī)院在2016年及以前與醫(yī)院預(yù)算有關(guān)的結(jié)構(gòu)主要有醫(yī)院職工代表大會(huì)、院長(zhǎng)辦公會(huì)、財(cái)務(wù)處以及各職能部門和臨床科室4個(gè)層次。未設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)及預(yù)算管理辦公室等預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)，其中職工代表大會(huì)、院長(zhǎng)辦公會(huì)代替預(yù)算管理委員會(huì)行使決策權(quán)，預(yù)算管理的日常工作主要由財(cái)務(wù)處完成，預(yù)算主要由各職能部門和臨床科室完成。A醫(yī)院預(yù)算管理采用院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，預(yù)算管理的執(zhí)行由財(cái)務(wù)處組織、各預(yù)算執(zhí)行部門共同完成。

1.2 預(yù)算的編制流程

預(yù)算的編制主要由醫(yī)院財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)完成，主要采取“由上而下”的方式進(jìn)行，每年年底，院長(zhǎng)辦公會(huì)根據(jù)上級(jí)部門的要求以及第二年醫(yī)院預(yù)期發(fā)展情況、財(cái)務(wù)處提供的前一年完成的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)決定第二年醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，醫(yī)院財(cái)務(wù)處根據(jù)院辦公會(huì)要求對(duì)于預(yù)算進(jìn)行編制，將預(yù)算分解到各業(yè)務(wù)部門（包括臨床科室、輔助科室和行政科室），征求各部門意見(jiàn)，對(duì)于各部門的意見(jiàn)由財(cái)務(wù)處組織相關(guān)職能部門對(duì)預(yù)算討論并進(jìn)行部分調(diào)整，修改的預(yù)算方案由財(cái)務(wù)處上報(bào)院長(zhǎng)辦公會(huì)，審核通過(guò)后交由醫(yī)院職工代表大會(huì)批準(zhǔn)，報(bào)上級(jí)主管部門及財(cái)務(wù)部門后由財(cái)務(wù)部下達(dá)至各部門，各部門遵照預(yù)算執(zhí)行。在預(yù)算編制過(guò)程中，醫(yī)院財(cái)務(wù)處處于主動(dòng)和核心位置，不僅起“上傳下達(dá)”作用，還起領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用。

1.3 預(yù)算編制內(nèi)容和方法

①預(yù)算編制內(nèi)容。編制內(nèi)容主要為業(yè)務(wù)預(yù)算，其中收入包括醫(yī)療收入（門診患者收入、住院患者收入和其他醫(yī)療收入）和非醫(yī)療收入（與醫(yī)療服務(wù)無(wú)直接相關(guān)性的教學(xué)、部門培訓(xùn)等科教收入、財(cái)政補(bǔ)助收入和其他收入）；成本包括醫(yī)療成本（藥品、醫(yī)療耗材、人員經(jīng)費(fèi)、設(shè)備購(gòu)置、維護(hù)等與醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)直接相關(guān)的成本）和非醫(yī)療成本（教學(xué)、培訓(xùn)、科研投入、管理費(fèi)用等與醫(yī)療服務(wù)無(wú)直接關(guān)聯(lián)的活動(dòng)產(chǎn)生的成本）。

②預(yù)算編制方法。預(yù)算期：即預(yù)算編制的周期，預(yù)算期固定為一個(gè)年度，安排在每一年年底對(duì)第2年進(jìn)行預(yù)算編制。

預(yù)算目標(biāo)確定：預(yù)算收入目標(biāo)的確定使用基數(shù)加成法，以上一年實(shí)際收入為參考，綜合考慮政府撥款情況、下一年度醫(yī)院新技術(shù)開展等影響醫(yī)院收支的因素，由院長(zhǎng)辦公會(huì)決定一個(gè)適當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)比率，以此確定醫(yī)院預(yù)算期的目標(biāo)，但醫(yī)院確定的增長(zhǎng)率為一個(gè)相對(duì)彈性的數(shù)值，最終總的收入由各科室匯總確定；結(jié)余目標(biāo)的確定同樣使用基數(shù)加成法，以上一年完成的結(jié)余為基數(shù)，充分考慮各種可能出現(xiàn)的影響因素，最后院長(zhǎng)辦公會(huì)確定一個(gè)適當(dāng)?shù)谋嚷省?/p>

營(yíng)業(yè)成本確定：在編制預(yù)算中將營(yíng)業(yè)成本分為變動(dòng)成本（主要包括藥品成本、醫(yī)用耗材成本、其他醫(yī)療成本和績(jī)效獎(jiǎng)金支出等）和固定成本二類。

醫(yī)院內(nèi)部預(yù)算目標(biāo)的分解：醫(yī)院內(nèi)部基層科室的目標(biāo)也使用基數(shù)加成法，但需要考慮每一個(gè)科室第2年新業(yè)務(wù)開展情況、技術(shù)引進(jìn)情況以及相關(guān)政策變化影響的嚴(yán)重程度，由科室自行決定該部門的增長(zhǎng)率，但需要以確定的醫(yī)院總體增長(zhǎng)率為參考；醫(yī)院結(jié)余目標(biāo)也以同樣方法確定。各目標(biāo)分解至科室為止，未再按工作崗位等進(jìn)一步細(xì)化分解，同時(shí)預(yù)算僅以預(yù)算期為單位，未按時(shí)間維度將預(yù)算目標(biāo)再進(jìn)行細(xì)化。

1.4 預(yù)算執(zhí)行和控制

①預(yù)算執(zhí)行。醫(yī)院年度預(yù)算編制完成后，各預(yù)算部門具體負(fù)責(zé)該部門預(yù)算的執(zhí)行，因預(yù)算指標(biāo)未再細(xì)化分解，執(zhí)行是以部門為單位。預(yù)算執(zhí)行以資金支出為中心，由申請(qǐng)支出部門提出申請(qǐng)，按醫(yī)院規(guī)定流程由相關(guān)人員或者部門審批，不同金額的支出由不同人員負(fù)責(zé)審批，除金額較大的支出外一般不需要事先提前申報(bào)資金支出計(jì)劃。